论文部分内容阅读
2015年，佩奇和布林宣布谷歌重组，创办一家新的控股公司Alphabet，两人分别出任CEO与总裁职位。重组之后，原来的谷歌将成为Alphabet的全资子公司；在核心互联网业务之外的公司将脱离原谷歌，变为Alphabet旗下的独立子公司，并拥有自己的CEO。最终，Alphabet旗下公司包含了谷歌、Calico、LifeScience、Google X等8大子公司。
Alphabet的决定不仅野心勃勃，也明显带有拉里·佩奇的做派：大胆、创新、果决。还从来没有哪家公司会像谷歌一样在春风得意之时将自己“大卸八块”，也不会在现有品牌全球首屈一指之时打造一家拥有新名字的新控股公司。
关于谷歌重组的意图一时众说纷纭，当时的谷歌执行董事长埃里克·施密特出版《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，解密谷歌这一举措的远见。四年过去，Alphabet已经旧貌换新颜，成长为一家规模更大且更为复杂的企业。这些变化也带来了新的经验和原则，在最近出版的新书“谷歌官方三部曲”中，施密特首次披露了谷歌和Alphabet目前所使用的五大原则，人们终于可以拨开迷雾，看到谷歌是如何让那些被公司视若珍宝的创意精英们保持十足的劲头，并持续打造惊人项目的。
流程是一门艺术，也是一门科学，是借助信息工具和信息体系将一件必须要完成的事情压缩为一系列清晰记录的步骤。有了流程就有了规模拓展。要想实现企业的可盈利增长，流程是必不可少的。
然而到了一定时期，流程便开始占据主导地位，变得根深蒂固，甚至能够跃于常识之上。用谷歌业务运营负责人克里斯滕·吉尔的话来说，流程会让高管们“失去肌肉记忆”。人们不再思考，反而只是依靠流程来做决定。随着流程的日益完善，人们的判断力却渐渐减弱。集中管控和一贯性在一端，分散式的混乱在另一端，而企业就好像一个巨大的钟摆，在这两头左右摇摆。在大型企业中，这个钟摆总会被牵拉回管控的一边。但是，一家初创公司或任何一家努力做大事和实现创新的新企业，都会偏向于混乱的一边。
举个例子。2014年，YouTube的首席执行官苏珊·沃西基为2015年的运营预算进行交涉，但对结果并不满意。预算流程规定，运营经费的分配要与收入相对应：如果你能得到更多的收入，就能有更多的经费来经营你的事业。这种处理预算的方法很典型，在将效率作为首要目标的前提下，这种做法是说得过去的。
但是，典型的首席执行官都明白，预算的制定不应该以当下财年所得的收益为标准，而应以几年之后此项目的潜在最终市场价值为标杆。为了得到自己认为所需的投资，苏珊与谷歌的预算流程做着斗争，但她同时也知道，如果YouTube是一家独立的公司，那么她就能投奔风投群体，在短短几天的时间里轻松获得比她想象的预算多出许多的资金。对这家归属于大公司的小公司来说，这套流程已然成为一种障碍。
一家公司在变为大型公司之后，便会将几乎所有注意力和资源都集中在核心业务上。这种做法虽然有其道理，却给没有与企业核心紧密联系的新业务设下了巨大的阻碍。对付这些问题的解药，就是打破你自己的流程。这往往需要公司的一位高级领导者提供“空中掩护”。也就是说，要有一个有足够力量和权威的人，出来宣布不遵守规则是没有问题的。
《谷歌方法》讲述了谷歌地图的创业故事，其创始人约翰·汉克的Niantic实验室，就是谷歌在早期为打破流程所做的一个尝试。2004年，谷歌收购了约翰·汉克的创业公司锁眼（Keyhole）。汉克及其公团队提供的技术，推动了谷歌地球的推出。
2011年，汉克想做一个可將手机、谷歌地图产品，以及一种叫作“增强现实”的新兴体验融为一体的新的游戏平台，以供人们在现实世界中进行数字游戏。他决心离开谷歌，好开创这番新的事业，但当他将自己的决定告知拉里·佩奇的时候，拉里的回应却让他出乎意料。拉里认同约翰应该开创自己的新业务，但他表示，这个项目应该在谷歌内部进行。
约翰成立了自己的项目实验室，他将其命名为Niantic。其薪酬体系以及决策制定都是独立的。这个实验室的设立虽然艰难，但细节问题一经解决，约翰和他的团队便有空间设立自己的雇佣体制，打造自己的办公室，在不受诸多谷歌产品团队牵制的环境下工作，并且通过一个精简许多的流程推出产品。在一家大公司之中，这要算所能达到的与初创公司最相近的环境了。
Niantic最先推出的是一款叫作FieldTrip的手机应用程序，又在2012年推出了一款叫作Ingress的多人游戏，内容有些像一款拥有科幻故事主线的夺旗游戏。Ingress的成绩不尽如人意，但为“精灵宝可梦Go”铺好了路。由Niantic（与口袋妖怪公司和任天堂联手）打造的精灵宝可梦游戏，于2016年的夏季风靡了美国及全球其他国家。
这次尝试，让汉克得到了实现创意和见证创意成功的机会，而谷歌则从中看到，为强有力的领导者提供在公司内部成立初创公司的资源不仅可行，还有可能得到喜人的成效。
对Niantic实验室的管理经验之所以奏效，除了约翰·汉克的有效领导之外，还有一个原因：他们做对了产品。他们相信，数字科技能在现实世界中创造令人称奇的游戏体验，今天看来，在这个洞见上下注是很靠谱的。
直到今天，最好的产品仍然是那些以科技洞见为基础的产品，也就是那些通过新的方法运用一两项科技来解决重大问题的独特洞见。
谷歌最近刚刚碰到的一个新的实例，更是将这些洞见的力量彰显得淋漓尽致。谷歌的研究团队中有一位名叫吉姆·麦克法登的工程师，几年之前，他开始研究如何以匿名方式观察用户行为，并对这些观察结果进行大规模的线性回归分析。这种做法有可能帮助谷歌提供更精准的个性化用户体验。他意识到，这个功能或许会吸引谷歌其他团队的兴趣，于是便为此创造了一个应用程序编程接口。一些YouTube的工程师听说了这项功能，于是抓住机遇，借此更精准地为用户推荐视频播放完之后接着该看的内容。他们将这一革新用到了实处，也得到了令人惊喜的收效：视频播放量增加了。 与此同时，一位名叫克里斯托斯·古德鲁的工程总监正好刚从谷歌的商务团队调到YouTube。当时，YouTube所用的最重要的衡量标准便是视频播放量，而这个数字也恰好在吉姆·麦克法登的系统的刺激下得到了可喜的增长。克里斯托斯来自商务团队，在那里，用户花费金钱的多少才是衡量业绩的标准。克里斯托斯认为，在YouTube的世界里，与金钱对等的东西不是播放量，而是观看时间。重点不在于让人们点击视频，而是让人们观看视频。
在克里斯托斯的说服下，YouTube领导团队接受了他的理念，并将吉姆·麦克法登创建的系统搬来（这个时候，吉姆已经来到YouTube任职了），用于优化用户的观看时长。如果你觉得YouTube在推荐接下来应看的视频方面比以前有了很大进步，那么你的感觉没错。而且，你并不是唯一有此认识的人：用户在YouTube上观看视频的总时长的确出现了显著的增长。这，就是科技洞见的力量。
这些故事现在讲起来仿佛顺水推舟，毕竟事后诸葛亮好当。但是，真正以科技洞见为基础进行研发、打磨以及发展，难度可要大很多。谷歌很早就认识到，许多伟大的科技洞见正在被供职于谷歌之外的人研发。这个认识，导致谷歌对大量的企业进行收购。
谷歌的许多成功故事都始于并购，YouTube、广告服务商DoubleClick、锁眼公司，以及安卓，这些只是冰山一角。因此，现在谷歌和Alphabet中的资深领导团队已经习惯了来自公司之外的创新和创见。大公司中“不出自我家”的态度非常危险，对于自家公司的努力与别家企业成功对比下的不足，领导者必须要能够接受才行。正是这样的态度，才让谷歌选择了收购YouTube，并将自己的谷歌視频关掉。
一家公司中的新业务容易受到挤压，因为所有人的“默认模式”都是对核心业务进行投资和关注。这种情况在谷歌也发生过，然而，在一开始为无人驾驶汽车以及谷歌光纤这些业务创造自主部门的时候，谷歌却意识到了一个与此相反但可能同样有害的趋势：新的业务有可能会让注意力远离核心业务。
谷歌会定期举行领导者出席讨论企业最迫切的问题以及策略的系列会议，“高管圈”就是其中的一个组成部分。2014年，“高管圈”的活动在加州的圣芭芭拉举行。来到会场后，出席者会拿到一份议事日程，其中包含几项正在筹备之中的“登月”项目：谷歌热气球、谷歌光纤、无人驾驶汽车、Calico以及多种多样的生命科学项目。这一天的大部分时间都花在了这些尚未产生大笔收入的项目上。
一部分人注意到了这个误差，而谷歌的高管团队也随机应变地给出了一些解释。但是，这次的疏忽也表现出了Alphabet重组背后的另一个动机：帮助谷歌全心关注其核心业务，而不被“登月”项目魅惑。就像拉里在宣布成立Alphabet的信中所说的那样，新的体系不只能让我们追求与谷歌“八竿子打不着”的新奇想法，也能让我们“将大量的精力专注在谷歌内部的绝佳机遇之上”。将这些“赌注”项目从谷歌的大伞之下移出，帮助了谷歌人更好地集中精力加速核心业务的发展和创新。
一天，Waymo的首席执行官约翰·克拉夫茨克离开办公楼，去查看几个新的办公空间。从团队的发展轨道来看，他知道，X大楼的空间很快就要容不下他们，必须找新的落脚点了。在往外走的时候，他碰到了拉里·佩奇。约翰向拉里解释了自己要做的事情。拉里的回应是，办公空间的问题可以交给Alphabet的设备团队来协助处理。而他们俩应花一些时间来回顾一下Waymo团队在新一代汽车的技术方面所取得的进步。
Alphabet架构的一个绝妙特征就在于，一旦将这些充满活力的首席执行官安排妥当，他们就能将注意力放在新业务的一个最为重要的方面——“为产品和业务去除风险”。这样一来，这些人便能集中精力，确保产品管用、与他们的愿景相契合并能够获利。
去除风险是个反复迭代的过程。这个过程中的每一步都是为了让项目失败，为了证明项目是有瑕疵的。谷歌会着眼于科技、业务以及资金方面的小目标，并根据这些目标调整投资的速度。如果团队没能失败，谷歌就会让这个项目进入下一阶段。
在约翰查看办公空间的出行计划突然被取消之后不久，他向拉里·佩奇和谢尔盖·布林阐述无人驾驶汽车最新版产品所用系统的具体信息。其间，某个人会不时对一个细节提出问题，然后三个人便会立即就某些部件的设计展开深入探讨。约翰将这种做法称为“量油尺测量”。这些讨论的用意，在于确保产品负责人和工程师将注意力集中在产品上、理解自己的科技洞见、能够为自己的决策进行辩护。这些探讨也有助于将更为广泛的新视角带到这些决策中来。
那一天，约翰坐在拉里和谢尔盖中间，对汽车模型的不同体系进行仔细剖析。拉里对一个他认为不明智的决策进行深挖，他让约翰沿着这条“路”想象一下10年之后科技发达许多时的情景。到了那时，这个看上去微不足道的决策所产生的结果或许仍然有效，却会对项目的进步产生阻碍。约翰进行了重新考虑，对团队进行了咨询，然后改变了方向。拉里和谢尔盖的量油尺作风推动了模型设计的改良，也提醒团队不要忽略了更为远大的目标。
最令人熟知的谷歌创新原则就是谷歌大胆思考、将事情改良10倍（“10X”）而不只是改良10%的“魔咒”。将想法放大10倍以及追求“登月”项目都很刺激，但随着这些项目在内部和外部得到的关注越来越多，这种“大胆思考”的方法，让相比之下不那么吸引人但同等重要的渐进式进步有了黯然失色的危险。之所以发现这个问题，是因为路易斯·巴罗索这位谷歌的创意精英。
在2014年年末，他在一篇字字珠玑的Google+内部帖子中谈到了这个问题，他把这称为自己的“登陆屋顶宣言”，这一理念很快在谷歌人中流传开来。在这篇宣言中，路易斯明智地指出，对于“登月”项目中将想法放大10倍的教条“过分美化”，掩盖了“有条不紊、不屈不挠、坚持不懈地追求1.3～2倍机遇”带来的实实在在的成绩，对后者，他起名叫“登屋顶”项目。“登屋顶”项目的例子，包括每年实现大约500次升级的谷歌搜索引擎，以及一批堆叠在外部服务器上的强大而高效的数据中心。
看看今天的谷歌搜索引擎的强大力量，再看看为引擎提供动力的数据中心惊人的效率，这些进步与起步时相比发展了远不止10倍，因此看上去就像是“登月”项目。但是，这些进步是由许多跬步积累出来的。路易斯总结道：“一连串的‘登屋顶’项目可以形成一种强大的创新模式，既能够创造出快速的收益，也能够持续打造革命性的收效。”
前面提到过YouTube是如何将衡量标准从播放次数转移到播放时长的。一旦做出这个改变，他们便为自己定下了每天10亿小时播放时长的“登月”目标，这是一个非常有野心的数字。YouTube当时所记录的每日播放时长刚刚超过1亿小时，因此，这是一个10倍目标。为了实现这个目标，团队几乎将全部精力放在了1～2倍项目上，实现了很好的收效。数字是不会骗人的：如果你能在每季度达到1.3倍的增长，那就能在不到3年的时间里达到10倍目标。
“登屋顶”项目的另一个优点在于，这些项目能让制作产品的人更快得到满足感：他们可以将可用以及有意义的产品推到市场中去。“登月”项目或许会失败，许多辛苦劳动的成果可能会被束之高阁，永远不见天日，但这种情况在“登屋顶”项目中却很少出现。
最后，“登月”项目虽然有趣且有吸引力，但绝大多数人都没有机会接触这些项目。作为“登月计划工厂”的X虽然得到了媒体的大量关注，但其规模与整个公司相比却很小。能够打造“登月”项目的人非常有限，但人人都能够参与到“登屋顶”项目中，在10倍目标的驱动下进行2倍项目的工作。
作为总结，路易斯给出的建议可谓画龙点睛：“走出去，大胆做梦，然后在第二天早晨回到办公室，孜孜不倦、一步一个脚印地实现目标。”
Alphabet的决定不仅野心勃勃，也明显带有拉里·佩奇的做派：大胆、创新、果决。还从来没有哪家公司会像谷歌一样在春风得意之时将自己“大卸八块”，也不会在现有品牌全球首屈一指之时打造一家拥有新名字的新控股公司。
关于谷歌重组的意图一时众说纷纭，当时的谷歌执行董事长埃里克·施密特出版《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，解密谷歌这一举措的远见。四年过去，Alphabet已经旧貌换新颜，成长为一家规模更大且更为复杂的企业。这些变化也带来了新的经验和原则，在最近出版的新书“谷歌官方三部曲”中，施密特首次披露了谷歌和Alphabet目前所使用的五大原则，人们终于可以拨开迷雾，看到谷歌是如何让那些被公司视若珍宝的创意精英们保持十足的劲头，并持续打造惊人项目的。
原则1：为流程提供空中掩护
流程是一门艺术，也是一门科学，是借助信息工具和信息体系将一件必须要完成的事情压缩为一系列清晰记录的步骤。有了流程就有了规模拓展。要想实现企业的可盈利增长，流程是必不可少的。
然而到了一定时期，流程便开始占据主导地位，变得根深蒂固，甚至能够跃于常识之上。用谷歌业务运营负责人克里斯滕·吉尔的话来说，流程会让高管们“失去肌肉记忆”。人们不再思考，反而只是依靠流程来做决定。随着流程的日益完善，人们的判断力却渐渐减弱。集中管控和一贯性在一端，分散式的混乱在另一端，而企业就好像一个巨大的钟摆，在这两头左右摇摆。在大型企业中，这个钟摆总会被牵拉回管控的一边。但是，一家初创公司或任何一家努力做大事和实现创新的新企业，都会偏向于混乱的一边。
举个例子。2014年，YouTube的首席执行官苏珊·沃西基为2015年的运营预算进行交涉，但对结果并不满意。预算流程规定，运营经费的分配要与收入相对应：如果你能得到更多的收入，就能有更多的经费来经营你的事业。这种处理预算的方法很典型，在将效率作为首要目标的前提下，这种做法是说得过去的。
但是，典型的首席执行官都明白，预算的制定不应该以当下财年所得的收益为标准，而应以几年之后此项目的潜在最终市场价值为标杆。为了得到自己认为所需的投资，苏珊与谷歌的预算流程做着斗争，但她同时也知道，如果YouTube是一家独立的公司，那么她就能投奔风投群体，在短短几天的时间里轻松获得比她想象的预算多出许多的资金。对这家归属于大公司的小公司来说，这套流程已然成为一种障碍。
一家公司在变为大型公司之后，便会将几乎所有注意力和资源都集中在核心业务上。这种做法虽然有其道理，却给没有与企业核心紧密联系的新业务设下了巨大的阻碍。对付这些问题的解药，就是打破你自己的流程。这往往需要公司的一位高级领导者提供“空中掩护”。也就是说，要有一个有足够力量和权威的人，出来宣布不遵守规则是没有问题的。
《谷歌方法》讲述了谷歌地图的创业故事，其创始人约翰·汉克的Niantic实验室，就是谷歌在早期为打破流程所做的一个尝试。2004年，谷歌收购了约翰·汉克的创业公司锁眼（Keyhole）。汉克及其公团队提供的技术，推动了谷歌地球的推出。
2011年，汉克想做一个可將手机、谷歌地图产品，以及一种叫作“增强现实”的新兴体验融为一体的新的游戏平台，以供人们在现实世界中进行数字游戏。他决心离开谷歌，好开创这番新的事业，但当他将自己的决定告知拉里·佩奇的时候，拉里的回应却让他出乎意料。拉里认同约翰应该开创自己的新业务，但他表示，这个项目应该在谷歌内部进行。
约翰成立了自己的项目实验室，他将其命名为Niantic。其薪酬体系以及决策制定都是独立的。这个实验室的设立虽然艰难，但细节问题一经解决，约翰和他的团队便有空间设立自己的雇佣体制，打造自己的办公室，在不受诸多谷歌产品团队牵制的环境下工作，并且通过一个精简许多的流程推出产品。在一家大公司之中，这要算所能达到的与初创公司最相近的环境了。
Niantic最先推出的是一款叫作FieldTrip的手机应用程序，又在2012年推出了一款叫作Ingress的多人游戏，内容有些像一款拥有科幻故事主线的夺旗游戏。Ingress的成绩不尽如人意，但为“精灵宝可梦Go”铺好了路。由Niantic（与口袋妖怪公司和任天堂联手）打造的精灵宝可梦游戏，于2016年的夏季风靡了美国及全球其他国家。
这次尝试，让汉克得到了实现创意和见证创意成功的机会，而谷歌则从中看到，为强有力的领导者提供在公司内部成立初创公司的资源不仅可行，还有可能得到喜人的成效。
原则2：持续为科技洞见下注
对Niantic实验室的管理经验之所以奏效，除了约翰·汉克的有效领导之外，还有一个原因：他们做对了产品。他们相信，数字科技能在现实世界中创造令人称奇的游戏体验，今天看来，在这个洞见上下注是很靠谱的。
直到今天，最好的产品仍然是那些以科技洞见为基础的产品，也就是那些通过新的方法运用一两项科技来解决重大问题的独特洞见。
谷歌最近刚刚碰到的一个新的实例，更是将这些洞见的力量彰显得淋漓尽致。谷歌的研究团队中有一位名叫吉姆·麦克法登的工程师，几年之前，他开始研究如何以匿名方式观察用户行为，并对这些观察结果进行大规模的线性回归分析。这种做法有可能帮助谷歌提供更精准的个性化用户体验。他意识到，这个功能或许会吸引谷歌其他团队的兴趣，于是便为此创造了一个应用程序编程接口。一些YouTube的工程师听说了这项功能，于是抓住机遇，借此更精准地为用户推荐视频播放完之后接着该看的内容。他们将这一革新用到了实处，也得到了令人惊喜的收效：视频播放量增加了。 与此同时，一位名叫克里斯托斯·古德鲁的工程总监正好刚从谷歌的商务团队调到YouTube。当时，YouTube所用的最重要的衡量标准便是视频播放量，而这个数字也恰好在吉姆·麦克法登的系统的刺激下得到了可喜的增长。克里斯托斯来自商务团队，在那里，用户花费金钱的多少才是衡量业绩的标准。克里斯托斯认为，在YouTube的世界里，与金钱对等的东西不是播放量，而是观看时间。重点不在于让人们点击视频，而是让人们观看视频。
在克里斯托斯的说服下，YouTube领导团队接受了他的理念，并将吉姆·麦克法登创建的系统搬来（这个时候，吉姆已经来到YouTube任职了），用于优化用户的观看时长。如果你觉得YouTube在推荐接下来应看的视频方面比以前有了很大进步，那么你的感觉没错。而且，你并不是唯一有此认识的人：用户在YouTube上观看视频的总时长的确出现了显著的增长。这，就是科技洞见的力量。
这些故事现在讲起来仿佛顺水推舟，毕竟事后诸葛亮好当。但是，真正以科技洞见为基础进行研发、打磨以及发展，难度可要大很多。谷歌很早就认识到，许多伟大的科技洞见正在被供职于谷歌之外的人研发。这个认识，导致谷歌对大量的企业进行收购。
谷歌的许多成功故事都始于并购，YouTube、广告服务商DoubleClick、锁眼公司，以及安卓，这些只是冰山一角。因此，现在谷歌和Alphabet中的资深领导团队已经习惯了来自公司之外的创新和创见。大公司中“不出自我家”的态度非常危险，对于自家公司的努力与别家企业成功对比下的不足，领导者必须要能够接受才行。正是这样的态度，才让谷歌选择了收购YouTube，并将自己的谷歌視频关掉。
原则3：让核心人物关注核心事业
一家公司中的新业务容易受到挤压，因为所有人的“默认模式”都是对核心业务进行投资和关注。这种情况在谷歌也发生过，然而，在一开始为无人驾驶汽车以及谷歌光纤这些业务创造自主部门的时候，谷歌却意识到了一个与此相反但可能同样有害的趋势：新的业务有可能会让注意力远离核心业务。
谷歌会定期举行领导者出席讨论企业最迫切的问题以及策略的系列会议，“高管圈”就是其中的一个组成部分。2014年，“高管圈”的活动在加州的圣芭芭拉举行。来到会场后，出席者会拿到一份议事日程，其中包含几项正在筹备之中的“登月”项目：谷歌热气球、谷歌光纤、无人驾驶汽车、Calico以及多种多样的生命科学项目。这一天的大部分时间都花在了这些尚未产生大笔收入的项目上。
一部分人注意到了这个误差，而谷歌的高管团队也随机应变地给出了一些解释。但是，这次的疏忽也表现出了Alphabet重组背后的另一个动机：帮助谷歌全心关注其核心业务，而不被“登月”项目魅惑。就像拉里在宣布成立Alphabet的信中所说的那样，新的体系不只能让我们追求与谷歌“八竿子打不着”的新奇想法，也能让我们“将大量的精力专注在谷歌内部的绝佳机遇之上”。将这些“赌注”项目从谷歌的大伞之下移出，帮助了谷歌人更好地集中精力加速核心业务的发展和创新。
原则4：去除风险与量油尺
一天，Waymo的首席执行官约翰·克拉夫茨克离开办公楼，去查看几个新的办公空间。从团队的发展轨道来看，他知道，X大楼的空间很快就要容不下他们，必须找新的落脚点了。在往外走的时候，他碰到了拉里·佩奇。约翰向拉里解释了自己要做的事情。拉里的回应是，办公空间的问题可以交给Alphabet的设备团队来协助处理。而他们俩应花一些时间来回顾一下Waymo团队在新一代汽车的技术方面所取得的进步。
Alphabet架构的一个绝妙特征就在于，一旦将这些充满活力的首席执行官安排妥当，他们就能将注意力放在新业务的一个最为重要的方面——“为产品和业务去除风险”。这样一来，这些人便能集中精力，确保产品管用、与他们的愿景相契合并能够获利。
去除风险是个反复迭代的过程。这个过程中的每一步都是为了让项目失败，为了证明项目是有瑕疵的。谷歌会着眼于科技、业务以及资金方面的小目标，并根据这些目标调整投资的速度。如果团队没能失败，谷歌就会让这个项目进入下一阶段。
在约翰查看办公空间的出行计划突然被取消之后不久，他向拉里·佩奇和谢尔盖·布林阐述无人驾驶汽车最新版产品所用系统的具体信息。其间，某个人会不时对一个细节提出问题，然后三个人便会立即就某些部件的设计展开深入探讨。约翰将这种做法称为“量油尺测量”。这些讨论的用意，在于确保产品负责人和工程师将注意力集中在产品上、理解自己的科技洞见、能够为自己的决策进行辩护。这些探讨也有助于将更为广泛的新视角带到这些决策中来。
那一天，约翰坐在拉里和谢尔盖中间，对汽车模型的不同体系进行仔细剖析。拉里对一个他认为不明智的决策进行深挖，他让约翰沿着这条“路”想象一下10年之后科技发达许多时的情景。到了那时，这个看上去微不足道的决策所产生的结果或许仍然有效，却会对项目的进步产生阻碍。约翰进行了重新考虑，对团队进行了咨询，然后改变了方向。拉里和谢尔盖的量油尺作风推动了模型设计的改良，也提醒团队不要忽略了更为远大的目标。
原则5：“登月”项目和“登屋顶”项目并抓
最令人熟知的谷歌创新原则就是谷歌大胆思考、将事情改良10倍（“10X”）而不只是改良10%的“魔咒”。将想法放大10倍以及追求“登月”项目都很刺激，但随着这些项目在内部和外部得到的关注越来越多，这种“大胆思考”的方法，让相比之下不那么吸引人但同等重要的渐进式进步有了黯然失色的危险。之所以发现这个问题，是因为路易斯·巴罗索这位谷歌的创意精英。
在2014年年末，他在一篇字字珠玑的Google+内部帖子中谈到了这个问题，他把这称为自己的“登陆屋顶宣言”，这一理念很快在谷歌人中流传开来。在这篇宣言中，路易斯明智地指出，对于“登月”项目中将想法放大10倍的教条“过分美化”，掩盖了“有条不紊、不屈不挠、坚持不懈地追求1.3～2倍机遇”带来的实实在在的成绩，对后者，他起名叫“登屋顶”项目。“登屋顶”项目的例子，包括每年实现大约500次升级的谷歌搜索引擎，以及一批堆叠在外部服务器上的强大而高效的数据中心。
看看今天的谷歌搜索引擎的强大力量，再看看为引擎提供动力的数据中心惊人的效率，这些进步与起步时相比发展了远不止10倍，因此看上去就像是“登月”项目。但是，这些进步是由许多跬步积累出来的。路易斯总结道：“一连串的‘登屋顶’项目可以形成一种强大的创新模式，既能够创造出快速的收益，也能够持续打造革命性的收效。”
前面提到过YouTube是如何将衡量标准从播放次数转移到播放时长的。一旦做出这个改变，他们便为自己定下了每天10亿小时播放时长的“登月”目标，这是一个非常有野心的数字。YouTube当时所记录的每日播放时长刚刚超过1亿小时，因此，这是一个10倍目标。为了实现这个目标，团队几乎将全部精力放在了1～2倍项目上，实现了很好的收效。数字是不会骗人的：如果你能在每季度达到1.3倍的增长，那就能在不到3年的时间里达到10倍目标。
“登屋顶”项目的另一个优点在于，这些项目能让制作产品的人更快得到满足感：他们可以将可用以及有意义的产品推到市场中去。“登月”项目或许会失败，许多辛苦劳动的成果可能会被束之高阁，永远不见天日，但这种情况在“登屋顶”项目中却很少出现。
最后，“登月”项目虽然有趣且有吸引力，但绝大多数人都没有机会接触这些项目。作为“登月计划工厂”的X虽然得到了媒体的大量关注，但其规模与整个公司相比却很小。能够打造“登月”项目的人非常有限，但人人都能够参与到“登屋顶”项目中，在10倍目标的驱动下进行2倍项目的工作。
作为总结，路易斯给出的建议可谓画龙点睛：“走出去，大胆做梦，然后在第二天早晨回到办公室，孜孜不倦、一步一个脚印地实现目标。”