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摘要：2000年财务共享服务后陆续在国内大型企业集团中得到应用，在效率、成本节约和集团管控等方面取得良好效果，但如何成功实施从传统财务管理模式到财务共享的模式转变，作者以国内汽车行业第一家实施财务共享的S公司为例，总结实施的关键因素，以期为其他企业共享中心实施提供借鉴。
关键词：财务共享；关键因素；汽车行业
财务共享服务最初起源于20世纪80年代的美国福特汽车，2000年后国内企业中如中兴通信、华为、海尔、长虹等企业集团也开始尝试采用共享服务方式集中处理集团内各分子公司部分财务业务。所谓财务共享是将企业大量、重复的财务核算业务从企业个体中抽出，集中到一个全新的自主业务单元（共享中心）完成，目的在于提高企业效率、创造更高价值、节约成本以及提高服务质量以提升员工满意度。
本文的研究目的：拟对中国汽车行业率先采取财务共享中心模式的S公司进行研究，以案例分析结合文献研究，侧重于共享中心建设的成功要素，总结其成功经验，为其他企业计划、实施财务共享中心提供参考。
共享中心的研究概述。关于财务共享服务的收益国内外学者基于案例研究和实证研究的结论较为一致，时广军、张艳在一篇综述文章中概括共享服务的主要收益包括：（1）通过规模效应提升效率，降低成本；（2）通过专业分工等改善服务质量；（3）强化核心业务。基础业务交由共享中心处理后专业人员，便于核心业务部门更快更准确运作；（4）提高监控管理，财务信息标准、透明，有利于管理层进一步监管；（5）增强创新能力；（6）减少风险[1]。同时在共享中心建设的关键因素方面，国内学者何瑛、周访以实证方法研究得出的结论是，战略规划、流程管理、信息系统、组织设计、人员管理及绩效管理均对财务共享服务的价值产生显著的正向影响，且各关键因素对财务共享服务的价值的影响程度排序为：战略规划>信息系统>流程管理>组织结构>绩效管理>人员管理[2]。张瑞君、陈虎、张永翼在中兴通讯的案例研究中总结到财务组织变革、建立集成网络财务系统、优化核心业务流程和规划财务共享中心的考评体系[3]。本文则希望从S公司案例出发，研究较一体化的汽车企业的共享中心建设的关键因素。
一、案例综述
（一）共享中心概况
S公司是一家中外合资整车制造企业，成立于1990年代，主营轿车和零配件的生产销售。随着企业的发展，公司于2002年起陆续在异地收购了2家整车企业，开启了跨区域经营之路。并购之初各个生产基地均有独立的财务团队。2008年国际金融危机也深深影响了中国汽车工业，为度过行业寒冬，在降本增效的公司战略下，财务部门也大力地推进财务管理变革，于2009年起相继成立了应付、总账、应收、内控、系统支持、固定资产等模块的财务共享中心，有效控制了人力成本，为财务职能转变提供强有力支撑。
为降低变革风险，实现平稳过渡，共享中心的建设采用分步建设的方法，实施过程中分模块、分流程逐步梳理现有流程，并对现有各公司流程进行整合、调整，以实现流程统一，同时提升财务服务效率，在新流程中实现风险管控，并发挥财务共享下财务管理对公司的转型起到的价值引导的作用。经过一年时间，财务部按照项目实施计划分步实施了应付中心、总账中心、应收中心、系统支持中心、内控中心、固定资产中心。
2013年后公司在积累了前期经验的基础上，相继筹建了资金中心、成本中心、费用报销中心。为充分利用各基地现有资源及优化成本的考虑，将应付中心和成本中心从总部迁移到外省基地，实现共享中心的灵活布局，资源配置更高效。这一阶段，系统覆盖率较高，内控体系进一步完善，贯彻制度 科技的策略提升公司抵抗内外部风险能力，新成立的公司的业务也快速融入会计核算及资金管理体系。
S公司财务共享中心在实施过程中，以流程优化和再造为抓手，通过组织架构的整合，并以信息系统为纽带整合统一各地流程，使共享中心体现出业务流程化、组织扁平化、作业信息化特点。
（二）共享中心成效
共享中心的实施不仅显著降低人工成本，提高效率，更将财务行政流程与企业战略相匹配，有效控制流程风险、提升客户满意度，保证公司总体战略得到有效的贯彻落实。总体来看，公司共享中心的实施取得以下成效：
1.在合规前提下降低成本并规范业务流程
截至2016年公司均获得财政部门评选的“财务会计信用等级A类单位”，多次获得“企业资信等级AAA ”称号。其财务人员占公司总人数约0.8%，达到较高水平。如果按业务量增幅比较共享中心实施前后，实际人员下降约50%。同时中心统一处理各地业务，流程统一规范。
2.风险管控科学化、流程化、全员化
共享中心在制订风险管控策略时依据美国萨班斯法案（SOX）及中国《企业内部控制基本规范》要求，建立基于风险的业务控制流程，并年度进行内控测试的标准程序。同时，共享中心也积极介入新业务的流程制定，进行事前的流程风险评价，并为业务提供风险控制的咨询和指导，促进业务部门增强风险控制意识，引导部门将风险控制点嵌入流程并通过信息系统实现风险控制，用主动的风险预警推动业务端改善。
二、S公司财务共享中心关键因素
通过两个阶段的建设，S公司的共享中心逐步涵盖从一般会计业务到资金集中管理以及成本会计等较广泛的财务领域，通过与公司财务管理人员探讨，总结中心成功实施的关键因素有以下几方面：
（一）一体化管理战略
从2003年开始通过收购异地工厂开始，公司对跨地区运营中总部和基地间的角色分工逐步清晰，即基地为公司制造中心，产品研发、采购、市场营销等功能由总部承担，基地为成本中心，對制造质量和效率负责。总部各职能部门逐步统一各项管理制度，使各项制度能够覆盖总部和各基地，建立各基地和总部一致的制度环境，从而为制度的执行及相关财务业务共享处理建立了有利的制度基础。统一的管理环境使得诸如费用报销、应付、资金管理等业务执行的标准统一，相关系统建设上也简单高效，提供流程共享的基础。 （二）统一会计政策与科目
统一的会计政策和会计科目有利于共享中心的业务处理，也有利于公司间的合并报表以及后续的财务报告，各企业间财务报告也具有可比性。统一的会计政策使得总账会计在处理业务时各公司间的业务处理原则、分录科目等一致，报表结构统一，在运行系统时往往只要将需要出具报告的公司代码变动就可以得到相应公司的财务报告。
（三）流程优化与共享
流程优化与共享，在共享中心建设之初，针对财务同质化的业务，首先诊断出现有的流程中冗余、各企业之间流程差异大的環节；其次依照公司业务大环境及简明、高效、规范化等要求，重新设计原有流程，对于无增值的流程直接去除，对于差异大的流程进行标准化操作，从而实现建立适宜各家公司的标准化、高效的财务共享流程。以共享中心建设中的应付发票校验流程为例，通过增加发票预校验环节，把供应商和企业的沟通前移，去除发票检验过程中数据不匹配、差错退回、票据跟踪、信息交互慢等低价值环节，实现发票开具即匹配的前置环节，从而大幅提升流程效率。这样的流程优化与共享遍布整个共享中心实施的各个模块，从而实现共享中心在效率提升和客户满意度方面的改进。
（四）高度系统化
自成立以来，公司从未停止过信息化建设的步伐，通过系统建设，全面提升流程效率，实现业务处理的自动化与高效，也为内控实施打下坚实的基础。公司系统建设以ERP软件SAP为核心，处理企业运营的产、供、销等核心业务数据，并为满足不同业务对象的管理目标而实施了面向经销商、供应商、员工、业务部门的经销商业务管理系统、采购系统、供应商在线系统、员工办公自动化系统、企业与银行业务关联的银企直连系统与电子银票系统等，并实现这些专业业务系统与SAP的全面集成。其中财务共享中心相关系统是公司财务信息系统规划的重要组成部分，通过对应收模块、应付模块、成本模块、总账模块、采购审批及各类报销的业务流程的主要系统进行设计，基本实现了全流程的信息平台建设。财务系统的高覆盖，使得财务与业务部门能更好的进行业务上下游衔接，避免大量的手工操作，对业务的管理控制也更为高效，同时系统的建设也最大限度地提高各业务的集成，保证业务流程高效衔接与数据采集准确无误，是数据实现共享的基础。
（五）财务流程前置化
前置化原则指的是采集数据的位置往前移至业务端，实现财务业务一体化，此原则大量应用于国内外各大财务共享中心。财务共享中心侧重于提供基础财务业务，处理业务数据并形成相应的财务凭证，并通过结账过程从而最终出具财务报告。业务是财务工作的对象，也是财务数据的源头，通过财务业务一体化，把财务处理节点前置到业务源头，从而实现业务链上下游的数据共享，不仅达到了“源头收集、全流程可用”的效果，避免重复收集数据，提高流程效率；而且前置化采集的数据更为全面、准确，为财务后期的数据分析提供了基础；再者，业务端的财务意识通过前置化要求而逐渐得以培养，这给公司推行财务制度、加强财务控制创造了良好条件。
三、总结与发展展望
S公司的共享中心建设实现了效率提升、成本节约与风险控制改进的管理目标，总结其建设的关键成功因素包括：一体化战略、统一会计政策和科目、流程优化与共享、系统化。
共享中心的建设是一个动态持续改进的过程，随着业务发展，共享中心的建设也需与时俱进，以合规和高效为目标，不断改进业务流程，提高效率，确保业务处理的合规和正确，从而保证最终的财务报告的公允体现企业的财务状况，同时为业务财务提供更多支持。
（一）实现更加高度信息化、无纸化、自动化的处理流程是企业共享中心的必然发展趋势。共享中心往往需要处理异地实体企业的财务业务，各类原始凭证等纸质文档的传输是实际业务中影响效率的一项因素，但随着2015年末修订的《会计档案管理办法》和国家税务总局颁布的《关于推行通过增值税电子发票系统开具的增值税电子普通发票有关问题的公告》等相关规定的出台，相关会计档案、税务凭据的无纸化已在制度层面得到肯定，为企业运营的提质增效创造了良好的制度环境。共享中心可以充分利用制度带来的效率提升的机会，将业务处理的自动化、无纸化得到进一步的提升，从而支持财务工作重心由业务处理到业务支持的转型[4]。
（二）共享中心向数据中心的价值创造转变。共享中心通过业务规范化、流程化、系统化和自动化等手段提升业务处理效率，同时，系统化、规范化也带来数据的结构化和一致性、集中存储等便利，如何利用业务数据，进行数据挖掘，发现数据价值，为业务决策提供更有价值的数据辅助。
（三）拓展业务范围，国内企业实施共享服务多为财务共享，从国外经验来看，更加广泛的业务领域如信息系统支持、人力资源服务、法律服务、采购等业务领域也多有实践，扩张共享服务的业务服务领域，把财务共享的收益扩展到更多业务种类，从而实现支持企业的核心竞争优势拓展。
展望共享中心在中国的发展，其在效率提升、成本节约的同时还有利于集团管控，优势突出，如在无纸化、提升效率、创造数据价值、拓展业务领域等方面得到发展，必将在未来经济发展中发挥越来越重要的作用。
参考文献：
[1]时广军，张艳.国外财务共享研究：回顾与展望[J].财会研究，2016（11）.
[2]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）.
[3]张瑞君，陈虎，张永翼.企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）.
[4]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）.
（作者单位：中国福利会）
关键词：财务共享；关键因素；汽车行业
财务共享服务最初起源于20世纪80年代的美国福特汽车，2000年后国内企业中如中兴通信、华为、海尔、长虹等企业集团也开始尝试采用共享服务方式集中处理集团内各分子公司部分财务业务。所谓财务共享是将企业大量、重复的财务核算业务从企业个体中抽出，集中到一个全新的自主业务单元（共享中心）完成，目的在于提高企业效率、创造更高价值、节约成本以及提高服务质量以提升员工满意度。
本文的研究目的：拟对中国汽车行业率先采取财务共享中心模式的S公司进行研究，以案例分析结合文献研究，侧重于共享中心建设的成功要素，总结其成功经验，为其他企业计划、实施财务共享中心提供参考。
共享中心的研究概述。关于财务共享服务的收益国内外学者基于案例研究和实证研究的结论较为一致，时广军、张艳在一篇综述文章中概括共享服务的主要收益包括：（1）通过规模效应提升效率，降低成本；（2）通过专业分工等改善服务质量；（3）强化核心业务。基础业务交由共享中心处理后专业人员，便于核心业务部门更快更准确运作；（4）提高监控管理，财务信息标准、透明，有利于管理层进一步监管；（5）增强创新能力；（6）减少风险[1]。同时在共享中心建设的关键因素方面，国内学者何瑛、周访以实证方法研究得出的结论是，战略规划、流程管理、信息系统、组织设计、人员管理及绩效管理均对财务共享服务的价值产生显著的正向影响，且各关键因素对财务共享服务的价值的影响程度排序为：战略规划>信息系统>流程管理>组织结构>绩效管理>人员管理[2]。张瑞君、陈虎、张永翼在中兴通讯的案例研究中总结到财务组织变革、建立集成网络财务系统、优化核心业务流程和规划财务共享中心的考评体系[3]。本文则希望从S公司案例出发，研究较一体化的汽车企业的共享中心建设的关键因素。
一、案例综述
（一）共享中心概况
S公司是一家中外合资整车制造企业，成立于1990年代，主营轿车和零配件的生产销售。随着企业的发展，公司于2002年起陆续在异地收购了2家整车企业，开启了跨区域经营之路。并购之初各个生产基地均有独立的财务团队。2008年国际金融危机也深深影响了中国汽车工业，为度过行业寒冬，在降本增效的公司战略下，财务部门也大力地推进财务管理变革，于2009年起相继成立了应付、总账、应收、内控、系统支持、固定资产等模块的财务共享中心，有效控制了人力成本，为财务职能转变提供强有力支撑。
为降低变革风险，实现平稳过渡，共享中心的建设采用分步建设的方法，实施过程中分模块、分流程逐步梳理现有流程，并对现有各公司流程进行整合、调整，以实现流程统一，同时提升财务服务效率，在新流程中实现风险管控，并发挥财务共享下财务管理对公司的转型起到的价值引导的作用。经过一年时间，财务部按照项目实施计划分步实施了应付中心、总账中心、应收中心、系统支持中心、内控中心、固定资产中心。
2013年后公司在积累了前期经验的基础上，相继筹建了资金中心、成本中心、费用报销中心。为充分利用各基地现有资源及优化成本的考虑，将应付中心和成本中心从总部迁移到外省基地，实现共享中心的灵活布局，资源配置更高效。这一阶段，系统覆盖率较高，内控体系进一步完善，贯彻制度 科技的策略提升公司抵抗内外部风险能力，新成立的公司的业务也快速融入会计核算及资金管理体系。
S公司财务共享中心在实施过程中，以流程优化和再造为抓手，通过组织架构的整合，并以信息系统为纽带整合统一各地流程，使共享中心体现出业务流程化、组织扁平化、作业信息化特点。
（二）共享中心成效
共享中心的实施不仅显著降低人工成本，提高效率，更将财务行政流程与企业战略相匹配，有效控制流程风险、提升客户满意度，保证公司总体战略得到有效的贯彻落实。总体来看，公司共享中心的实施取得以下成效：
1.在合规前提下降低成本并规范业务流程
截至2016年公司均获得财政部门评选的“财务会计信用等级A类单位”，多次获得“企业资信等级AAA ”称号。其财务人员占公司总人数约0.8%，达到较高水平。如果按业务量增幅比较共享中心实施前后，实际人员下降约50%。同时中心统一处理各地业务，流程统一规范。
2.风险管控科学化、流程化、全员化
共享中心在制订风险管控策略时依据美国萨班斯法案（SOX）及中国《企业内部控制基本规范》要求，建立基于风险的业务控制流程，并年度进行内控测试的标准程序。同时，共享中心也积极介入新业务的流程制定，进行事前的流程风险评价，并为业务提供风险控制的咨询和指导，促进业务部门增强风险控制意识，引导部门将风险控制点嵌入流程并通过信息系统实现风险控制，用主动的风险预警推动业务端改善。
二、S公司财务共享中心关键因素
通过两个阶段的建设，S公司的共享中心逐步涵盖从一般会计业务到资金集中管理以及成本会计等较广泛的财务领域，通过与公司财务管理人员探讨，总结中心成功实施的关键因素有以下几方面：
（一）一体化管理战略
从2003年开始通过收购异地工厂开始，公司对跨地区运营中总部和基地间的角色分工逐步清晰，即基地为公司制造中心，产品研发、采购、市场营销等功能由总部承担，基地为成本中心，對制造质量和效率负责。总部各职能部门逐步统一各项管理制度，使各项制度能够覆盖总部和各基地，建立各基地和总部一致的制度环境，从而为制度的执行及相关财务业务共享处理建立了有利的制度基础。统一的管理环境使得诸如费用报销、应付、资金管理等业务执行的标准统一，相关系统建设上也简单高效，提供流程共享的基础。 （二）统一会计政策与科目
统一的会计政策和会计科目有利于共享中心的业务处理，也有利于公司间的合并报表以及后续的财务报告，各企业间财务报告也具有可比性。统一的会计政策使得总账会计在处理业务时各公司间的业务处理原则、分录科目等一致，报表结构统一，在运行系统时往往只要将需要出具报告的公司代码变动就可以得到相应公司的财务报告。
（三）流程优化与共享
流程优化与共享，在共享中心建设之初，针对财务同质化的业务，首先诊断出现有的流程中冗余、各企业之间流程差异大的環节；其次依照公司业务大环境及简明、高效、规范化等要求，重新设计原有流程，对于无增值的流程直接去除，对于差异大的流程进行标准化操作，从而实现建立适宜各家公司的标准化、高效的财务共享流程。以共享中心建设中的应付发票校验流程为例，通过增加发票预校验环节，把供应商和企业的沟通前移，去除发票检验过程中数据不匹配、差错退回、票据跟踪、信息交互慢等低价值环节，实现发票开具即匹配的前置环节，从而大幅提升流程效率。这样的流程优化与共享遍布整个共享中心实施的各个模块，从而实现共享中心在效率提升和客户满意度方面的改进。
（四）高度系统化
自成立以来，公司从未停止过信息化建设的步伐，通过系统建设，全面提升流程效率，实现业务处理的自动化与高效，也为内控实施打下坚实的基础。公司系统建设以ERP软件SAP为核心，处理企业运营的产、供、销等核心业务数据，并为满足不同业务对象的管理目标而实施了面向经销商、供应商、员工、业务部门的经销商业务管理系统、采购系统、供应商在线系统、员工办公自动化系统、企业与银行业务关联的银企直连系统与电子银票系统等，并实现这些专业业务系统与SAP的全面集成。其中财务共享中心相关系统是公司财务信息系统规划的重要组成部分，通过对应收模块、应付模块、成本模块、总账模块、采购审批及各类报销的业务流程的主要系统进行设计，基本实现了全流程的信息平台建设。财务系统的高覆盖，使得财务与业务部门能更好的进行业务上下游衔接，避免大量的手工操作，对业务的管理控制也更为高效，同时系统的建设也最大限度地提高各业务的集成，保证业务流程高效衔接与数据采集准确无误，是数据实现共享的基础。
（五）财务流程前置化
前置化原则指的是采集数据的位置往前移至业务端，实现财务业务一体化，此原则大量应用于国内外各大财务共享中心。财务共享中心侧重于提供基础财务业务，处理业务数据并形成相应的财务凭证，并通过结账过程从而最终出具财务报告。业务是财务工作的对象，也是财务数据的源头，通过财务业务一体化，把财务处理节点前置到业务源头，从而实现业务链上下游的数据共享，不仅达到了“源头收集、全流程可用”的效果，避免重复收集数据，提高流程效率；而且前置化采集的数据更为全面、准确，为财务后期的数据分析提供了基础；再者，业务端的财务意识通过前置化要求而逐渐得以培养，这给公司推行财务制度、加强财务控制创造了良好条件。
三、总结与发展展望
S公司的共享中心建设实现了效率提升、成本节约与风险控制改进的管理目标，总结其建设的关键成功因素包括：一体化战略、统一会计政策和科目、流程优化与共享、系统化。
共享中心的建设是一个动态持续改进的过程，随着业务发展，共享中心的建设也需与时俱进，以合规和高效为目标，不断改进业务流程，提高效率，确保业务处理的合规和正确，从而保证最终的财务报告的公允体现企业的财务状况，同时为业务财务提供更多支持。
（一）实现更加高度信息化、无纸化、自动化的处理流程是企业共享中心的必然发展趋势。共享中心往往需要处理异地实体企业的财务业务，各类原始凭证等纸质文档的传输是实际业务中影响效率的一项因素，但随着2015年末修订的《会计档案管理办法》和国家税务总局颁布的《关于推行通过增值税电子发票系统开具的增值税电子普通发票有关问题的公告》等相关规定的出台，相关会计档案、税务凭据的无纸化已在制度层面得到肯定，为企业运营的提质增效创造了良好的制度环境。共享中心可以充分利用制度带来的效率提升的机会，将业务处理的自动化、无纸化得到进一步的提升，从而支持财务工作重心由业务处理到业务支持的转型[4]。
（二）共享中心向数据中心的价值创造转变。共享中心通过业务规范化、流程化、系统化和自动化等手段提升业务处理效率，同时，系统化、规范化也带来数据的结构化和一致性、集中存储等便利，如何利用业务数据，进行数据挖掘，发现数据价值，为业务决策提供更有价值的数据辅助。
（三）拓展业务范围，国内企业实施共享服务多为财务共享，从国外经验来看，更加广泛的业务领域如信息系统支持、人力资源服务、法律服务、采购等业务领域也多有实践，扩张共享服务的业务服务领域，把财务共享的收益扩展到更多业务种类，从而实现支持企业的核心竞争优势拓展。
展望共享中心在中国的发展，其在效率提升、成本节约的同时还有利于集团管控，优势突出，如在无纸化、提升效率、创造数据价值、拓展业务领域等方面得到发展，必将在未来经济发展中发挥越来越重要的作用。
参考文献：
[1]时广军，张艳.国外财务共享研究：回顾与展望[J].财会研究，2016（11）.
[2]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）.
[3]张瑞君，陈虎，张永翼.企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）.
[4]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）.
（作者单位：中国福利会）