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全球市值最大的电信运营公司的心结
用“马不停蹄”这四个字总结中国移动通信集团公司总裁王建宙在2008年的工作状态，或许最为贴切。
在这个意料外与意料中的突发事件频频出现的年头，王建宙用脚印记录了国家的历史，也记录了中国移动的企业发展史。
早在2008年2月，王建宙把脚印留在了中国南部——顶着南方大雪灾，他带领中国移动的抗灾小组，深入贵州、湖南等地，实地了解、指挥、落实中国移动的抗冰救灾保通信行动。
一场人间灾难又让王建宙把脚印留在了四川——“5.12”汶川大地震后的第一时间，王建宙赶赴受灾严重的震中地区，坐镇救灾一线。为尽早恢复灾区的正常通信，危急关头，中国移动甚至采用了将抢修人员空投到“通讯孤岛”的办法，最大的愿望就是让灾区的百姓第一时间恢复通讯，向外界的亲友报一声平安。
8月8日，王建宙把脚印留在了鸟巢——当奥运开幕式上各国奥运健儿步入场内时，由王建宙陪同的客人——来自全球20多个国际电信公司的CEO们是全场最开心的观众。但是在这些开心的面孔背后，则是中国移动员工的滴滴汗水。奥运通讯保障的成功让每一个中国移动人非常自豪。
串串脚印，为化解一桩桩突发性的事件起到助力作用，但是，摆在王建宙面前的还有另外三座大山：金融风暴、移动电话普及率的提高和电信重组。
和其他行业一样，中国移动也受到了金融风暴的直接影响。这场金融风暴不仅使中国移动的基本面被忽视，不断削弱的移动通信需求也影响了公司的业务。
移动电话普及率的提高对于用户应该是件好事，但是，这一数字的增长对于运营商来说却有点儿尴尬。因为，随着移动电话普及率的提高，所有运营商获取新用户的潜力都在不断削弱。
电信重组的完成更是加剧了移动通信领域的竞争，运营的难度进一步加大。时近2008年底，王建宙重申中国移动全力以赴推进TD-SCDMA发展的信心和决心。因为，现在的TD是最有时间优势的一个项目，赶在对手的3G网络启动之前大力推广，可以赢得先入为主的优势。
同时，与另外两家中国主要的运营商相比，中国移动开始提前为下一步做准备——加紧布局移动互联网，试水SNS社交网站，并在未来力推宽带服务以及OMS智能手机平台。
这一次，王建宙把自己的脚印留在3G之路上。
一年的忙碌，中国移动自然受到公众的关注。
根据世界领先的市场调研公司——明略行公司公布的2008年度“全球最强势100品牌”排名，中国移动的品牌价值已经达到572亿美元，较2007年增长39%，继续高居全球第五。
同时，中国移动有限公司首度入选“2008道•琼斯可持续发展指数”，成为大陆首家入选该指数的中国公司。
但是，这些荣誉与成绩并不是王建宙最终追求的目标，责任才是他时时挂在心头的一个心结。王建宙心里很明白。中国移动最终要实现的，就是要成为在中国，甚至全球企业社会责任与可持续发展方面的领跑企业。
世界第二大航运公司的能量
魏家福金融风暴中的“大买家”
文|本刊记者王颖出处|英才杂志1月刊
一手握着近800亿元人民币的现金，一手又攥着745亿元人民币的授信额度，中远集团成为金融风暴中的“大财主”。
航运业是受需求驱动的一个行业。作为船队综合规模稳居全球第二，拥有和经营着850余艘、5300余万载重吨现代化商船，年货运量超过3.8亿吨的中远集团，为何能在全球的经济萧条中积蓄能量？
强烈的危机意识，是中远集团的制胜法宝。
早年当过船长的魏家福，对如何进行危机管理感触深刻。如今，他掌舵中远集团已整整十年，这让他有了更强的感知“天气变化”的能力。
早在2007年7月，美国次贷危机刚刚出现时，中远集团总裁魏家福就对其未来的走势和影响非常重视。他很快组建了应对次贷危机的领导小组，并亲任组长，通过一次次的高频率会议，对国际国内形势进行综合分析。
当很多人认为次贷风波对中国的影响有限的时候，魏家福却做出大胆预测，认为次贷危机有可能严重地摧毁美国金融体系，从而波及全球，并影响实体经济。
中远随即出台六项举措：将公司在外部银行的借款，迅速转到中国银行；将存在外国银行的大量运费迅速转到中资银行；停止大规模的船舶投资；根据“现金为王”的原则，手上握有数百亿的现金；和中国银行签订了全面的战略合作伙伴关系，保证中远的资金供给；等待时机，准备抄底。
“这场金融风暴对航运业是一个危机，但对于有准备的航运公司可能是一个机遇。”魏家福一语成谶。在这场始料不及的风暴中，众多船舶公司面临倒闭。但对中远来说，则意味着能用更低的成本实现扩张。
2008年12月4日，中远集团与中国银行签订了一项银企战略合作协议，获得中国银行提供的总额不超过745亿元人民币的授信支持。由此，中远集团已经准备好充足的弹药，随时准备出击。
在魏家福看来，2009年航运业将触底反弹。他判断的依据是，各国政府的救市政策将稳定大家的恐慌情绪，而中国经济在4万亿投资计划的刺激下将率先冲出低谷。同时，人们的需求依然存在，在工资偏低的情况下发达国家更会寻找物美价廉的产品，因此中国制造仍将是驱动全世界航运的原动力。
“美国的经济危机很严重，但其拯救危机的能力也很强。”在很多人沉浸在一种悲观情绪中时，魏家福反倒相当有信心，“到2010年,中远的油轮运力要从现在的600万吨,上升至1000万吨，这个计划不会改变。”
中国航天产业领军者的转身
马兴瑞打造太空经济产业链
文|本刊记者薛瑞出处|英才杂志1月刊
2008年9月25日，在中国甘肃的戈壁滩上，神舟七号飞船成功发射。
显然，这并不只是完成了人类的又一次太空行走，宇航员短短20分钟的出舱活动，对中国的经济意义深远。在中国航天科技集团公司总经理马兴瑞看来，“神七”完成任务的背后蕴藏着一个巨大的“技术金矿”。而要挖掘、利用这座金矿，还任重道远。
在马兴瑞看来，卫星升空的价值远远不只是卫星的研发、发射服务所能涵盖的，之外还有运营服务和地面维护服务等一系列衍生业务。“这一链条带来的价值不可小觑。”仅仅是“神七”的发射和出舱活动的成功，就将极大促进相关技术革新和产业增值。
“我们逐渐开始把卫星推向整个国际市场。中国的卫星未来会像中国制造的家电一样，得到全世界的认可。我们要把中国航天的产品和服务卖到国际上去，参与到国际市场的竞争中去。”说到前景，马兴瑞非常看好中国航天科技集团公司的未来。
2008年7月，在中国航天科技集团公司第四次工作会议上，马兴瑞将公司原来的“导弹武器系统、航宇技术与产品、航天民用产品”三大主业转向“航宇系统、导弹武器、航天技术应用产业、航天服务业”四大主业。转身背后，中国航天科技集团公司一条更加清晰的产业链条全面浮现。
2008年国内资产规模最大的整合
常小兵一场关于速度的竞赛
文|本刊记者 严睿出处|英才杂志1月刊
千呼万唤的第三次电信业大整合终于尘埃落定。这一次，常小兵似乎抓到了一手好牌，不过联通的新生和中国电信业的改革之路依然充满挑战。
“改革的压力、市场的压力、公司自身发展的压力，都要求你在这个事情不能拖成马拉松，必须尽可能地缩短时间。”毕竟此次重组的所有重头戏都要在联通身上上演，而这也意味着发令枪响的时候，要经历大整合消耗的新联通并不是和中国移动、中国电信站在同一条起跑线上，所以不难想象常小兵所面临的压力。
在很多人看来，3G将是新联通和中国电信追赶中国移动的角力场。但从迈入3G的时间计划上来看，新联通似乎又慢了一拍。因为中国移动“试商用”的TD网络建设已经取得先发优势，中国电信王晓初也表示，一旦拿到CDMA2000的牌照，中国电信可以在一个月内提供相关的3G服务。而在常小兵的时间表上，新联通WCDMA的发力则可能是在2009年第三季度。
显然，这又是一场关于速度的竞赛。拿到被认为是最成熟的3G牌照的新联通，能否在消除后整合期不良反应的同时，赶上中国移动和中国电信的3G步伐，真正形成电信行业三国演义的竞争格局呢？让我们拭目以待。
中国最大的国际化银行借势
李礼辉 百年老店脱“窠臼”
文|本刊记者 李冬洁出处|英才杂志1月刊
尽管受到美国次贷危机等不利因素影响，中国银行仍然保持了两位数以上的高速增长。2008年上半年，中国银行实现税后利润421.81亿元，比上年同期增长42.78%；每股净收益0.17元，比上年同期增长42.78%。
变化很大程度上源于对奥运的参与。
2004年7月14日，对中国银行来说是一个难忘的日子。这一天，中国银行和北京奥组委正式对外宣布，中国银行成为北京2008年奥运会和残奥会唯一银行合作伙伴——这使得中国银行几乎独占了未来四年内银行业运用奥运机遇进行品牌运作的全部空间。
“排他性机遇”是中国银行高层对此事件的解读。中国银行行长李礼辉说：“中国银行希望借助奥运这一千载难逢的机遇和平台，促使中国银行更好、更快地全面改善和提升服务功能和水平。”他表示，中国银行的目标是世界一流银行。
金融产品同质化是多年来国内银行业的一大“窠臼”，然而现在，中国银行似乎已经将同行甩到了后面。2004年以来，中国银行先后将十余款奥运金融产品推向市场。
直接参与奥运让中国银行获得了不菲的收益，李礼辉表示：“中国银行因赞助奥运会而获得的直接收益，已经超过了对奥运赞助的投入总和。”
奥运让中国银行——这家百年老店再次容光焕发。
中国最大的国有投资公司发威
王会生 投资效益最好的“国家队”
文|本刊记者 李冬洁出处|英才杂志1月刊
中国投资有限责任公司和国家开发投资公司（下简称“国投”）虽同属“国家队”，但命运迥异。最近，与中投接连折戟海外市场不同，国投这边可谓顺风顺水。
如今，国投已成为投资行业中规模最大、效益最好的国有投资控股公司的领航旗舰。
究竟是怎样的战略让国投风雨不浸，即使在2008年这样异常的年份，仍在平稳发展？
国投的“掌门人”王会生说：“协同效益是投资控股公司最根本的特点。国投这几年发展较快，就得益于协同效益的显现。”
如果国投在2003年以来的“二次创业”中，仅仅把自己定位为一家产业公司，那国投可能就没有今天的成就。
由于国投投资控股的企业遍布电力、煤炭、港口、化肥、金融、资产管理、咨询等行业，于是相互间便可以协同作战，避免投资风险，降低运营成本。这一协同效益的威力在2008年又一次显现，得以让国投从容抵挡迎面而来的惊涛骇浪。
最明显的效果显现在电力企业上。2008年上半年，面对国内不断恶化的市场环境，国投的电力板块也出现了亏损。但是，由于国投的多元化投资之路，使他们能够做到煤、电、运协同发展，在一定程度上保证了电力业务的发展。在国内电力行业全线亏损的情况下，国投上半年依旧实现利润28亿，同比增长28%；营业收入达到203亿，同比增长49%。
当然，国投的视野绝不会停留在眼前既有的战略上，他们已经瞄上了美国的GE公司。
几年前参观GE公司让王会生经历了一次“头脑风暴”。 他发现，GE工业与金融业并驾齐驱，其金融业所涉范围并不逊于花旗等金融巨头。在此背后，GE还另有隐蔽的商业模式，就是从它的金融业获得收入增长，依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长。由于工业使GE获得AAA评级，这帮助金融业降低了成本；由于金融业提供了足够的现金流，保证了GE大规模的项目收购，从而实现了增长和回报目标。
“国投应该向GE的金融战略学习，把金融收益蓄成一个资金池，用这个成本最低的资金池去支持公司的实业投资。”王会生强调。
实际上，国投的金融战略已经发力。目前国投公司已经控股或参股了多家金融机构，包括国投信托、国投瑞银基金、渤海银行、红塔证券等。
未来5年内，国投将进一步加大对金融领域的投资，把金融服务业打造成为与实业、资产经营并重的三个主要业务板块之一，而国投也将借此成为资产经营和资本经营（实体经济和虚拟经济）相结合的投资公司。
王会生一贯的思维方式即是如此。他非常形象地把传统习惯比喻为“一堵墙”，墙那边东西很精彩，若不拆墙，或者不翻过去看看，便不可能对精彩的墙那边有任何感觉。
“当大家愿意并拆开这堵墙的时候，我们会豁然开朗，原来外面的世界这么精彩。”王会生说。
中国最大的化工公司产业转移
任建新 不安分的国际“狩猎者”
文|本刊记者 贺大卓出处|英才杂志1月刊
任建新不懂英语，但有一句话英语他说得特别好：“You are my teacher，I am a student.”（你是我的老师，我是个学生）。在走向国际社会，尤其是跨国并购的时候谦虚一点儿，这是任建新的并购诀窍。
蓝星集团曾经在2005年想到过整体上市，并为此邀请了国外比较大的投资银行，如瑞士银行、UBS等，对蓝星集团进行分析。
结果，他们出具的分析报告并没有透出对蓝星的信心。结论大抵如下：目前蓝星在中国是比较大的，但是从规模水平、从产品的竞争力和覆盖面上，还不能称为一个国际性公司；蓝星的利润率和一般的国际公司利润率差距比较大。
于是，蓝星集团创始人、现任中国化工集团总经理任建新开始考虑，我们上市的目的是什么？为了募集资金？蓝星不缺钱；为了符合人家的监管，为了按照国外的习惯和体系管理公司。
任建新的选择曾经在2007年的资本市场里引起轩然大波，因为对方是美国最大的私募投资基金（PE）——黑石集团。
这是一笔6亿美元的合同，黑石用以购买蓝星20%的股份，这是黑石在华投资的第一单，也是中国央企采取非上市方式引进战略投资者的首个成功案例。
2008年10月，黑石与蓝星完成交割。现在，任建新说：“我一定要好好用用黑石。”这是他期望的目标。“黑石不仅仅是投入现金，更重要的是他给我们完善现代企业制度，包括推荐一些全球著名的公司，具有经验的生产管理人员，以及未来进一步加强对海外企业的并购、管理。”
虽然任建新选择了引进战略投资者这条道路，虽然这对蓝星来说近乎于上市，然而，他依然记得2005年那些投资银行的评价，“等你并购以后咱们再研究上市吧”。
其实，早在2002年，蓝星就已遇到技术瓶颈，如蓝星集团副总经理陆晓宝所说：“想要的技术人家不给你；你想要合资，人家控股你、或者收编你。”于是，任建新提出：并购，是突破瓶颈寻求合作的机会。
蓝星的第一个收购对象是法国安迪苏集团，这一收购历经3年，为了避免不必要的干扰和波动，一切行动都秘而不宣。2006年1月，并购终于实现，蓝星成功收购法国安迪苏集团100%的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资案。2006年4月，任建新再次出手，收购了澳大利亚凯诺斯（Qenos）公司，让中国化工集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。2006年10月，在成功收购安迪苏9个月之后，任建新再战法兰西，吃下罗地亚（Rhodia）公司的有机硅和硫化物业务。这在法国引起空前轰动。如果将在法国的两起收购金额相加，高达7.5亿欧元。不少法国舆论认定，蓝星实际上已成为在欧洲投资金额最多的中国公司。
通过这些收购，任建新算了笔账：“收购不仅得到技术，而且得到市场、得到人才，这就比单独买技术或者自己开发的效应要大得多。”
现在任建新开始把这些技术转移至国内，例如，我国有机硅深加工方面面临着一些技术的挑战，蓝星就把罗地亚的技术适时转入国内。蓝星集团正在天津兴建15万吨蛋氨酸项目，以及40万吨有机硅和特种纤维项目，这势必给蓝星带来成本优势。
亚洲最大的建筑公司接连利好
石大华 4万亿的大赢家
文|本刊记者薛瑞出处|英才杂志1月刊
从一名铁道兵到2006年出任中国铁路工程总公司董事长，跟铁路打了大半辈子交道的石大华经历了中国铁路发展史上的诸多重要时刻。
工程现场之外，石大华还要转战资本市场。2007年底，石大华指导中铁工整体重组两地上市：独家发起设立的中国中铁股份有限公司（以下简称中国中铁）开创了央企整体重组先A后H、且H股定价高于A股定价的发行模式。
如今，全球金融危机开始渗透中国实体经济。当长三角地区出现民工返乡潮，出口型企业丧失订单面临困境之时，石大华和他领导的中铁工在接下来的几年里却注定异常忙碌。
2008年11月27日下午，铁道部召开新闻发布会宣布，《中长期铁路网调整规划》已经获国家批准正式颁布实施。按照调整后的规划，从现在起到2020年，中国将新建约4万公里铁路，铁路建设投资总规模将突破5万亿元。
在庞大的扩大内需计划中，铁路建设无疑是第一大户。
中国中铁作为基础设施的主要承建者，目前是亚洲最大、全球排名第三的建设公司工程承包商，石大华在“第八届中国管理100年会”上表示。“危机可能给我们带来的是机遇，因为我们其中可以拿到很多的项目。”
世界最大的人工深水港的突破
于汝民 寒流中的避风港
文|本刊记者王颖出处|英才杂志1月刊
受全球经济危机的影响，天津港的货物吞吐量也有所下降，但幅度相对较小，这在很大程度上有赖于造“无水港”的策略，这也正是天津港(集团)有限公司董事长于汝民心中的“蓝海战略”。在他看来，现在各大港口之间的竞争已经进入第三个阶段：从过去简单的规模、价格之争，到构建以港口为枢纽的物流网络。
“无水港”正是一个以天津港为枢纽，以集装箱火车将节点连起来的网络。未来两年左右，天津港将在内地各物流中心城市普遍建立起“无水港”。
“危机就是危机，只有改变原有的思维模式、经营模式，寻找新的突破点，才有可能变危机为契机。”于汝民说，所以2008年天津港提出的口号是“改革创新年”。
他认为，2009年上半年国内经济将见底，下半年缓慢回升。根据这种判断，天津港正在加大内贸的比重。长期以来，天津港的业务量中外贸一直大于内贸。针对低迷的全球经济以及未来众多不确定因素，天津港及时调整战略，让外贸与内贸两条腿同时走路，2009年，他们的目标是内贸的业务量超过外贸。
在危机中，一些企业试图搞多元化，缓冲经济衰退带来的损失。于汝民觉得，盲目的多元化同样是需要避免的，因为在国际上多元化失败的企业远比成功的多。
全球最大的IT服务供应商的提升
钱大群 做中国最好的员工
文|本刊记者王颖出处|英才杂志1月刊
从周伟焜手中接过权杖的两年来，IBM大中华区首席执行官钱大群不仅有条不紊地推进着IBM中国在全球定位的提升，同时也增强着IBM在中国的影响力。没有了PC部门后的IBM，依然是一个受人尊敬的品牌，这是他引以为傲的地方。
“钱大群面临的挑战比我当年要大得多。”执掌了IBM大中华区12年的周伟焜曾如此评价。十几年来，IBM在中国已经取得辉煌的成绩，如何在此基础上更上一层楼？如何在快速变革的中国经济中发现新的趋势？如何顺应发展潮流，找到自己的定位并发挥自身的作用？这些都是钱大群需要解决的问题。
从“随需应变”到“全球整合企业”，过去的五年多，IBM进行着新一轮全球布局。IBM不再在各地复制一个“迷你IBM”，而是以全球化的角度进行战略、管理和运作，把技术研发、采购、生产等放在最具有优势和竞争力的地区。
在此背景下，全球服务交付中心、全球采购中心纷纷在华设立。2008年7月，IBM的新兴市场中心在上海成立，成为IBM在美国以外的又一个总部。对钱大群来说，他又多了一个渠道，以争取更多的资源。
2008年，IBM在中国推出了三大战略规划。其中，先锋计划的目标是帮助中国企业成为“全球整合企业”的样板工程，即帮助具有全球化潜力的中国企业进行转型；林海计划是以规模方式帮助中国培养面向服务经济的高价值人才；双五计划是指关注未来5年的5项创新，围绕重要的社会民生问题，用创新的技术和应用造福大众。
“IBM做中国最好的公司，做中国最好的员工。”全球CEO彭明盛2006年访华时提出了这个要求，钱大群正引领IBM中国朝这个方向努力。
全球最大的化工老大减速
关志华 我们在一条船上
文|本刊记者 王颖出处|英才杂志1月刊
2008年9、10月，巴斯夫全球刚刚进行了两项并购，在全资收购汽巴公司后，又收购了比利时瑞克塞尔公司部分聚氨酯业务。在140多年的历史上，逆市兼并、收购是巴斯夫应对危机的一个方法，因为这时的收购成本最低。
随着金融风暴向实体经济的延伸，汽车、建筑等行业的需求大幅下降，加上原材料价格下跌等不利因素，巴斯夫于2008年11月出台了一揽子的开源节流计划，为2009年不太乐观的全球市场做好准备。
幸运的是，中国市场增长依然不成问题，只是增长速度放缓。但巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华表示，包括他在内的高级员工都将身体力行，节约当先——以前出差坐商务舱的现在一律换成经济舱。通过类似的方式，巴斯夫向员工传达着一个信号：大家坐在一条船上。
将更多的精力放在客户身上，这是关志华在大中华区推行的理念。因为他觉得只有这样，才能随时跟踪市场的需求，在第一时间把有用的信息传递回公司，以便及时地进行决策。
在危机中同样存在着一些机遇。为了节省成本，客户更有动力去使用新的技术、运用新的概念。“节能屋”、汽车节能创新方案，这些与节能减排相关的方案正在被巴斯夫拿到中国市场。在关志华的字典中，放缓并不等于停滞。
全球最大的个人电脑制造商破茧
闵毅达 背水一战
文|本刊记者王颖出处|英才杂志1月刊
“直销不是宗教。”戴尔公司创始人迈克尔•戴尔的一句话拉开了戴尔的大变革。
变革之前的戴尔公司，可谓是多事之秋：PC老大的头衔被惠普夺走，全球遭遇财务丑闻……中国区也处于人事震荡之中，原中国区总裁符标榜离职后，闵毅达和刘峻岭成为中国区联合总裁，一年后刘峻岭离职。
当闵毅达独自掌权中国区业务时，他的前景并不被普遍看好。然而，一年多之后，这位印度裔的总裁用事实说明了一切。
闵毅达及时调整了公司的组织结构：从外部引入多名高级管理者，扩充了自己的管理团队。同时，闵毅达还改变以往只凭数字说话的公司文化，力求在公司内部培养以人为本、和谐愉快的氛围，降低人员流动率。
戴尔2009财年第三季度财报显示，美洲、欧洲等地区的营收都比去年同期有所降低，亚太及日本地区的出货量同比增长了29%，收入同比增长了11%。其中，中国市场的出货量同比增长44%，收入同比增长18%。
2007年，戴尔在全球打破引以为傲的直销模式，实行混合销售模式。配合全球的大战略，戴尔中国的消费类产品进入国美、苏宁、大中、宏图三胞等3C卖场，以及全国各地的众多经销商的零售店面中；戴尔的商用类产品也由经销商直达四五六级市场的最终用户。
闵毅达交出的成绩单得到首肯，他得以有越来越多的机会参与戴尔全球的高层会议。这些会议可以为戴尔中国争取到更多的资源，并能够帮助闵毅达提高自身的全球化视野。
中国最大的综合类民营企业的法则
郭广昌 在别人恐惧时勇敢一点儿
文|陈培婵出处|英才杂志1月刊
如果是在2007年，上海复地主席郭广昌一个月内13次增持公司股票似乎很容易接受，然而，事情发生在2008年10月——金融危机全面爆发之际，多少企业家对“增持”之事唯恐避之不及——的确让人费解。
增持之后，郭广昌的持股比例由2008年初的5.44%增至29.66%。而期间，公司股价从近4港元位置跌落至1港元以下；其个人财富也由2007年的360亿缩水至110亿。好在，毕业于复旦大学哲学系的郭广昌所看重的并不只是财富。
一床竹席、几斤米、一罐霉干菜，曾伴随郭广昌高中的每一个星期。因此，艰难时刻，他更善于像反省自我一样将对经济的思考拉回到基本面，“投资是在跟自己的人性做斗争，这个人性就是贪婪，在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿？”
2004年，中央为了抑制投资过热，要求严格控制钢铁、电解铝和水泥等部分行业过度投资，随后行业贷款受到严格控制。当时，中国最大的民营企业德隆由于资本泡沫崩盘。于是，复星集团被看作是下一个德隆。
郭广昌用“规则”和“透明”——请来安永会计师事务为其做财务报告——顺利经过了“体检”。面对诱惑，复星都坚决贯彻两条：一是从来不炒股，二是任何事都要求有价值创造。没有现金流流出来，也就没有回报，没有价值创造，复星就不会去做。
郭广昌认为，一个企业家面对冬天的思考，最主要的是提升价值链，加强创新的能力。
中国最大的私立教育机构的梦想
俞敏洪 办非营利的私立大学
文|陈培婵出处|英才杂志1月刊
尽管一年前俞敏洪曾后悔“把新东方弄上市”，但他依然在这个冬天里保持着自信，“虽然全球金融风暴可能会减缓新东方的营收增速，但是公司仍将保持稳健增长。”
金融危机爆发之后，中国内地在美国和香港的上市公司平均跌幅达到60%-70%，而新东方的股价仅从75美元下滑至11月底的50美元左右，跌幅最小。
不过，危机并没有太多影响新东方教育集团有限公司董事长俞敏洪的心情，他仍延续着一贯的幽默与机智。“因为我老婆对我有信心，所以我对新东方的管理者就有信心，新东方的管理者就会对学生有信心，学生就会对中国有信心，而中国就会对世界有信心。”玩笑间，俞敏洪道出的经济回暖的关键——信心。
尽管并未从中国4万亿拉动内需的投资计划中分得一杯羹。然而，对于2009年新东方的发展，坐拥2.8亿美元现金的俞敏洪依然十分乐观。
不过，即使一不小心，新东方被俞敏洪做成“百年老店”，也不能就此说俞敏洪完成了他的梦想。在他看来，中国要提升高等教育的质量，必须引入私立大学，与公办大学一起“两条腿走路”。民办大学应该与公立大学一样是非营利的，其教育质量与公立大学一样好，同时拥有比公立大学更丰厚的资金。
以此衡量，中国到目前还没有真正意义上的民办大学。在创立新东方之后，俞敏洪最想做的就是办这样一所学校，让农村孩子也能接受一流的大学教育。事实上，该计划已经启动，人们期望它的生命力能够与新东方一样顽强。
中国最大的电脑制造企业的亮点
陈绍鹏
冬天里的“黑马”
文|周莉出处|英才杂志1月刊
“不久前我在哈佛进修的时候，已经切身地感受到了金融海啸带来的冲击。如今全球的经济环境正和室外的冬天一样寒冷。”联想集团高级副总裁、大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏坦言自己的感受，“越是这样的时刻，作为企业的Leader（领导者）越是关键。”
根据2008年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告，联想在欧洲区和亚太区运营亏损分别达到2720万美元和2320万美元，而陈绍鹏领导的联想大中华区的业绩，成为本次财报中的亮点——在全球经济危机严重影响到实体经济的大背景下，联想大中华区仍获得了1.08亿美元的运营利润。
“一个企业要持续发展，就要持续获得客户，而要持续获得客户，就只有让客户感觉到你能长期给他带来价值。”从一线销售员做到总裁，陈绍鹏从来不缺的就是持之以恒的毅力和对市场的敏感度。
全球最大软件公司的的坚守
张亚勤
与中小企业共渡难关
文|本刊记者 罗影出处|英才杂志1月刊
微软公司全球资深副总裁、微软中国研发集团主席张亚勤是人们眼中的“神童”。在他的促进下，微软总部2008年宣布将在未来三年内向微软中国研发集团投入十亿美元，以扩大在华研发，进一步推动中国本地自主。
在很多大型跨国企业都宣布裁员、降薪的金融风暴中，微软中国不但没有类似计划，而且，为了帮助客户应对金融危机，还出台了一系列对中小企业的创业扶持计划，把价值5万多美元的软件以低价甚至近乎免费地提供。预计在2009年7月之前，微软将与风险投资机构以及包括苏州、成都、大连在内的各地软件园合作扶植1000个中国创业企业。
美国最具创新能力的公司的筹码
郭可尊
在条件差时继续成功
文|本刊记者 罗影出处|英才杂志1月刊
在中国，AMD的市场份额已经达到了30%，这是AMD中国追赶对手的重要砝码。然而，对AMD全球高级副总裁、大中华区总裁郭可尊而言，成绩和压力总是相伴随的。目前在中国PC市场，AMD攫取更多的是家庭消费类台式电脑市场，而在利润更为丰厚的商用市场和移动产品市场，AMD还处于劣势。不过，她相信在压力之下，自己可以干得更好。
中国现已成为AMD全球最大的单一市场和第二大业务中心。郭可尊说：“中国市场给我们的成功创造了很多独特的条件，在这里，我们学会了在条件好的时候，要取得成功；在条件不好的时候，也能够继续取得成功。”
全球数码相机NO.1企业的挑战
小泽秀树
在中国后来居上
文|本刊记者 罗影出处|英才杂志1月刊
3年前刚到北京赴任时，佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树发现佳能在中国内地的品牌知名度比预想中低很多。当时佳能已经是全球数码相机市场的NO.1了，但在中国数码相机市场，处于老大地位的是索尼。但他喜欢这样的挑战：“我第一次来中国就觉得中国是潜力无限的地方，我很向往到这里工作，像这样一个充满魅力的地方一定会给我带来很多挑战。”
事实上，仅仅一年后，这位佳能的“销售奇才”就带来了全新的改变。佳能数码相机的市场占有率很快超过了索尼，成为领先者。
中华老字号的翻新
王德明
13年中做了三件大事
文|本刊记者 罗影出处|英才杂志1月刊
海鸥的发展轨迹耐人寻味。第十代掌门人王德明在进入海鸥后的13年中做了三件大事：改制、确定以机械自动表为企业发展方向、攻克三大经典制表技术。
目前，海鸥的成品表和机械表机芯不仅在国内市场以超过40%的占有率位居第一，海鸥机芯更成功地进入了国际市场。在国内，无论是人才储备、硬件设备投资，还是零售终端开拓乃至品牌建设，海鸥表都是执牛耳者。在国际手表业，海鸥帮助中国成为了继瑞士、日本之后的第三大手表机芯生产基地。
用“马不停蹄”这四个字总结中国移动通信集团公司总裁王建宙在2008年的工作状态，或许最为贴切。
在这个意料外与意料中的突发事件频频出现的年头，王建宙用脚印记录了国家的历史，也记录了中国移动的企业发展史。
早在2008年2月，王建宙把脚印留在了中国南部——顶着南方大雪灾，他带领中国移动的抗灾小组，深入贵州、湖南等地，实地了解、指挥、落实中国移动的抗冰救灾保通信行动。
一场人间灾难又让王建宙把脚印留在了四川——“5.12”汶川大地震后的第一时间，王建宙赶赴受灾严重的震中地区，坐镇救灾一线。为尽早恢复灾区的正常通信，危急关头，中国移动甚至采用了将抢修人员空投到“通讯孤岛”的办法，最大的愿望就是让灾区的百姓第一时间恢复通讯，向外界的亲友报一声平安。
8月8日，王建宙把脚印留在了鸟巢——当奥运开幕式上各国奥运健儿步入场内时，由王建宙陪同的客人——来自全球20多个国际电信公司的CEO们是全场最开心的观众。但是在这些开心的面孔背后，则是中国移动员工的滴滴汗水。奥运通讯保障的成功让每一个中国移动人非常自豪。
串串脚印，为化解一桩桩突发性的事件起到助力作用，但是，摆在王建宙面前的还有另外三座大山：金融风暴、移动电话普及率的提高和电信重组。
和其他行业一样，中国移动也受到了金融风暴的直接影响。这场金融风暴不仅使中国移动的基本面被忽视，不断削弱的移动通信需求也影响了公司的业务。
移动电话普及率的提高对于用户应该是件好事，但是，这一数字的增长对于运营商来说却有点儿尴尬。因为，随着移动电话普及率的提高，所有运营商获取新用户的潜力都在不断削弱。
电信重组的完成更是加剧了移动通信领域的竞争，运营的难度进一步加大。时近2008年底，王建宙重申中国移动全力以赴推进TD-SCDMA发展的信心和决心。因为，现在的TD是最有时间优势的一个项目，赶在对手的3G网络启动之前大力推广，可以赢得先入为主的优势。
同时，与另外两家中国主要的运营商相比，中国移动开始提前为下一步做准备——加紧布局移动互联网，试水SNS社交网站，并在未来力推宽带服务以及OMS智能手机平台。
这一次，王建宙把自己的脚印留在3G之路上。
一年的忙碌，中国移动自然受到公众的关注。
根据世界领先的市场调研公司——明略行公司公布的2008年度“全球最强势100品牌”排名，中国移动的品牌价值已经达到572亿美元，较2007年增长39%，继续高居全球第五。
同时，中国移动有限公司首度入选“2008道•琼斯可持续发展指数”，成为大陆首家入选该指数的中国公司。
但是，这些荣誉与成绩并不是王建宙最终追求的目标，责任才是他时时挂在心头的一个心结。王建宙心里很明白。中国移动最终要实现的，就是要成为在中国，甚至全球企业社会责任与可持续发展方面的领跑企业。
世界第二大航运公司的能量
魏家福金融风暴中的“大买家”
文|本刊记者王颖出处|英才杂志1月刊
一手握着近800亿元人民币的现金，一手又攥着745亿元人民币的授信额度，中远集团成为金融风暴中的“大财主”。
航运业是受需求驱动的一个行业。作为船队综合规模稳居全球第二，拥有和经营着850余艘、5300余万载重吨现代化商船，年货运量超过3.8亿吨的中远集团，为何能在全球的经济萧条中积蓄能量？
强烈的危机意识，是中远集团的制胜法宝。
早年当过船长的魏家福，对如何进行危机管理感触深刻。如今，他掌舵中远集团已整整十年，这让他有了更强的感知“天气变化”的能力。
早在2007年7月，美国次贷危机刚刚出现时，中远集团总裁魏家福就对其未来的走势和影响非常重视。他很快组建了应对次贷危机的领导小组，并亲任组长，通过一次次的高频率会议，对国际国内形势进行综合分析。
当很多人认为次贷风波对中国的影响有限的时候，魏家福却做出大胆预测，认为次贷危机有可能严重地摧毁美国金融体系，从而波及全球，并影响实体经济。
中远随即出台六项举措：将公司在外部银行的借款，迅速转到中国银行；将存在外国银行的大量运费迅速转到中资银行；停止大规模的船舶投资；根据“现金为王”的原则，手上握有数百亿的现金；和中国银行签订了全面的战略合作伙伴关系，保证中远的资金供给；等待时机，准备抄底。
“这场金融风暴对航运业是一个危机，但对于有准备的航运公司可能是一个机遇。”魏家福一语成谶。在这场始料不及的风暴中，众多船舶公司面临倒闭。但对中远来说，则意味着能用更低的成本实现扩张。
2008年12月4日，中远集团与中国银行签订了一项银企战略合作协议，获得中国银行提供的总额不超过745亿元人民币的授信支持。由此，中远集团已经准备好充足的弹药，随时准备出击。
在魏家福看来，2009年航运业将触底反弹。他判断的依据是，各国政府的救市政策将稳定大家的恐慌情绪，而中国经济在4万亿投资计划的刺激下将率先冲出低谷。同时，人们的需求依然存在，在工资偏低的情况下发达国家更会寻找物美价廉的产品，因此中国制造仍将是驱动全世界航运的原动力。
“美国的经济危机很严重，但其拯救危机的能力也很强。”在很多人沉浸在一种悲观情绪中时，魏家福反倒相当有信心，“到2010年,中远的油轮运力要从现在的600万吨,上升至1000万吨，这个计划不会改变。”
中国航天产业领军者的转身
马兴瑞打造太空经济产业链
文|本刊记者薛瑞出处|英才杂志1月刊
2008年9月25日，在中国甘肃的戈壁滩上，神舟七号飞船成功发射。
显然，这并不只是完成了人类的又一次太空行走，宇航员短短20分钟的出舱活动，对中国的经济意义深远。在中国航天科技集团公司总经理马兴瑞看来，“神七”完成任务的背后蕴藏着一个巨大的“技术金矿”。而要挖掘、利用这座金矿，还任重道远。
在马兴瑞看来，卫星升空的价值远远不只是卫星的研发、发射服务所能涵盖的，之外还有运营服务和地面维护服务等一系列衍生业务。“这一链条带来的价值不可小觑。”仅仅是“神七”的发射和出舱活动的成功，就将极大促进相关技术革新和产业增值。
“我们逐渐开始把卫星推向整个国际市场。中国的卫星未来会像中国制造的家电一样，得到全世界的认可。我们要把中国航天的产品和服务卖到国际上去，参与到国际市场的竞争中去。”说到前景，马兴瑞非常看好中国航天科技集团公司的未来。
2008年7月，在中国航天科技集团公司第四次工作会议上，马兴瑞将公司原来的“导弹武器系统、航宇技术与产品、航天民用产品”三大主业转向“航宇系统、导弹武器、航天技术应用产业、航天服务业”四大主业。转身背后，中国航天科技集团公司一条更加清晰的产业链条全面浮现。
2008年国内资产规模最大的整合
常小兵一场关于速度的竞赛
文|本刊记者 严睿出处|英才杂志1月刊
千呼万唤的第三次电信业大整合终于尘埃落定。这一次，常小兵似乎抓到了一手好牌，不过联通的新生和中国电信业的改革之路依然充满挑战。
“改革的压力、市场的压力、公司自身发展的压力，都要求你在这个事情不能拖成马拉松，必须尽可能地缩短时间。”毕竟此次重组的所有重头戏都要在联通身上上演，而这也意味着发令枪响的时候，要经历大整合消耗的新联通并不是和中国移动、中国电信站在同一条起跑线上，所以不难想象常小兵所面临的压力。
在很多人看来，3G将是新联通和中国电信追赶中国移动的角力场。但从迈入3G的时间计划上来看，新联通似乎又慢了一拍。因为中国移动“试商用”的TD网络建设已经取得先发优势，中国电信王晓初也表示，一旦拿到CDMA2000的牌照，中国电信可以在一个月内提供相关的3G服务。而在常小兵的时间表上，新联通WCDMA的发力则可能是在2009年第三季度。
显然，这又是一场关于速度的竞赛。拿到被认为是最成熟的3G牌照的新联通，能否在消除后整合期不良反应的同时，赶上中国移动和中国电信的3G步伐，真正形成电信行业三国演义的竞争格局呢？让我们拭目以待。
中国最大的国际化银行借势
李礼辉 百年老店脱“窠臼”
文|本刊记者 李冬洁出处|英才杂志1月刊
尽管受到美国次贷危机等不利因素影响，中国银行仍然保持了两位数以上的高速增长。2008年上半年，中国银行实现税后利润421.81亿元，比上年同期增长42.78%；每股净收益0.17元，比上年同期增长42.78%。
变化很大程度上源于对奥运的参与。
2004年7月14日，对中国银行来说是一个难忘的日子。这一天，中国银行和北京奥组委正式对外宣布，中国银行成为北京2008年奥运会和残奥会唯一银行合作伙伴——这使得中国银行几乎独占了未来四年内银行业运用奥运机遇进行品牌运作的全部空间。
“排他性机遇”是中国银行高层对此事件的解读。中国银行行长李礼辉说：“中国银行希望借助奥运这一千载难逢的机遇和平台，促使中国银行更好、更快地全面改善和提升服务功能和水平。”他表示，中国银行的目标是世界一流银行。
金融产品同质化是多年来国内银行业的一大“窠臼”，然而现在，中国银行似乎已经将同行甩到了后面。2004年以来，中国银行先后将十余款奥运金融产品推向市场。
直接参与奥运让中国银行获得了不菲的收益，李礼辉表示：“中国银行因赞助奥运会而获得的直接收益，已经超过了对奥运赞助的投入总和。”
奥运让中国银行——这家百年老店再次容光焕发。
中国最大的国有投资公司发威
王会生 投资效益最好的“国家队”
文|本刊记者 李冬洁出处|英才杂志1月刊
中国投资有限责任公司和国家开发投资公司（下简称“国投”）虽同属“国家队”，但命运迥异。最近，与中投接连折戟海外市场不同，国投这边可谓顺风顺水。
如今，国投已成为投资行业中规模最大、效益最好的国有投资控股公司的领航旗舰。
究竟是怎样的战略让国投风雨不浸，即使在2008年这样异常的年份，仍在平稳发展？
国投的“掌门人”王会生说：“协同效益是投资控股公司最根本的特点。国投这几年发展较快，就得益于协同效益的显现。”
如果国投在2003年以来的“二次创业”中，仅仅把自己定位为一家产业公司，那国投可能就没有今天的成就。
由于国投投资控股的企业遍布电力、煤炭、港口、化肥、金融、资产管理、咨询等行业，于是相互间便可以协同作战，避免投资风险，降低运营成本。这一协同效益的威力在2008年又一次显现，得以让国投从容抵挡迎面而来的惊涛骇浪。
最明显的效果显现在电力企业上。2008年上半年，面对国内不断恶化的市场环境，国投的电力板块也出现了亏损。但是，由于国投的多元化投资之路，使他们能够做到煤、电、运协同发展，在一定程度上保证了电力业务的发展。在国内电力行业全线亏损的情况下，国投上半年依旧实现利润28亿，同比增长28%；营业收入达到203亿，同比增长49%。
当然，国投的视野绝不会停留在眼前既有的战略上，他们已经瞄上了美国的GE公司。
几年前参观GE公司让王会生经历了一次“头脑风暴”。 他发现，GE工业与金融业并驾齐驱，其金融业所涉范围并不逊于花旗等金融巨头。在此背后，GE还另有隐蔽的商业模式，就是从它的金融业获得收入增长，依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长。由于工业使GE获得AAA评级，这帮助金融业降低了成本；由于金融业提供了足够的现金流，保证了GE大规模的项目收购，从而实现了增长和回报目标。
“国投应该向GE的金融战略学习，把金融收益蓄成一个资金池，用这个成本最低的资金池去支持公司的实业投资。”王会生强调。
实际上，国投的金融战略已经发力。目前国投公司已经控股或参股了多家金融机构，包括国投信托、国投瑞银基金、渤海银行、红塔证券等。
未来5年内，国投将进一步加大对金融领域的投资，把金融服务业打造成为与实业、资产经营并重的三个主要业务板块之一，而国投也将借此成为资产经营和资本经营（实体经济和虚拟经济）相结合的投资公司。
王会生一贯的思维方式即是如此。他非常形象地把传统习惯比喻为“一堵墙”，墙那边东西很精彩，若不拆墙，或者不翻过去看看，便不可能对精彩的墙那边有任何感觉。
“当大家愿意并拆开这堵墙的时候，我们会豁然开朗，原来外面的世界这么精彩。”王会生说。
中国最大的化工公司产业转移
任建新 不安分的国际“狩猎者”
文|本刊记者 贺大卓出处|英才杂志1月刊
任建新不懂英语，但有一句话英语他说得特别好：“You are my teacher，I am a student.”（你是我的老师，我是个学生）。在走向国际社会，尤其是跨国并购的时候谦虚一点儿，这是任建新的并购诀窍。
蓝星集团曾经在2005年想到过整体上市，并为此邀请了国外比较大的投资银行，如瑞士银行、UBS等，对蓝星集团进行分析。
结果，他们出具的分析报告并没有透出对蓝星的信心。结论大抵如下：目前蓝星在中国是比较大的，但是从规模水平、从产品的竞争力和覆盖面上，还不能称为一个国际性公司；蓝星的利润率和一般的国际公司利润率差距比较大。
于是，蓝星集团创始人、现任中国化工集团总经理任建新开始考虑，我们上市的目的是什么？为了募集资金？蓝星不缺钱；为了符合人家的监管，为了按照国外的习惯和体系管理公司。
任建新的选择曾经在2007年的资本市场里引起轩然大波，因为对方是美国最大的私募投资基金（PE）——黑石集团。
这是一笔6亿美元的合同，黑石用以购买蓝星20%的股份，这是黑石在华投资的第一单，也是中国央企采取非上市方式引进战略投资者的首个成功案例。
2008年10月，黑石与蓝星完成交割。现在，任建新说：“我一定要好好用用黑石。”这是他期望的目标。“黑石不仅仅是投入现金，更重要的是他给我们完善现代企业制度，包括推荐一些全球著名的公司，具有经验的生产管理人员，以及未来进一步加强对海外企业的并购、管理。”
虽然任建新选择了引进战略投资者这条道路，虽然这对蓝星来说近乎于上市，然而，他依然记得2005年那些投资银行的评价，“等你并购以后咱们再研究上市吧”。
其实，早在2002年，蓝星就已遇到技术瓶颈，如蓝星集团副总经理陆晓宝所说：“想要的技术人家不给你；你想要合资，人家控股你、或者收编你。”于是，任建新提出：并购，是突破瓶颈寻求合作的机会。
蓝星的第一个收购对象是法国安迪苏集团，这一收购历经3年，为了避免不必要的干扰和波动，一切行动都秘而不宣。2006年1月，并购终于实现，蓝星成功收购法国安迪苏集团100%的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资案。2006年4月，任建新再次出手，收购了澳大利亚凯诺斯（Qenos）公司，让中国化工集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。2006年10月，在成功收购安迪苏9个月之后，任建新再战法兰西，吃下罗地亚（Rhodia）公司的有机硅和硫化物业务。这在法国引起空前轰动。如果将在法国的两起收购金额相加，高达7.5亿欧元。不少法国舆论认定，蓝星实际上已成为在欧洲投资金额最多的中国公司。
通过这些收购，任建新算了笔账：“收购不仅得到技术，而且得到市场、得到人才，这就比单独买技术或者自己开发的效应要大得多。”
现在任建新开始把这些技术转移至国内，例如，我国有机硅深加工方面面临着一些技术的挑战，蓝星就把罗地亚的技术适时转入国内。蓝星集团正在天津兴建15万吨蛋氨酸项目，以及40万吨有机硅和特种纤维项目，这势必给蓝星带来成本优势。
亚洲最大的建筑公司接连利好
石大华 4万亿的大赢家
文|本刊记者薛瑞出处|英才杂志1月刊
从一名铁道兵到2006年出任中国铁路工程总公司董事长，跟铁路打了大半辈子交道的石大华经历了中国铁路发展史上的诸多重要时刻。
工程现场之外，石大华还要转战资本市场。2007年底，石大华指导中铁工整体重组两地上市：独家发起设立的中国中铁股份有限公司（以下简称中国中铁）开创了央企整体重组先A后H、且H股定价高于A股定价的发行模式。
如今，全球金融危机开始渗透中国实体经济。当长三角地区出现民工返乡潮，出口型企业丧失订单面临困境之时，石大华和他领导的中铁工在接下来的几年里却注定异常忙碌。
2008年11月27日下午，铁道部召开新闻发布会宣布，《中长期铁路网调整规划》已经获国家批准正式颁布实施。按照调整后的规划，从现在起到2020年，中国将新建约4万公里铁路，铁路建设投资总规模将突破5万亿元。
在庞大的扩大内需计划中，铁路建设无疑是第一大户。
中国中铁作为基础设施的主要承建者，目前是亚洲最大、全球排名第三的建设公司工程承包商，石大华在“第八届中国管理100年会”上表示。“危机可能给我们带来的是机遇，因为我们其中可以拿到很多的项目。”
世界最大的人工深水港的突破
于汝民 寒流中的避风港
文|本刊记者王颖出处|英才杂志1月刊
受全球经济危机的影响，天津港的货物吞吐量也有所下降，但幅度相对较小，这在很大程度上有赖于造“无水港”的策略，这也正是天津港(集团)有限公司董事长于汝民心中的“蓝海战略”。在他看来，现在各大港口之间的竞争已经进入第三个阶段：从过去简单的规模、价格之争，到构建以港口为枢纽的物流网络。
“无水港”正是一个以天津港为枢纽，以集装箱火车将节点连起来的网络。未来两年左右，天津港将在内地各物流中心城市普遍建立起“无水港”。
“危机就是危机，只有改变原有的思维模式、经营模式，寻找新的突破点，才有可能变危机为契机。”于汝民说，所以2008年天津港提出的口号是“改革创新年”。
他认为，2009年上半年国内经济将见底，下半年缓慢回升。根据这种判断，天津港正在加大内贸的比重。长期以来，天津港的业务量中外贸一直大于内贸。针对低迷的全球经济以及未来众多不确定因素，天津港及时调整战略，让外贸与内贸两条腿同时走路，2009年，他们的目标是内贸的业务量超过外贸。
在危机中，一些企业试图搞多元化，缓冲经济衰退带来的损失。于汝民觉得，盲目的多元化同样是需要避免的，因为在国际上多元化失败的企业远比成功的多。
全球最大的IT服务供应商的提升
钱大群 做中国最好的员工
文|本刊记者王颖出处|英才杂志1月刊
从周伟焜手中接过权杖的两年来，IBM大中华区首席执行官钱大群不仅有条不紊地推进着IBM中国在全球定位的提升，同时也增强着IBM在中国的影响力。没有了PC部门后的IBM，依然是一个受人尊敬的品牌，这是他引以为傲的地方。
“钱大群面临的挑战比我当年要大得多。”执掌了IBM大中华区12年的周伟焜曾如此评价。十几年来，IBM在中国已经取得辉煌的成绩，如何在此基础上更上一层楼？如何在快速变革的中国经济中发现新的趋势？如何顺应发展潮流，找到自己的定位并发挥自身的作用？这些都是钱大群需要解决的问题。
从“随需应变”到“全球整合企业”，过去的五年多，IBM进行着新一轮全球布局。IBM不再在各地复制一个“迷你IBM”，而是以全球化的角度进行战略、管理和运作，把技术研发、采购、生产等放在最具有优势和竞争力的地区。
在此背景下，全球服务交付中心、全球采购中心纷纷在华设立。2008年7月，IBM的新兴市场中心在上海成立，成为IBM在美国以外的又一个总部。对钱大群来说，他又多了一个渠道，以争取更多的资源。
2008年，IBM在中国推出了三大战略规划。其中，先锋计划的目标是帮助中国企业成为“全球整合企业”的样板工程，即帮助具有全球化潜力的中国企业进行转型；林海计划是以规模方式帮助中国培养面向服务经济的高价值人才；双五计划是指关注未来5年的5项创新，围绕重要的社会民生问题，用创新的技术和应用造福大众。
“IBM做中国最好的公司，做中国最好的员工。”全球CEO彭明盛2006年访华时提出了这个要求，钱大群正引领IBM中国朝这个方向努力。
全球最大的化工老大减速
关志华 我们在一条船上
文|本刊记者 王颖出处|英才杂志1月刊
2008年9、10月，巴斯夫全球刚刚进行了两项并购，在全资收购汽巴公司后，又收购了比利时瑞克塞尔公司部分聚氨酯业务。在140多年的历史上，逆市兼并、收购是巴斯夫应对危机的一个方法，因为这时的收购成本最低。
随着金融风暴向实体经济的延伸，汽车、建筑等行业的需求大幅下降，加上原材料价格下跌等不利因素，巴斯夫于2008年11月出台了一揽子的开源节流计划，为2009年不太乐观的全球市场做好准备。
幸运的是，中国市场增长依然不成问题，只是增长速度放缓。但巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华表示，包括他在内的高级员工都将身体力行，节约当先——以前出差坐商务舱的现在一律换成经济舱。通过类似的方式，巴斯夫向员工传达着一个信号：大家坐在一条船上。
将更多的精力放在客户身上，这是关志华在大中华区推行的理念。因为他觉得只有这样，才能随时跟踪市场的需求，在第一时间把有用的信息传递回公司，以便及时地进行决策。
在危机中同样存在着一些机遇。为了节省成本，客户更有动力去使用新的技术、运用新的概念。“节能屋”、汽车节能创新方案，这些与节能减排相关的方案正在被巴斯夫拿到中国市场。在关志华的字典中，放缓并不等于停滞。
全球最大的个人电脑制造商破茧
闵毅达 背水一战
文|本刊记者王颖出处|英才杂志1月刊
“直销不是宗教。”戴尔公司创始人迈克尔•戴尔的一句话拉开了戴尔的大变革。
变革之前的戴尔公司，可谓是多事之秋：PC老大的头衔被惠普夺走，全球遭遇财务丑闻……中国区也处于人事震荡之中，原中国区总裁符标榜离职后，闵毅达和刘峻岭成为中国区联合总裁，一年后刘峻岭离职。
当闵毅达独自掌权中国区业务时，他的前景并不被普遍看好。然而，一年多之后，这位印度裔的总裁用事实说明了一切。
闵毅达及时调整了公司的组织结构：从外部引入多名高级管理者，扩充了自己的管理团队。同时，闵毅达还改变以往只凭数字说话的公司文化，力求在公司内部培养以人为本、和谐愉快的氛围，降低人员流动率。
戴尔2009财年第三季度财报显示，美洲、欧洲等地区的营收都比去年同期有所降低，亚太及日本地区的出货量同比增长了29%，收入同比增长了11%。其中，中国市场的出货量同比增长44%，收入同比增长18%。
2007年，戴尔在全球打破引以为傲的直销模式，实行混合销售模式。配合全球的大战略，戴尔中国的消费类产品进入国美、苏宁、大中、宏图三胞等3C卖场，以及全国各地的众多经销商的零售店面中；戴尔的商用类产品也由经销商直达四五六级市场的最终用户。
闵毅达交出的成绩单得到首肯，他得以有越来越多的机会参与戴尔全球的高层会议。这些会议可以为戴尔中国争取到更多的资源，并能够帮助闵毅达提高自身的全球化视野。
中国最大的综合类民营企业的法则
郭广昌 在别人恐惧时勇敢一点儿
文|陈培婵出处|英才杂志1月刊
如果是在2007年，上海复地主席郭广昌一个月内13次增持公司股票似乎很容易接受，然而，事情发生在2008年10月——金融危机全面爆发之际，多少企业家对“增持”之事唯恐避之不及——的确让人费解。
增持之后，郭广昌的持股比例由2008年初的5.44%增至29.66%。而期间，公司股价从近4港元位置跌落至1港元以下；其个人财富也由2007年的360亿缩水至110亿。好在，毕业于复旦大学哲学系的郭广昌所看重的并不只是财富。
一床竹席、几斤米、一罐霉干菜，曾伴随郭广昌高中的每一个星期。因此，艰难时刻，他更善于像反省自我一样将对经济的思考拉回到基本面，“投资是在跟自己的人性做斗争，这个人性就是贪婪，在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿？”
2004年，中央为了抑制投资过热，要求严格控制钢铁、电解铝和水泥等部分行业过度投资，随后行业贷款受到严格控制。当时，中国最大的民营企业德隆由于资本泡沫崩盘。于是，复星集团被看作是下一个德隆。
郭广昌用“规则”和“透明”——请来安永会计师事务为其做财务报告——顺利经过了“体检”。面对诱惑，复星都坚决贯彻两条：一是从来不炒股，二是任何事都要求有价值创造。没有现金流流出来，也就没有回报，没有价值创造，复星就不会去做。
郭广昌认为，一个企业家面对冬天的思考，最主要的是提升价值链，加强创新的能力。
中国最大的私立教育机构的梦想
俞敏洪 办非营利的私立大学
文|陈培婵出处|英才杂志1月刊
尽管一年前俞敏洪曾后悔“把新东方弄上市”，但他依然在这个冬天里保持着自信，“虽然全球金融风暴可能会减缓新东方的营收增速，但是公司仍将保持稳健增长。”
金融危机爆发之后，中国内地在美国和香港的上市公司平均跌幅达到60%-70%，而新东方的股价仅从75美元下滑至11月底的50美元左右，跌幅最小。
不过，危机并没有太多影响新东方教育集团有限公司董事长俞敏洪的心情，他仍延续着一贯的幽默与机智。“因为我老婆对我有信心，所以我对新东方的管理者就有信心，新东方的管理者就会对学生有信心，学生就会对中国有信心，而中国就会对世界有信心。”玩笑间，俞敏洪道出的经济回暖的关键——信心。
尽管并未从中国4万亿拉动内需的投资计划中分得一杯羹。然而，对于2009年新东方的发展，坐拥2.8亿美元现金的俞敏洪依然十分乐观。
不过，即使一不小心，新东方被俞敏洪做成“百年老店”，也不能就此说俞敏洪完成了他的梦想。在他看来，中国要提升高等教育的质量，必须引入私立大学，与公办大学一起“两条腿走路”。民办大学应该与公立大学一样是非营利的，其教育质量与公立大学一样好，同时拥有比公立大学更丰厚的资金。
以此衡量，中国到目前还没有真正意义上的民办大学。在创立新东方之后，俞敏洪最想做的就是办这样一所学校，让农村孩子也能接受一流的大学教育。事实上，该计划已经启动，人们期望它的生命力能够与新东方一样顽强。
中国最大的电脑制造企业的亮点
陈绍鹏
冬天里的“黑马”
文|周莉出处|英才杂志1月刊
“不久前我在哈佛进修的时候，已经切身地感受到了金融海啸带来的冲击。如今全球的经济环境正和室外的冬天一样寒冷。”联想集团高级副总裁、大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏坦言自己的感受，“越是这样的时刻，作为企业的Leader（领导者）越是关键。”
根据2008年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告，联想在欧洲区和亚太区运营亏损分别达到2720万美元和2320万美元，而陈绍鹏领导的联想大中华区的业绩，成为本次财报中的亮点——在全球经济危机严重影响到实体经济的大背景下，联想大中华区仍获得了1.08亿美元的运营利润。
“一个企业要持续发展，就要持续获得客户，而要持续获得客户，就只有让客户感觉到你能长期给他带来价值。”从一线销售员做到总裁，陈绍鹏从来不缺的就是持之以恒的毅力和对市场的敏感度。
全球最大软件公司的的坚守
张亚勤
与中小企业共渡难关
文|本刊记者 罗影出处|英才杂志1月刊
微软公司全球资深副总裁、微软中国研发集团主席张亚勤是人们眼中的“神童”。在他的促进下，微软总部2008年宣布将在未来三年内向微软中国研发集团投入十亿美元，以扩大在华研发，进一步推动中国本地自主。
在很多大型跨国企业都宣布裁员、降薪的金融风暴中，微软中国不但没有类似计划，而且，为了帮助客户应对金融危机，还出台了一系列对中小企业的创业扶持计划，把价值5万多美元的软件以低价甚至近乎免费地提供。预计在2009年7月之前，微软将与风险投资机构以及包括苏州、成都、大连在内的各地软件园合作扶植1000个中国创业企业。
美国最具创新能力的公司的筹码
郭可尊
在条件差时继续成功
文|本刊记者 罗影出处|英才杂志1月刊
在中国，AMD的市场份额已经达到了30%，这是AMD中国追赶对手的重要砝码。然而，对AMD全球高级副总裁、大中华区总裁郭可尊而言，成绩和压力总是相伴随的。目前在中国PC市场，AMD攫取更多的是家庭消费类台式电脑市场，而在利润更为丰厚的商用市场和移动产品市场，AMD还处于劣势。不过，她相信在压力之下，自己可以干得更好。
中国现已成为AMD全球最大的单一市场和第二大业务中心。郭可尊说：“中国市场给我们的成功创造了很多独特的条件，在这里，我们学会了在条件好的时候，要取得成功；在条件不好的时候，也能够继续取得成功。”
全球数码相机NO.1企业的挑战
小泽秀树
在中国后来居上
文|本刊记者 罗影出处|英才杂志1月刊
3年前刚到北京赴任时，佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树发现佳能在中国内地的品牌知名度比预想中低很多。当时佳能已经是全球数码相机市场的NO.1了，但在中国数码相机市场，处于老大地位的是索尼。但他喜欢这样的挑战：“我第一次来中国就觉得中国是潜力无限的地方，我很向往到这里工作，像这样一个充满魅力的地方一定会给我带来很多挑战。”
事实上，仅仅一年后，这位佳能的“销售奇才”就带来了全新的改变。佳能数码相机的市场占有率很快超过了索尼，成为领先者。
中华老字号的翻新
王德明
13年中做了三件大事
文|本刊记者 罗影出处|英才杂志1月刊
海鸥的发展轨迹耐人寻味。第十代掌门人王德明在进入海鸥后的13年中做了三件大事：改制、确定以机械自动表为企业发展方向、攻克三大经典制表技术。
目前，海鸥的成品表和机械表机芯不仅在国内市场以超过40%的占有率位居第一，海鸥机芯更成功地进入了国际市场。在国内，无论是人才储备、硬件设备投资，还是零售终端开拓乃至品牌建设，海鸥表都是执牛耳者。在国际手表业，海鸥帮助中国成为了继瑞士、日本之后的第三大手表机芯生产基地。