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摘要：知识管理是现代企业管理中全新的理念，而隐性知识的转移又是其中最重要的内容。企业要实现隐性知识的顺利转移就必须着力于管理的创新，企业管理创新是一个涉及到组织，人力资源以及文化创新的系统工程。文章从隐性知识的涵义及其特点，转换模式以及与隐性知识转移相适应的管理创新三方面阐述了隐性知识的转移与企业管理创新的相关问题。
关键词：隐性知识；企业管理；创新
在知识经济的背景下，知识管理成为一种新的管理方式和理念。对于企业而言，传统的生产要素如土地、资本、劳动力等在市场充分发育条件下已经很难形成独特的优势，因为其他企业也可以得到相同的生产要素。在这种情况下。知识作为一种特殊的生产要素被重新认识和利用。知识一般可以分为显性知识和隐性知识，可以说所谓的知识管理。就是对显性知识和隐性知识的管理。但是显性知识容易被竞争对手模仿和获取。难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础，而这正是知识经济背景下企业应对挑战所需要的。
一、隐性知识及其特点
所谓知识就是结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合。对于知识的分类。一般认为知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是指能够以一种系统方法传达的正式和规范的知识，显性知识是客观有形的知识，通常以语言、文字等有结构的形式存储，并且表现为产品外观、文件、数据库说明书和计算机程序等形式。而隐性知识的概念是米切尔·波兰伊(Miehad Polanyi)最早在20世纪50年代末60年代初提出的。隐性知识是高度个体化、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的知识。隐性知识是主观知识，通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在，而难以用文字、语言、图像等形式表达清楚。这个定义基本上也概括出了隐性知识的基本特点。具体来说，其特点表现为以下几方面：
1、个体性。隐性知识是包含了人们的经验、技巧和诀窍等与个体无法分离的一种个人知识，具有对其载体的依附性。很多人出于对自己所拥有的知识价值的保护，在缺乏激励机制的情况下，不愿意与他人共享这部分知识。
2、模糊性。隐性知识来源于个人在生活生产实践中，通过形体动作或感官直接获得的感觉和体验，与自身的教育背景、思维方式和理解能力相关。这类知识包含很强的个人特性，没有定型化、结构化、编码化的形态，因而难以计量和计价。
3、过程性。企业的隐性知识往往是伴随着企业的某个过程的知识。是体现在企业实践活动中的知识。这也决定了这类知识不是在短期内能够形成的。而是伴随着企业实践活动推进而不断积累和更新的。
4、不易转移性。隐性知识除了具有个体专属的使用性之外，还可以在个体之间、部门和组织之间进行转移，但这种转移都存在一定困难，主要体现在要获得隐性知识必须经过学习，有时还必须花费较高的成本。
二、隐性知识转换的基本模式
日本一桥大学的野中郁次郎教授是国际公认的对于企业知识管理的基本理论做出贡献的学者。他在其1994年完成的《智力经营》，以及1995年与竹内广孝合著的《知识创造企业》等一系列成果中提出了著名的知识转换模型。在其理论中，基于显性知识和隐性知识的分类，他将企业知识转换一共分为四种模式，即从隐性知识到隐性知识，从隐性知识到显性知识，从显性知识到隐性知识，从显性知识到显性知识。其中涉及到隐性知识的转换一共有两种模式，在此将具体做以介绍：
1、从隐性知识到隐性知识——社会化。这是一种个体或团体共享隐性知识的过程。社会化这一术语强调隐性知识的交流是通过共同活动来进行的。例如：企业中采用的师徒模式，不仅是传授含有大量内隐成分的技艺和技能的常规方法，而且是新员工完成进入组织的社会化过程的重要阶段：另外，销售人员通过接触顾客可以感悟顾客的需求：管理者在现场通过“走动管理”便能察觉到员工的心理等情形，都属于这一类。这个过程的主要特点是需要人们极力动用所有感官，通过观察、体验、模仿等感性经验交流，而不是靠言语和文字交流来转换难以用语言表达的知识。在这种情况下，言传身教、团队的共同体验，以及亲密、和谐、相互关心的组织氛围和文化，都是保证个体间隐性知识有效交流的条件。
2、从隐性知识到显性知识——外部化。这是将隐性知识转换为显性知识的过程，也是在个人和团体的隐性知识得到共享和集成的基础上，创造出可理解形式得到新知识的过程。它既包括组织内个体隐性知识的外部化，也包括将组织外如消费者和专家的内隐知识转译为组织易于理解的形式等情况。例如，企业领导者将企业内长期形成的经营哲学和经营理念进行文化梳理；科研人员把自己最新产品开发的构思通过言语和图形的形式表达出来；营销人员在调研报告中具体描述顾客的潜在需求等。
三、适于隐性知识转换的企业管理创新
从隐性知识的特点中我们不难看出，要实现其转化不是一件很容易的事情，因此，管理要适应隐性知识的特点，只有这样才能真正实现隐性知识朝着企业真正需要的方向转化，传统的管理模式显然不能达到此目的，只有管理创新才是企业最正确的选择。
1、组织形式创新。组织是事业的保证，同时也是管理创新的前提。要实现企业隐性知识的转化就必须建立创新型的组织形式，从而使得隐性知识在一个更有利于传播和交流的环境下转化为生产力，转化为企业真正的效益。
(1)组织结构扁平化。企业的组织结构只有实现扁平化，才能缩短知识传递的时间和空间，也才能使隐性知识的转化有序而高效地进行。扁平化的组织有很多优势，例如它可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，减少决策和行动之间的时间延迟，加快对市场动态变化的反应。在隐性知识转化的过程中促使企业组织结构扁平化，减少组织的上下级之间沟通层次已成为组织变革趋势。在知识和信息快速产生、快速传递的今天，必须减少企业中间管理层人员的数显，促使企业组织结构实现扁平化，以保证企业内部隐性知识快速、准确的传递和转化。
(2)建立学习型组织。“学习型组织”是指在信息化的社会背景下。具有浓郁学习氛围。充分发挥组织成员创造性思维和实际工作能力，结构简明、运转高效、符合人性的、能持续发展的新型组织。彼得·圣吉(1990)认为学习型组织是：“一群能不断增强自身的创造他们想要创造的东西的能力的人组成的集合或团队”。
由于知识的快速更新，企业要成为学习型企业，已经形成共识。所谓学习型企业，是指以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习 激励”，尤为注重使人“更聪明地工作”；它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工都能体现 出生命的意义。自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。未来最成功的企业将是一种学习型组织，它能够使企业所有员工全心投入，并持续不断学习，有利于开发和培养群体创造力。有利于解决实际问题。换言之，企业未来唯一持久的竞争优势就是具备比竞争对手更快速学习的能力。从而推动隐性知识更快、更好的转化为企业所需要的相应形式。为此，企业应建立起一个有利于学习的环境：
首先，转变思想，树立起先进的观念。学习型组织的出现。代表了关于组织观念的根本性转变。建立学习型组织要求企业管理者首先要做的是改变观念、态度或看法，转变思维，即树立起知识兴企的理念。
其次，搭建学习平台，完善学习制度。企业在树立了观念后应该及时搭建学习平台，并形成完善的学习制度，通过物质投入和制度规范两个方面巩固成果。搭建学习平台首先可以向中高级人员倾斜，他们是未来发展的中坚力量。然后，与多方合作，加大培训的力度。在完善学习制度方面。要根据每个人的特点，合理安排岗位，因人而异地制定学习和提高的措施。
再次，建立企业知识库，促进知识传播。企业内部知识管理系统不仅包括计算机网络系统，还应拥有企业知识库。企业知识库的形成过程也就是隐性知识转换、共享、集成的过程。它更有利于提高组织、团队、个人的学习能力，从而进一步提高企业的核心竞争力。
2、人力资源管理方式创新。在企业中，隐性知识所依存的主体是企业真正的动力源泉，即具有各种专业技能的专业性知识型人才。企业的发展取决于能否将这些知识型人才所掌握的各种隐性知识转化为能为企业创造财富的真正的生产力。为此，与知识形式的转换相对应，企业的人力资源管理也应该实现相应的创新型转化。
(1)转变人力资源管理思维。在知识经济时代，企业想要实现隐性知识的转换必须实现管理思维由管人到管理人的知识的转变。知识型员工非常看重企业是否能为其提供增长知识技能的机会，尤其是在职业生涯中期，面对新环境、新任务带来的压力和挑战，对新知识、新技术、新理念的吸取成为知识型员工成长的迫切需求。如果一个企业只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业就不可能保证知识型员工永远就业，当然也就不能指望知识型员工对企业永远忠诚。对企业无法承诺忠诚的员工是不可能将其所拥有的隐性知识贡献出来，并积极主动地推动其转化的。彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。企业对知识型员工的管理不能仅仅停留在报酬激励等对人的管理上，必须转向对人的知识进行管理。具体来说就是要建立和完善企业员工的终身教育机制。企业必须加大对员工的培训投入，形成一套完整、科学的培训体系，最大限度地开发人的智慧和技能，在促进企业发展的同时，促进人的全面发展，这也是适应隐性知识转换的人力资源管理创新的应有之义。
(2)人力资源管理方式转变。在知识经济社会中，劳动与知识紧密结合，知识与文化已经具备了真正的发言权。这要求企业的管理方式发生相应的转变。由以往的控制式管理转变为参与式管理，构筑多元主体，建立一种柔性的、高度自主的、人性化的工作制度、决策机制和控制模式，从以行政功能为主的传统管理转向企业经营者与知识型员工为合作伙伴的参与式管理。企业在实施员工参与式管理的过程中应为知识型员工创造参与管理的条件，提供充分的、必要的情报信息，增加透明度和建立信息共享的平台(内部局域网)，让知识型员工知晓各方面的信息资料，进而调动知识型员工参与决策的积极性。有效的信息沟通是参与管理的必要条件。高效的信息沟通网络能够调节知识型员工的精神状态，激励他们创新的积极性，这样既为员工提供了一种方便、轻松、柔性的工作环境，使之了解企业发展与个人发展之间的关系而受到激励，又能使之在参与中对组织的发展战略形成认同，激励其所掌握的隐性知识最大程度的转化。从而为组织目标的实现提供保证。
(3)员工薪酬以及激励方式的创新。知识型员工的劳动成果具有很强的创造性，其工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，这使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。建立知识激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用。制定合理的薪酬政策，建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是企业吸引和留住高价值、知识型员工的重要手段。薪酬体系的制定必须体现两个原则：一是解决内部的公平性和外部的竞争性；二是体现激励性和动态性。同时，隐性知识的转化很难自然而然地实现，只有当人们意识和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得来得更多时，转化过程才能较顺利地进行。可行的激励机制如：对员工的知识交流程序予以评定和考核；强调、重视员工的培训和职业生涯的规划，帮助员工为不断上进的想法补足动力；以员工的名字命名某工艺、某营销经验等，被命名员工在受鼓舞的同时。这些成果也被形象化以便推广。
3、企业文化创新——变高压管制转化为文化感召。企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐渐形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所形成的企业内部个体共同认可遵循的价值标准、行为准则、基本信念、企业的远景陈述以及与之相应的制度载体的总和。知识经济所要求的管理具有的最明显的文化特征是以人为本，也就是从个员管理提升到人人参与管理，个体成员既是决策主体，也是决策执行主体。如是，对于知识型员工的管理也面临着新的变革，即由“高压管制”转向“文化感召”，实现企业文化的人本化创新。要实现这方面的创新，企业应该做到以下几个方面：
(1)了解员工需求。准确了解员工的情感和需求，这将是企业能有效地实施以人为本的前提。只有真正了解了员工需求和情感。以人为本才能得以实施。在对员工需求分析的基础上，对员工进行细分，这种细分是针对于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中，根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。
(2)协调企业目标、与员工目标。企业和员工刚开始合作的时候，两者目标常常不完全一致，有必要对两者进行协调。双方要在确保各自利益不招致较大损失的前提下开展“双赢”合作。企业可以让员工参与制定发展战略规划，该规划将企业员工的个人目标纳入企业的目标体系中。经全体员工的讨论而形成的目标体系实现了企业对员工和社会的责任。这目标是：创新精神、总体管理质量、长期投资价值、对社区和环境的责任、吸引和保留有才华员工的能力、产品和服务质量、财务合理程度、公司运作效率等。企业也可以帮助员工制定个人职业生涯发展规划，使员工明白将来一段时间内，他在企业中会得到什么样的个人发展机会。
(3)建立企业内部和谐的人际关系。企业内部关系的和谐表现为两个层面：一是领导与员工关系的和谐：一是员工与员工关系的和谐。处理好这两种关系就要坚持利益原则与人性原则相结合。和谐的利益原则要求企业建立一种利益均衡的分配制度，处理好内部员工的利益关系，做到互利互惠。以利益共同体为轴心，增强企业的内聚力和竞争力。以人为本的企业文化更为倡导的是企业内部人与人之间的互相信任、互相尊重、宽容谦让及上下平等的人性化原则。这是对人性的尊重和信任，调整的是人与人之间的精神关系。是一种精神力量。它可以通过在企业实行授权管理、民主管理、创造企业内部融洽和睦的人际关系及宽松愉快的精神环境实现，并且这种道德的特殊力量将有助于全面激发和培养企业精神。
四、结论
知识从根本上来说是隐性的，知识型企业中隐性知识的转化就是要寻求以最佳的方式培育和激励人们去改进和共享他们头脑中的知识。无论是采取何种管理方式的创新，最终的目标都是要在企业中营造出和员工之间互相信任、互相尊重、互相交流、交换信息、共享知识、共同成长、共同发展的环境与氛围。
关键词：隐性知识；企业管理；创新
在知识经济的背景下，知识管理成为一种新的管理方式和理念。对于企业而言，传统的生产要素如土地、资本、劳动力等在市场充分发育条件下已经很难形成独特的优势，因为其他企业也可以得到相同的生产要素。在这种情况下。知识作为一种特殊的生产要素被重新认识和利用。知识一般可以分为显性知识和隐性知识，可以说所谓的知识管理。就是对显性知识和隐性知识的管理。但是显性知识容易被竞争对手模仿和获取。难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础，而这正是知识经济背景下企业应对挑战所需要的。
一、隐性知识及其特点
所谓知识就是结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合。对于知识的分类。一般认为知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是指能够以一种系统方法传达的正式和规范的知识，显性知识是客观有形的知识，通常以语言、文字等有结构的形式存储，并且表现为产品外观、文件、数据库说明书和计算机程序等形式。而隐性知识的概念是米切尔·波兰伊(Miehad Polanyi)最早在20世纪50年代末60年代初提出的。隐性知识是高度个体化、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的知识。隐性知识是主观知识，通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在，而难以用文字、语言、图像等形式表达清楚。这个定义基本上也概括出了隐性知识的基本特点。具体来说，其特点表现为以下几方面：
1、个体性。隐性知识是包含了人们的经验、技巧和诀窍等与个体无法分离的一种个人知识，具有对其载体的依附性。很多人出于对自己所拥有的知识价值的保护，在缺乏激励机制的情况下，不愿意与他人共享这部分知识。
2、模糊性。隐性知识来源于个人在生活生产实践中，通过形体动作或感官直接获得的感觉和体验，与自身的教育背景、思维方式和理解能力相关。这类知识包含很强的个人特性，没有定型化、结构化、编码化的形态，因而难以计量和计价。
3、过程性。企业的隐性知识往往是伴随着企业的某个过程的知识。是体现在企业实践活动中的知识。这也决定了这类知识不是在短期内能够形成的。而是伴随着企业实践活动推进而不断积累和更新的。
4、不易转移性。隐性知识除了具有个体专属的使用性之外，还可以在个体之间、部门和组织之间进行转移，但这种转移都存在一定困难，主要体现在要获得隐性知识必须经过学习，有时还必须花费较高的成本。
二、隐性知识转换的基本模式
日本一桥大学的野中郁次郎教授是国际公认的对于企业知识管理的基本理论做出贡献的学者。他在其1994年完成的《智力经营》，以及1995年与竹内广孝合著的《知识创造企业》等一系列成果中提出了著名的知识转换模型。在其理论中，基于显性知识和隐性知识的分类，他将企业知识转换一共分为四种模式，即从隐性知识到隐性知识，从隐性知识到显性知识，从显性知识到隐性知识，从显性知识到显性知识。其中涉及到隐性知识的转换一共有两种模式，在此将具体做以介绍：
1、从隐性知识到隐性知识——社会化。这是一种个体或团体共享隐性知识的过程。社会化这一术语强调隐性知识的交流是通过共同活动来进行的。例如：企业中采用的师徒模式，不仅是传授含有大量内隐成分的技艺和技能的常规方法，而且是新员工完成进入组织的社会化过程的重要阶段：另外，销售人员通过接触顾客可以感悟顾客的需求：管理者在现场通过“走动管理”便能察觉到员工的心理等情形，都属于这一类。这个过程的主要特点是需要人们极力动用所有感官，通过观察、体验、模仿等感性经验交流，而不是靠言语和文字交流来转换难以用语言表达的知识。在这种情况下，言传身教、团队的共同体验，以及亲密、和谐、相互关心的组织氛围和文化，都是保证个体间隐性知识有效交流的条件。
2、从隐性知识到显性知识——外部化。这是将隐性知识转换为显性知识的过程，也是在个人和团体的隐性知识得到共享和集成的基础上，创造出可理解形式得到新知识的过程。它既包括组织内个体隐性知识的外部化，也包括将组织外如消费者和专家的内隐知识转译为组织易于理解的形式等情况。例如，企业领导者将企业内长期形成的经营哲学和经营理念进行文化梳理；科研人员把自己最新产品开发的构思通过言语和图形的形式表达出来；营销人员在调研报告中具体描述顾客的潜在需求等。
三、适于隐性知识转换的企业管理创新
从隐性知识的特点中我们不难看出，要实现其转化不是一件很容易的事情，因此，管理要适应隐性知识的特点，只有这样才能真正实现隐性知识朝着企业真正需要的方向转化，传统的管理模式显然不能达到此目的，只有管理创新才是企业最正确的选择。
1、组织形式创新。组织是事业的保证，同时也是管理创新的前提。要实现企业隐性知识的转化就必须建立创新型的组织形式，从而使得隐性知识在一个更有利于传播和交流的环境下转化为生产力，转化为企业真正的效益。
(1)组织结构扁平化。企业的组织结构只有实现扁平化，才能缩短知识传递的时间和空间，也才能使隐性知识的转化有序而高效地进行。扁平化的组织有很多优势，例如它可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，减少决策和行动之间的时间延迟，加快对市场动态变化的反应。在隐性知识转化的过程中促使企业组织结构扁平化，减少组织的上下级之间沟通层次已成为组织变革趋势。在知识和信息快速产生、快速传递的今天，必须减少企业中间管理层人员的数显，促使企业组织结构实现扁平化，以保证企业内部隐性知识快速、准确的传递和转化。
(2)建立学习型组织。“学习型组织”是指在信息化的社会背景下。具有浓郁学习氛围。充分发挥组织成员创造性思维和实际工作能力，结构简明、运转高效、符合人性的、能持续发展的新型组织。彼得·圣吉(1990)认为学习型组织是：“一群能不断增强自身的创造他们想要创造的东西的能力的人组成的集合或团队”。
由于知识的快速更新，企业要成为学习型企业，已经形成共识。所谓学习型企业，是指以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习 激励”，尤为注重使人“更聪明地工作”；它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工都能体现 出生命的意义。自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。未来最成功的企业将是一种学习型组织，它能够使企业所有员工全心投入，并持续不断学习，有利于开发和培养群体创造力。有利于解决实际问题。换言之，企业未来唯一持久的竞争优势就是具备比竞争对手更快速学习的能力。从而推动隐性知识更快、更好的转化为企业所需要的相应形式。为此，企业应建立起一个有利于学习的环境：
首先，转变思想，树立起先进的观念。学习型组织的出现。代表了关于组织观念的根本性转变。建立学习型组织要求企业管理者首先要做的是改变观念、态度或看法，转变思维，即树立起知识兴企的理念。
其次，搭建学习平台，完善学习制度。企业在树立了观念后应该及时搭建学习平台，并形成完善的学习制度，通过物质投入和制度规范两个方面巩固成果。搭建学习平台首先可以向中高级人员倾斜，他们是未来发展的中坚力量。然后，与多方合作，加大培训的力度。在完善学习制度方面。要根据每个人的特点，合理安排岗位，因人而异地制定学习和提高的措施。
再次，建立企业知识库，促进知识传播。企业内部知识管理系统不仅包括计算机网络系统，还应拥有企业知识库。企业知识库的形成过程也就是隐性知识转换、共享、集成的过程。它更有利于提高组织、团队、个人的学习能力，从而进一步提高企业的核心竞争力。
2、人力资源管理方式创新。在企业中，隐性知识所依存的主体是企业真正的动力源泉，即具有各种专业技能的专业性知识型人才。企业的发展取决于能否将这些知识型人才所掌握的各种隐性知识转化为能为企业创造财富的真正的生产力。为此，与知识形式的转换相对应，企业的人力资源管理也应该实现相应的创新型转化。
(1)转变人力资源管理思维。在知识经济时代，企业想要实现隐性知识的转换必须实现管理思维由管人到管理人的知识的转变。知识型员工非常看重企业是否能为其提供增长知识技能的机会，尤其是在职业生涯中期，面对新环境、新任务带来的压力和挑战，对新知识、新技术、新理念的吸取成为知识型员工成长的迫切需求。如果一个企业只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业就不可能保证知识型员工永远就业，当然也就不能指望知识型员工对企业永远忠诚。对企业无法承诺忠诚的员工是不可能将其所拥有的隐性知识贡献出来，并积极主动地推动其转化的。彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。企业对知识型员工的管理不能仅仅停留在报酬激励等对人的管理上，必须转向对人的知识进行管理。具体来说就是要建立和完善企业员工的终身教育机制。企业必须加大对员工的培训投入，形成一套完整、科学的培训体系，最大限度地开发人的智慧和技能，在促进企业发展的同时，促进人的全面发展，这也是适应隐性知识转换的人力资源管理创新的应有之义。
(2)人力资源管理方式转变。在知识经济社会中，劳动与知识紧密结合，知识与文化已经具备了真正的发言权。这要求企业的管理方式发生相应的转变。由以往的控制式管理转变为参与式管理，构筑多元主体，建立一种柔性的、高度自主的、人性化的工作制度、决策机制和控制模式，从以行政功能为主的传统管理转向企业经营者与知识型员工为合作伙伴的参与式管理。企业在实施员工参与式管理的过程中应为知识型员工创造参与管理的条件，提供充分的、必要的情报信息，增加透明度和建立信息共享的平台(内部局域网)，让知识型员工知晓各方面的信息资料，进而调动知识型员工参与决策的积极性。有效的信息沟通是参与管理的必要条件。高效的信息沟通网络能够调节知识型员工的精神状态，激励他们创新的积极性，这样既为员工提供了一种方便、轻松、柔性的工作环境，使之了解企业发展与个人发展之间的关系而受到激励，又能使之在参与中对组织的发展战略形成认同，激励其所掌握的隐性知识最大程度的转化。从而为组织目标的实现提供保证。
(3)员工薪酬以及激励方式的创新。知识型员工的劳动成果具有很强的创造性，其工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，这使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。建立知识激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用。制定合理的薪酬政策，建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是企业吸引和留住高价值、知识型员工的重要手段。薪酬体系的制定必须体现两个原则：一是解决内部的公平性和外部的竞争性；二是体现激励性和动态性。同时，隐性知识的转化很难自然而然地实现，只有当人们意识和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得来得更多时，转化过程才能较顺利地进行。可行的激励机制如：对员工的知识交流程序予以评定和考核；强调、重视员工的培训和职业生涯的规划，帮助员工为不断上进的想法补足动力；以员工的名字命名某工艺、某营销经验等，被命名员工在受鼓舞的同时。这些成果也被形象化以便推广。
3、企业文化创新——变高压管制转化为文化感召。企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐渐形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所形成的企业内部个体共同认可遵循的价值标准、行为准则、基本信念、企业的远景陈述以及与之相应的制度载体的总和。知识经济所要求的管理具有的最明显的文化特征是以人为本，也就是从个员管理提升到人人参与管理，个体成员既是决策主体，也是决策执行主体。如是，对于知识型员工的管理也面临着新的变革，即由“高压管制”转向“文化感召”，实现企业文化的人本化创新。要实现这方面的创新，企业应该做到以下几个方面：
(1)了解员工需求。准确了解员工的情感和需求，这将是企业能有效地实施以人为本的前提。只有真正了解了员工需求和情感。以人为本才能得以实施。在对员工需求分析的基础上，对员工进行细分，这种细分是针对于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中，根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。
(2)协调企业目标、与员工目标。企业和员工刚开始合作的时候，两者目标常常不完全一致，有必要对两者进行协调。双方要在确保各自利益不招致较大损失的前提下开展“双赢”合作。企业可以让员工参与制定发展战略规划，该规划将企业员工的个人目标纳入企业的目标体系中。经全体员工的讨论而形成的目标体系实现了企业对员工和社会的责任。这目标是：创新精神、总体管理质量、长期投资价值、对社区和环境的责任、吸引和保留有才华员工的能力、产品和服务质量、财务合理程度、公司运作效率等。企业也可以帮助员工制定个人职业生涯发展规划，使员工明白将来一段时间内，他在企业中会得到什么样的个人发展机会。
(3)建立企业内部和谐的人际关系。企业内部关系的和谐表现为两个层面：一是领导与员工关系的和谐：一是员工与员工关系的和谐。处理好这两种关系就要坚持利益原则与人性原则相结合。和谐的利益原则要求企业建立一种利益均衡的分配制度，处理好内部员工的利益关系，做到互利互惠。以利益共同体为轴心，增强企业的内聚力和竞争力。以人为本的企业文化更为倡导的是企业内部人与人之间的互相信任、互相尊重、宽容谦让及上下平等的人性化原则。这是对人性的尊重和信任，调整的是人与人之间的精神关系。是一种精神力量。它可以通过在企业实行授权管理、民主管理、创造企业内部融洽和睦的人际关系及宽松愉快的精神环境实现，并且这种道德的特殊力量将有助于全面激发和培养企业精神。
四、结论
知识从根本上来说是隐性的，知识型企业中隐性知识的转化就是要寻求以最佳的方式培育和激励人们去改进和共享他们头脑中的知识。无论是采取何种管理方式的创新，最终的目标都是要在企业中营造出和员工之间互相信任、互相尊重、互相交流、交换信息、共享知识、共同成长、共同发展的环境与氛围。