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摘要：成本控制是项目管理工作的重中之重。本文从项目成本特点、成本控制的现状、成本管理措施入手分析了项目成本控制过程环节及不足，提出项目成本控制要贯穿项目经营管理的全过程、全员、全方位管理，以能够对施工项目的成本管理工作有所帮助。
关键词: 施工项目、成本、管理、控制
Abstract:
Cost control is the project management priority. This article from the project cost characteristics, cost control of the present situation, the cost management measures of the project cost control process analysis and deficiency in the link, proposes the project cost control which runs through the whole process of project management, common and comprehensive management, and to the construction of the cost of the project management work help.
Keywords: construction project, cost, management, and control
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
下面就项目成本管理的特点、现状和措施进行一些剖析和评论。
1、项目成本管理特点
施工企业的成本管理，尤其是项目成本管理，有别于其他行业的成本管理，其特点是：
①、项目成本的个性化
施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，一个单位工程一套工程图纸，虽然成本管理方法可通用，但具体实施起来却各有不同。铁路工程线型分布、市政建筑集中汇聚，地域不同、使用功能不一，材料、人工、环境动态变化，这些特点决定其生产的特殊性、个性化。
②、项目成本管理的不可逆性
一个工程项目从基础开工、系统竣工、联调联试，产品生产周期长，投入耗费大，循序渐进没有重复，要求成本管理工作同步进行，只能一次成功，不能反复。
③、项目成本管理受项目地点的制约
项目成本管理受工程项目所在地域制约，如在市中心施工对环保的要求高、需要更多措施、方案和有效的技术措施来保证，为此投入也多，而在远郊则交通运输费等大幅增加，政策制度执行较弱占地补偿成本较多，各种不同因素导致成本管理各有特点。
④、项目成本管理的综合性
项目成本是系统工程的综合反映，项目成本管理不但需要项目部所有职能人员各司其责，密切配合，而且需要综合企业方方面面的管理能力，共同参与和协作，项目成本管理才能更有效地实施可控。
⑤、项目成本管理的全程性
项目成本管理工作，不象其他管理工作有其阶段性，它贯穿项目自开工到竣工的全过程，是从开工进场到竣工结算的全过程管理。涉及人员、材料、机械设备、施工方案等方面，体现一个项目系统性和管理的全过程性。
2、项目成本管理工作现状
近年来，在市场经济中已摸爬滚打多年的不少施工企业，对项目成本管理工作已经取得了一定经验，取得了一些成效。面对激烈竞争的市场外部环境，不同企业的管理水平参差不齐，也有部分施工企业依然在以下几个方面或多或少存在一些问题：
有些项目仍然存在重产值，轻效益的现象。
目前施工企业面临僧多粥少激烈竞争的市场局面，承揽到任务是施工企业生存的前提，但是建筑行业中存在一大怪圈，无活干的施工企业不赚钱，有活干的施工企业也赚不了钱，主要原因是压价竞标，中标后往往企业管理又跟不上，结果是四面出击投标，高高兴兴中标、辛辛苦苦施工，最终实实在在亏损。从根源分析，一个原因是目前市场竞争还不够规范，另一个原因是部分施工企业自身已在市场经济中，而意识尚停留在计划经济时代，效益第一思想还尚未真正树立，说时重要，干时不要，成本管理还未完全真正成为项目的首要工作。
项目部对成本管理的重视程度还不够。
首先，表现在项目的日常工作中，部分项目部接到工程后先忙于做开工前物资上的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，面对项目的经济效益测算，制定项目成本管理责任制，成本管理责任落实到人等工作做得不够扎实、及时。其次，由于体制等历史原因，目前项目大多采用责任承包，部分项目部对这种承包方式的认识还不够，认为只要稍稍超过责任承包指标就万事大吉，在潜意识中存在“小富即安”的思想，降本增效的主动性还不够，因而造成成本管理工作常常不能摆在项目日常工作的主要位置，工作开展的力度不够、也有一些政治工程。
成本管理工作基础有待强化
由于种种历史原因，项目全员成本管理的意识还尚未完全树立，职工积极参与成本管理的意识还不够强，与成本管理密切相关的如预决算、材料、劳资、核算等人员的成本控制意识及相关业务知识有待进一步提高，成本管理工作在项目部管理工作中位置还不够高，成本管理工作基础还有待进一步强化。
项目成本管理对市场外部环境适应能力还不够
一是合同条款的缺陷和部分业主执行合同中任意违约，使项目成本管理工作难以有效展开；二是不少工种开工后图纸不齐，图纸陆陆续续在实际施工过程中才到位，有的甚至是白图，造成施工预算滞后，使围绕施工预算开展的项目成本管理无章可循；三是竣工结算难，工程竣工一、二年后结算造价不能确定是常事，造成项目最终经济效益难以确定；四是市场变化较大，如钢材、水泥等大宗材料突然涨价对项目的成本影响很大，而项目部事前很难预见到，给项目成本管理工作带来了不稳定性。
⑸成本管理信息化共享有待提高
目前网络系统投入较高，覆盖面较宽，但在运用管理过程中未发挥其强大支持功能，项目信息平台投入运营，大家在实际使用中还处在理解摸索中，从录入数据质量来看，有待提高，对录入数据的共享、见解及适用性有一定差距，数据共享为发挥其作用。
3、强化项目成本管理的一些措施
针对以上项目成本管理工作的现状，应在以下几个方面加以提高落实，切切实实强化项目成本管理，才能使项目取得良好的经济效益。
、提高全员成本意识，特别是项目经理的成本意识
工程成本是一个综合性指标，其水平高低集中反映了项目部各项管理工作的水平，同理也决定企业的效益水平，市场竞争最终要体现企业成本消耗水平的降低，盈利能力的提高，因此一定要建立符合各自企业特点，具有约束和激励双重作用的管理模式，在制度上保证全员树立成本意识，特别是牢固树立项目经理的成本意识，切实降低成本消耗水平，才能在市场竞争处于一个有利的位置。
⑵、加强施工前的準备工作，制定好项目目标成本
目前不少项目往往忽视开工前的准备工作，而恰恰是这项工作对项目成本控制起着关键性的作用，制订好目标成本是成本管理的基础，目标成本是成本核算的参照、是成本考核的依据、是成本分析的基础、是成本管理工作的第一步，又是关键的一步。
施工企业搞施工，受外界的影响很大，天时、地利、人文、市场都对施工成本构成较大影响，因此通过对各种资源进行整理分析，根据工程的特点、条件、环境、收入等因素因地制宜地采取有效的降本措施，估算出生产费用支出的金额，提出项目成本计划的各项控制指标，最终确定目标成本，然后与项目部订立以目标成本为基础的经济管理责任目标合同，明确项目具体管理人员的经济责任，切实落实项目全体人员的成本风险意识和成本管理意识。
⑶、项目部要在目标成本基础上切实控制好各类直接成本。
人工费的控制：首先要选择几家合适的劳务分包队伍，通过比价竞标选定一家价格合理、素质过硬的劳务分包队伍，对人工费的控制会起到事半功倍的效果；其次在施工过程中，通过合理组织调配劳动力，提高劳动生产率，必须将每项工程的实际用工控制在施工定额含量工日数内，实现在目标成本基础上再有所降低的目标。
材料费成本的控制：由于一般材料费占项目成本的比重比较大，而工程项目材料的品种多，现场存放条件差，因此材料管理常常是项目成本管理的关键，加强材料必须按签发的限额领料单发放，使材料消耗控制在定额之内，产生量差节约，这个方面最重要的一环是物资管理员把好计量关，不仅要把好进料关，还要准确及时地根据施工预算签好限额领料单。
材料采购量及实际耗用要与目标成本进行对比，超耗或节约都要进行差异分析，超耗的分析清楚原因后应及时向业主签证或向分包商索赔。材料费用控制不仅要控制好量，更要控制好价，材料采购价格要根据概算收入进行控制，预算部门要严格把关，材料采购部门要及时正确地掌握各种材料的市场指导价及最高限价信息，在材料采购时做好货比三家的工作，争取在市场上采购到价格较低的材料，把材料费用控制在目标成本内甚至再有所降低。
周转设备费用的控制：按目前执行的各类定额费用，周转设备费用往往是项目成本一个明显的出血点，单项亏损比较严重，因此控制好周转设备费用对项目效益也至关重要。首先要优化好施工方案，通过对各个单体间进度的合理安排，合理配置好周转设备，尽量在单体与单体间合理周转，控制木料夾板等周转材料的采购量，控制钢管、扣件、模板等周转料的租用量；其次如果项目进度及其他条件允许，木料夹板可以做到多次周转的，应选用材质比较好一点的木料夹板，尽量增加周转次数以降低成本，而对某些项目施工要求消耗比较大，难以多次周转的，应选用材质次一点的或旧的木料夹板，以低价来降低成本；第三，项目应对租用钢管、扣件等周转料的费用作一测算，如发现由于工期较长，租用周转料的费用超过自己购买周转料的费用减去使用后残值或相差不多的，应考虑自己购买，以节约费用。总之要尽可能加快施工周期，合理配备周转材料，争取使周转设备费用在目标成本基础上再有所节约。
机械费的控制：首先要根据项目的进度、现场的条件，优化好施工方案，合现配备机械，最贵的未必是最合适的，尽量选用价格性能比最合算的机械，以最低廉的费用达到相同的效果，对施工过程中使用的机械设备，必须做好机械台班使用记录，按记录的台班数相应分配到受益对象中，使实际台班数不超过计划台班数，机械若有停工，应分析原因，该索赔签证的及时办理落实；其次对电焊机、混凝土振动棒、照明箱等技术含量要求不高，而使用不合理又极易损坏的小型机械，应测算成一定费用后由分包单位包干，使小型机械费用与直接使用小型机械的分包单位的利益挂钩，调动他们合理使用好小型机械的积极性，从而降低小型机械费用。总之，通过提高机械使用率，缩短机械使用周期，合理控制使用好机械费，尽量能够做到在目标成本基础上再有所降低。
专业分包费用控制：首先要选择几家合适的专业分包单位进行比价竞争，只有通过竞标才能选定出价格合理，素质过硬的分包单位；然后与分包单位签定一份合理周密的分包合同，关键要做到“包死”，分包单位要与项目共担风险，在合同这个源头上杜绝出现某些业主口头协议，而项目部“倒贴”结算给分包单位的现象；最后以施工预算为基础，从现场施工、技术、材料到财务部门层层把关、严格审核分包结算单，应由分包承担的费用应及时清算，把住分包成本这个“出水口”，把分包成本控制在目标成本内。
⑥ 施工间接费控制：按目前的定额规定，项目现场施工间接费是按一定费率向业主收取的，所以降低了间接费等于直接增加了项目效益，因此项目部要以精简高效的原则配备人员，能够兼职的尽量兼职，减少“人头费”，编制好项目的施工间接费预算，严格控制各类间接费的支出，尽量缩短工期，以减少各类固定费用，特别是对于占施工间接费较大比重的现场临时设施费一定要控制好，目前项目在文明施工方面的要求越来越高，现场临时设施的标准也越来越高，因此一定要坚持“少而精”的原则，够用就好，避免铺张浪费，施工现场临时道路、围墙等与业主、设计沟通，尽量做到永临结合，减少无谓的费用，只有这样才能使项目的现场临时设施费用控制在一个合理的水平上。
⑦落实好项目的工程计价收入工作
项目利润的实现要从增收节支两个方面着手，除了控制好项目的实际成本以外，切实保证项目的工程收入得到实现，开源和节流是项目成本管理不可或缺的另一面。
工程收入方面的主要措施：
⑴、及时办理现场签证、索赔。由于建设单位在图纸修改等方面经常变更，而多数没有书面通知，因此对所发生的合同外增补事项，项目部应及时向监理、业主提出签证、索赔，要求监理、业主给予书面确认，项目部应建立严格的文档纪录和资料保管制度，保证签证、索赔资料的完整性，以便最终在结算时能取得签证和索赔。
工程中标后，项目部应进行合同后评估。在评估过程中，根据工程数量计算和投标报价清单比较找出各章节项目差、数量差、单价差及错项、漏项，建立相应内容的索赔数据库，最终得出：（1）以合同后评估为索赔基础（2）以差、错、漏、项为索赔参数（3）以优化设计、一类变更、调概、投资检算、合同条款变更为索赔契机（4）以设计院、建设单位、监理单位、政府部门为索赔共同体，力争完成索赔计划。
⑵、结合项目成本保本点的清理，项目核算组编制的概算应与项目实际成本相对比，并做到与业主的计价及时准确，力争应实现分阶段、分部位核算，确保工程收入足额实现，以最大限度保证成本价值补偿尺度。例如：集包铁路桥面系工程采用定额QY-727，而梁桥T梁图号为通桥(05)2101梁图，相应桥面系部分概算均按铁建设[2005]15号“关于发布《铁路桥涵工程预算定额》的通知”中相关桥面系的定额进行编制分析。由于该《铁路桥涵工程预算定额》中桥面系的工程含量与通桥(05)2101梁图及叁桥（2005）4203墩形图、通桥（2005）8030避车台的图纸中对于的桥面系工程含量有较大的差距，形成实际成本与分析单价差距较大，通过分析对照按照通桥(05)2101梁图及叁桥（2005）4203墩形图、通桥（2005）8030避车台中的细部工程数量统计，与定额含量统计对比，提出对桥面系中的钢筋混凝土道板及钢立柱钢栏杆、围栏、吊栏、检查梯、防震落梁、梁端防水伸缩缝等工程数量调整进行费用调整的要求，通过设计院复核最终形成I类变更设计，解决桥面系隐形亏损的结果。
实施成本控制对降低项目成本、提高经济效益、增强员工的主人翁意识和企业凝聚力都有着极其重要的意义，加强项目管理中的成本控制是向科学管理要效益的具体举措，通过持续项目成本管理对强化成本意识，不断自我完善发展，促使全员、全过程成本管理有着深远意义，也是企业在市场竞争中充满活力，持续健康发展的源泉。
参考文献
[1]《企业成本控制技术》，赵权著，广东经济出版社，2003年7月
[2]《全面降低成本、创造管理利润篇》，邱明正著，中国科学文化音像出版社，2005年1月
[3]《建筑工程项目价值管理》。尹贻林，天津人民出版社，2006年4月。
关键词: 施工项目、成本、管理、控制
Abstract:
Cost control is the project management priority. This article from the project cost characteristics, cost control of the present situation, the cost management measures of the project cost control process analysis and deficiency in the link, proposes the project cost control which runs through the whole process of project management, common and comprehensive management, and to the construction of the cost of the project management work help.
Keywords: construction project, cost, management, and control
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
下面就项目成本管理的特点、现状和措施进行一些剖析和评论。
1、项目成本管理特点
施工企业的成本管理，尤其是项目成本管理，有别于其他行业的成本管理，其特点是：
①、项目成本的个性化
施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，一个单位工程一套工程图纸，虽然成本管理方法可通用，但具体实施起来却各有不同。铁路工程线型分布、市政建筑集中汇聚，地域不同、使用功能不一，材料、人工、环境动态变化，这些特点决定其生产的特殊性、个性化。
②、项目成本管理的不可逆性
一个工程项目从基础开工、系统竣工、联调联试，产品生产周期长，投入耗费大，循序渐进没有重复，要求成本管理工作同步进行，只能一次成功，不能反复。
③、项目成本管理受项目地点的制约
项目成本管理受工程项目所在地域制约，如在市中心施工对环保的要求高、需要更多措施、方案和有效的技术措施来保证，为此投入也多，而在远郊则交通运输费等大幅增加，政策制度执行较弱占地补偿成本较多，各种不同因素导致成本管理各有特点。
④、项目成本管理的综合性
项目成本是系统工程的综合反映，项目成本管理不但需要项目部所有职能人员各司其责，密切配合，而且需要综合企业方方面面的管理能力，共同参与和协作，项目成本管理才能更有效地实施可控。
⑤、项目成本管理的全程性
项目成本管理工作，不象其他管理工作有其阶段性，它贯穿项目自开工到竣工的全过程，是从开工进场到竣工结算的全过程管理。涉及人员、材料、机械设备、施工方案等方面，体现一个项目系统性和管理的全过程性。
2、项目成本管理工作现状
近年来，在市场经济中已摸爬滚打多年的不少施工企业，对项目成本管理工作已经取得了一定经验，取得了一些成效。面对激烈竞争的市场外部环境，不同企业的管理水平参差不齐，也有部分施工企业依然在以下几个方面或多或少存在一些问题：
有些项目仍然存在重产值，轻效益的现象。
目前施工企业面临僧多粥少激烈竞争的市场局面，承揽到任务是施工企业生存的前提，但是建筑行业中存在一大怪圈，无活干的施工企业不赚钱，有活干的施工企业也赚不了钱，主要原因是压价竞标，中标后往往企业管理又跟不上，结果是四面出击投标，高高兴兴中标、辛辛苦苦施工，最终实实在在亏损。从根源分析，一个原因是目前市场竞争还不够规范，另一个原因是部分施工企业自身已在市场经济中，而意识尚停留在计划经济时代，效益第一思想还尚未真正树立，说时重要，干时不要，成本管理还未完全真正成为项目的首要工作。
项目部对成本管理的重视程度还不够。
首先，表现在项目的日常工作中，部分项目部接到工程后先忙于做开工前物资上的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，面对项目的经济效益测算，制定项目成本管理责任制，成本管理责任落实到人等工作做得不够扎实、及时。其次，由于体制等历史原因，目前项目大多采用责任承包，部分项目部对这种承包方式的认识还不够，认为只要稍稍超过责任承包指标就万事大吉，在潜意识中存在“小富即安”的思想，降本增效的主动性还不够，因而造成成本管理工作常常不能摆在项目日常工作的主要位置，工作开展的力度不够、也有一些政治工程。
成本管理工作基础有待强化
由于种种历史原因，项目全员成本管理的意识还尚未完全树立，职工积极参与成本管理的意识还不够强，与成本管理密切相关的如预决算、材料、劳资、核算等人员的成本控制意识及相关业务知识有待进一步提高，成本管理工作在项目部管理工作中位置还不够高，成本管理工作基础还有待进一步强化。
项目成本管理对市场外部环境适应能力还不够
一是合同条款的缺陷和部分业主执行合同中任意违约，使项目成本管理工作难以有效展开；二是不少工种开工后图纸不齐，图纸陆陆续续在实际施工过程中才到位，有的甚至是白图，造成施工预算滞后，使围绕施工预算开展的项目成本管理无章可循；三是竣工结算难，工程竣工一、二年后结算造价不能确定是常事，造成项目最终经济效益难以确定；四是市场变化较大，如钢材、水泥等大宗材料突然涨价对项目的成本影响很大，而项目部事前很难预见到，给项目成本管理工作带来了不稳定性。
⑸成本管理信息化共享有待提高
目前网络系统投入较高，覆盖面较宽，但在运用管理过程中未发挥其强大支持功能，项目信息平台投入运营，大家在实际使用中还处在理解摸索中，从录入数据质量来看，有待提高，对录入数据的共享、见解及适用性有一定差距，数据共享为发挥其作用。
3、强化项目成本管理的一些措施
针对以上项目成本管理工作的现状，应在以下几个方面加以提高落实，切切实实强化项目成本管理，才能使项目取得良好的经济效益。
、提高全员成本意识，特别是项目经理的成本意识
工程成本是一个综合性指标，其水平高低集中反映了项目部各项管理工作的水平，同理也决定企业的效益水平，市场竞争最终要体现企业成本消耗水平的降低，盈利能力的提高，因此一定要建立符合各自企业特点，具有约束和激励双重作用的管理模式，在制度上保证全员树立成本意识，特别是牢固树立项目经理的成本意识，切实降低成本消耗水平，才能在市场竞争处于一个有利的位置。
⑵、加强施工前的準备工作，制定好项目目标成本
目前不少项目往往忽视开工前的准备工作，而恰恰是这项工作对项目成本控制起着关键性的作用，制订好目标成本是成本管理的基础，目标成本是成本核算的参照、是成本考核的依据、是成本分析的基础、是成本管理工作的第一步，又是关键的一步。
施工企业搞施工，受外界的影响很大，天时、地利、人文、市场都对施工成本构成较大影响，因此通过对各种资源进行整理分析，根据工程的特点、条件、环境、收入等因素因地制宜地采取有效的降本措施，估算出生产费用支出的金额，提出项目成本计划的各项控制指标，最终确定目标成本，然后与项目部订立以目标成本为基础的经济管理责任目标合同，明确项目具体管理人员的经济责任，切实落实项目全体人员的成本风险意识和成本管理意识。
⑶、项目部要在目标成本基础上切实控制好各类直接成本。
人工费的控制：首先要选择几家合适的劳务分包队伍，通过比价竞标选定一家价格合理、素质过硬的劳务分包队伍，对人工费的控制会起到事半功倍的效果；其次在施工过程中，通过合理组织调配劳动力，提高劳动生产率，必须将每项工程的实际用工控制在施工定额含量工日数内，实现在目标成本基础上再有所降低的目标。
材料费成本的控制：由于一般材料费占项目成本的比重比较大，而工程项目材料的品种多，现场存放条件差，因此材料管理常常是项目成本管理的关键，加强材料必须按签发的限额领料单发放，使材料消耗控制在定额之内，产生量差节约，这个方面最重要的一环是物资管理员把好计量关，不仅要把好进料关，还要准确及时地根据施工预算签好限额领料单。
材料采购量及实际耗用要与目标成本进行对比，超耗或节约都要进行差异分析，超耗的分析清楚原因后应及时向业主签证或向分包商索赔。材料费用控制不仅要控制好量，更要控制好价，材料采购价格要根据概算收入进行控制，预算部门要严格把关，材料采购部门要及时正确地掌握各种材料的市场指导价及最高限价信息，在材料采购时做好货比三家的工作，争取在市场上采购到价格较低的材料，把材料费用控制在目标成本内甚至再有所降低。
周转设备费用的控制：按目前执行的各类定额费用，周转设备费用往往是项目成本一个明显的出血点，单项亏损比较严重，因此控制好周转设备费用对项目效益也至关重要。首先要优化好施工方案，通过对各个单体间进度的合理安排，合理配置好周转设备，尽量在单体与单体间合理周转，控制木料夾板等周转材料的采购量，控制钢管、扣件、模板等周转料的租用量；其次如果项目进度及其他条件允许，木料夹板可以做到多次周转的，应选用材质比较好一点的木料夹板，尽量增加周转次数以降低成本，而对某些项目施工要求消耗比较大，难以多次周转的，应选用材质次一点的或旧的木料夹板，以低价来降低成本；第三，项目应对租用钢管、扣件等周转料的费用作一测算，如发现由于工期较长，租用周转料的费用超过自己购买周转料的费用减去使用后残值或相差不多的，应考虑自己购买，以节约费用。总之要尽可能加快施工周期，合理配备周转材料，争取使周转设备费用在目标成本基础上再有所节约。
机械费的控制：首先要根据项目的进度、现场的条件，优化好施工方案，合现配备机械，最贵的未必是最合适的，尽量选用价格性能比最合算的机械，以最低廉的费用达到相同的效果，对施工过程中使用的机械设备，必须做好机械台班使用记录，按记录的台班数相应分配到受益对象中，使实际台班数不超过计划台班数，机械若有停工，应分析原因，该索赔签证的及时办理落实；其次对电焊机、混凝土振动棒、照明箱等技术含量要求不高，而使用不合理又极易损坏的小型机械，应测算成一定费用后由分包单位包干，使小型机械费用与直接使用小型机械的分包单位的利益挂钩，调动他们合理使用好小型机械的积极性，从而降低小型机械费用。总之，通过提高机械使用率，缩短机械使用周期，合理控制使用好机械费，尽量能够做到在目标成本基础上再有所降低。
专业分包费用控制：首先要选择几家合适的专业分包单位进行比价竞争，只有通过竞标才能选定出价格合理，素质过硬的分包单位；然后与分包单位签定一份合理周密的分包合同，关键要做到“包死”，分包单位要与项目共担风险，在合同这个源头上杜绝出现某些业主口头协议，而项目部“倒贴”结算给分包单位的现象；最后以施工预算为基础，从现场施工、技术、材料到财务部门层层把关、严格审核分包结算单，应由分包承担的费用应及时清算，把住分包成本这个“出水口”，把分包成本控制在目标成本内。
⑥ 施工间接费控制：按目前的定额规定，项目现场施工间接费是按一定费率向业主收取的，所以降低了间接费等于直接增加了项目效益，因此项目部要以精简高效的原则配备人员，能够兼职的尽量兼职，减少“人头费”，编制好项目的施工间接费预算，严格控制各类间接费的支出，尽量缩短工期，以减少各类固定费用，特别是对于占施工间接费较大比重的现场临时设施费一定要控制好，目前项目在文明施工方面的要求越来越高，现场临时设施的标准也越来越高，因此一定要坚持“少而精”的原则，够用就好，避免铺张浪费，施工现场临时道路、围墙等与业主、设计沟通，尽量做到永临结合，减少无谓的费用，只有这样才能使项目的现场临时设施费用控制在一个合理的水平上。
⑦落实好项目的工程计价收入工作
项目利润的实现要从增收节支两个方面着手，除了控制好项目的实际成本以外，切实保证项目的工程收入得到实现，开源和节流是项目成本管理不可或缺的另一面。
工程收入方面的主要措施：
⑴、及时办理现场签证、索赔。由于建设单位在图纸修改等方面经常变更，而多数没有书面通知，因此对所发生的合同外增补事项，项目部应及时向监理、业主提出签证、索赔，要求监理、业主给予书面确认，项目部应建立严格的文档纪录和资料保管制度，保证签证、索赔资料的完整性，以便最终在结算时能取得签证和索赔。
工程中标后，项目部应进行合同后评估。在评估过程中，根据工程数量计算和投标报价清单比较找出各章节项目差、数量差、单价差及错项、漏项，建立相应内容的索赔数据库，最终得出：（1）以合同后评估为索赔基础（2）以差、错、漏、项为索赔参数（3）以优化设计、一类变更、调概、投资检算、合同条款变更为索赔契机（4）以设计院、建设单位、监理单位、政府部门为索赔共同体，力争完成索赔计划。
⑵、结合项目成本保本点的清理，项目核算组编制的概算应与项目实际成本相对比，并做到与业主的计价及时准确，力争应实现分阶段、分部位核算，确保工程收入足额实现，以最大限度保证成本价值补偿尺度。例如：集包铁路桥面系工程采用定额QY-727，而梁桥T梁图号为通桥(05)2101梁图，相应桥面系部分概算均按铁建设[2005]15号“关于发布《铁路桥涵工程预算定额》的通知”中相关桥面系的定额进行编制分析。由于该《铁路桥涵工程预算定额》中桥面系的工程含量与通桥(05)2101梁图及叁桥（2005）4203墩形图、通桥（2005）8030避车台的图纸中对于的桥面系工程含量有较大的差距，形成实际成本与分析单价差距较大，通过分析对照按照通桥(05)2101梁图及叁桥（2005）4203墩形图、通桥（2005）8030避车台中的细部工程数量统计，与定额含量统计对比，提出对桥面系中的钢筋混凝土道板及钢立柱钢栏杆、围栏、吊栏、检查梯、防震落梁、梁端防水伸缩缝等工程数量调整进行费用调整的要求，通过设计院复核最终形成I类变更设计，解决桥面系隐形亏损的结果。
实施成本控制对降低项目成本、提高经济效益、增强员工的主人翁意识和企业凝聚力都有着极其重要的意义，加强项目管理中的成本控制是向科学管理要效益的具体举措，通过持续项目成本管理对强化成本意识，不断自我完善发展，促使全员、全过程成本管理有着深远意义，也是企业在市场竞争中充满活力，持续健康发展的源泉。
参考文献
[1]《企业成本控制技术》，赵权著，广东经济出版社，2003年7月
[2]《全面降低成本、创造管理利润篇》，邱明正著，中国科学文化音像出版社，2005年1月
[3]《建筑工程项目价值管理》。尹贻林，天津人民出版社，2006年4月。