从1980年代砸冰箱，到21世纪初对人单合一双赢模式的探索，再到前段时间被炒得沸沸扬扬的中层干部大裁员计划，海尔始终是一家备受关注与争议的企业，而带领这家企业实施每一步变革的集团董事局主席张瑞敏，更是站在舆论的风口浪尖。不少媒体和管理学者对张瑞敏的评价是“对管理理论有着相当深入的研究，并且学识广博，在他带领下海尔取得成功，绝对不是偶然”。
　　前不久，本刊编委成员、高风咨询公司董事长谢祖墀博士与张瑞敏进行了一次高峰对话。全球战略咨询界中权威的华人咨询顾问谢祖墀就企业变革、文化冲突以及未来CEO的角色等话题提出了尖锐的问题，张瑞敏则一一进行了精彩回答。
　　只论创客，不论资格
　　你在沃顿商学院的演讲中说，今年预计要去掉1万人。如此剧烈的变革举措，主要是出于什么样的考虑？
　　去年我们从86，000人减到了70，000人，减员16，000人，这么做风险很大，但是现在来看效果很好，没出什么事，更重要的是去年到今年的利润还增长了20%。事实上，裁人不是目的，而是一种颠覆的观念。改革有很多要素，但如果聚焦到一点，我觉得最重要的还是人的改变。《创客》一书的作者克里斯·安德森（Chris Anderson）曾经对我说过一件事：他的一位日本学生是个天才，可这个学生的理想竟然是进大公司工作。安德森对此感到失望而且很不解，他说如果是在美国，这个学生一定会自己创业。我告诉他其实很好理解，这就是美国和日本两种文化的差异。日本文化是儒家文化的一个分支，而儒家文化中很重要的一点是服从。日本文化总结起来就四个字：唯尊是从——谁是尊者，谁是领导，我就听谁的。美国文化更多的是一种创新文化，这可以追溯到文艺复兴时期的新教理论，美国人认为每个人都能够创造、创新。
　　其实，中国文化讲求的也是服从家庭、服从家族、服从君王，很少有自己独立的意识。由此推演到企业，中国企业如何从传统的服从文化变为创新文化，这种思维上的转变对于企业变革非常关键。
　　你在海尔推行“倒三角”模式，要求每个小组的组员都有主人翁精神，主动贴近客户，这与儒家文化是有冲突的。你如何调整大家的思维方式和行为？
　　我们先从文化上进行改变，然后再改变原先大家都习惯了的执行者、服从者的角色。这在开始的时候比较困难，但是现在逐渐有很多基层员工开始创办公司，这就给海尔带来了很大的进步，原来很臃肿的中间层，现在被去掉了。
　　海尔内部有一句话“只论创客，不论资格”，也就是说只看你是不是一个创业者，而不会关注你的资历。这个月我们刚解聘了一位20年的老员工，他曾负责全国白色家电销售，因为他没做到创业、创新。这件事情对大家的震动很大——不管是谁，曾经做出过多大贡献，在这个新的时代，都要回到原点。我们只论能不能跟上时代，如果不能，就会被淘汰。这不仅是海尔的环境，也是市场的环境。
　　老的体系中职务相近的人收入差别不大，而新的体制下，市场化会使得收入差别很大。这样一来，收入两极分化是否会引发企业矛盾？
　　这是一个非常大的问题。我们的薪酬制度也在改革，原来的薪酬是企业发的，现在是员工自己给自己发，从自己创造的市场价值中获取；如果创造不出价值，就没有薪水。海尔进行了工资改革，把工资分成四段，第一段是基本工资（生活费），到了第四段可以分享，甚至可能会有股权。创业团队首先要大致确定达到分享阶段需要多长时间，其次要有相应的措施确保团队能够达到分享的阶段。
　　这样的薪酬制度改革与中国文化的差异太大。中国文化认为只要进了企业，企业就什么都要管。政府从维护社会稳定的角度也希望企业为员工提供更多的保障。但我认为企业和政府应当职能分开，企业负责效益，政府负责稳定。如果效益和稳定的责任都由企业担负，那么企业会失去活力。相反，企业如果通过提高效率创造更多价值，就可以从税收上反哺政府。
　　从规模到体验
　　下放权力，让员工更有积极性、更加贴近客户是一件很好的事情，但同时对于海尔这样一家总资产超过1，000亿的企业，规模同样也很重要，并且规模的作用是无法忽略的。对于规模和授权之间的平衡，你是如何考虑的？
　　我觉得应该放到市场上去考虑，规模在市场上的作用其实就是品牌。有多大的规模，就会有多大的品牌，由此产生的品牌信誉度，会直接带来用户的信任——只要是这个品牌的产品，顾客就不会有怀疑。然而现在，品牌或者说规模面临着挑战：顾客已经由以品牌为中心变成以自己的体验为中心了，如果没有很好的用户体验，用户就不接受你的品牌，此时的规模也就没人接受。所以说规模和体验两者是相辅相成的。
　　那么现在，企业还要不要规模呢？要的，但不再是原来的大规模制造，而是变成大规模经济，变成满足用户全流程的最佳体验。满足用户的体验后，规模就能恢复它的作用。
　　其实我觉得规模还是一个权力的博弈：一方面把权力下放，让员工能够根据客户的体验做决定；另一方面，员工又需要高层的权力支持。例如，一些产品市场需求量大，需要投入更多资源，扩大产量；另一些产品因为没有需求，则需要收缩生产线。在海尔，这类决定是由上层做出的吗？你们是如何进行资源调配的呢？
　　授权从根本上来说还是管理层说了算，某种意义上是对被授权者的一种施舍。现在我们的企业不再授权，而是给员工提供一个平台，这个平台上有不同种类的产业，有需要转型的一些传统产业，也有一些需要创业的新产业。有的产业吸收了外部的资源，海尔反而成为了小股东，这种情况下，对海尔而言根本就不存在什么授权的问题了。可是对于外来的资源来说——不管是大股东还是小股东，都愿意投资。为什么呢？因为海尔毕竟是一个很大的品牌，投资海尔成功的可能性比较大。所以海尔做的不是授权，而是把整个企业变成一个创业平台。在这个平台上，海尔只是一个投资方，提供相关的平台资源。
　　为了增加效率、降低成本，企业通常会追求不同部门之间的协同效应。但是在海尔的平台模式中，这种协同效应是否适合呢？
　　我觉得我们走到现在这一步，这种协同需要改变。过去，协同效应是一种优势，但是现在的情况不同了，就如“乔伊法则”*所说，企业内部的人毕竟不是全世界最聪明的人。一个不大但是开放的企业，依然可以吸收到其他企业所没有的资源。
　　过去的协同，是大企业和小企业各自在内部的协同，而现在的大局是开放。我们现在有两点原则：第一是从外部资源的角度，我们需要完全开放，尽量多地去吸收资源。举例来说，我们的研发人员原来是一门心思搞研发，现在他们是要接纳全世界的资源去做产品；第二是从内部资源的角度，我们要完全市场化。如果市场上有比协同更好的资源，那就选用市场上的资源。所以我们现在有一些事业部已经从集团剥离出去了。
　　 CEO不是协调者
　　海尔这几年的改革，实际上就是你自己在革自己的命，这很了不起。因为很多人是没有这样的魄力的，他们往往很享受前呼后拥、被人尊敬的感觉。但是你完全把它颠覆了。对此，你的感受是怎样的？
　　海尔是我一手创办、做大做强的，不论我做什么，我的决定都会有很多人支持。然而我不得不考虑接班人的问题，这是一个世界性难题。美国一家知名公司找接班人时费了很多周折，走了很多程序，还做成案例。但我在美国和他们CEO共进午餐的时候，他表示对接班结果仍不甚满意。我想，对于海尔将来的继承者，要做到像我这样获得大家的支持会比较困难，这么大的企业，如果集权力于一身，无论是谁，都很难做好。所以我要把海尔变成一个生态圈，分成很多有活力的小企业，大家都有自主权。我觉得这么做的风险比整个一个大企业要小得多，不管谁做领导，企业的运营都不再取决于个人，而是取决于机制。
　　很多传统中国企业的领导是一个命令者，采用权力高度集中的管理方式。在以后网络化、平台式的企业中，CEO的角色是否会像乐队指挥一样，是个协调者，而不再机械地告诉员工做什么？
　　我觉得CEO的角色不会是协调者。以后的企业组织应该像美国的联邦那样。美国各个州都有很大的权力，美国政府的权力是每个州让渡给它的。企业的CEO也是这样，他的权力只是每个小的经营体让渡给他的权力，让渡权力的原因是让企业作为一个整体可以更快、更多地吸引资源。就像海尔吸引了全球的资源，但它并不是把这些资源派发出去，而仅仅是提供了一个平台。