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作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。
一、绩效考核指标的分类
绩效考核指标大致可以分为如下三类：
第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。
第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果——业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言——“态度决定一切”，这足见态度的重要性。
第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。
这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。
二、設计考核指标的“SMART”原则
这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：
S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。
M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。
A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。
R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。
T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。
三、绩效考核指标的设计过程
绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。例如：
将公司所有员工划分为四个层次：
高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理；
中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任；
基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长；
业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员。
将公司所有员工划分为四个类别：
供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员；
生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员；
统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员；
行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员。
第二步是根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标：例如：
生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全；
技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费成本；
第三步是确定考核指标的权重。不同的指标对于不同的员工的重要程度不同，例如，领导协调能力对于高层管理人员非常重要，但对于车间生产班长等基层员工尽管需要但不是很重要了，这就需要确定不同岗位员工的每个考核指标的权重。
具体的确定考核指标权重的方法有：
经验法，即根据历史数据和专家的直觉进行判断；
强行排序法，这是经验法的延续，即根据20/80原则进行排序；
权值因子判断表法。该方法比较复杂，要首先成立评价小组，小组成员由人力资源专家、评价专家和公司主要领导组成；然后填写评价权值因子判断表，由评价小组成员对各项指标的重要程度进行打分；最后，将各位专家所填的表进行统计，将统计结果折算为权值。
四、绩效考核指标的评价
绩效考核指标是否有效，该如何评价呢？这大致可以从以下两个方面来进行：
一是考核指标的信度，这是指某个考核指标的真实程度，即该指标是否为企业运作过程中的一个确实存在的工作环节？能否用数据或者信息来表达？能否被证明是可观察的、该指标所用到的数据的采集方法是科学的、可靠的？
二是考核指标的效度，即指这个考核指标的有效程度。考核指标的效度评价要考虑这样的问题：用该指标来考察员工的工作态度如何，来反映员工的工作能力高低，来计算员工的工作业绩好坏时，大家是否认可它是公正的？用该指标来引导员工工作是否能对企业实现经济目标具有正面作用？
一、绩效考核指标的分类
绩效考核指标大致可以分为如下三类：
第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。
第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果——业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言——“态度决定一切”，这足见态度的重要性。
第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。
这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。
二、設计考核指标的“SMART”原则
这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：
S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。
M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。
A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。
R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。
T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。
三、绩效考核指标的设计过程
绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。例如：
将公司所有员工划分为四个层次：
高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理；
中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任；
基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长；
业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员。
将公司所有员工划分为四个类别：
供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员；
生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员；
统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员；
行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员。
第二步是根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标：例如：
生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全；
技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费成本；
第三步是确定考核指标的权重。不同的指标对于不同的员工的重要程度不同，例如，领导协调能力对于高层管理人员非常重要，但对于车间生产班长等基层员工尽管需要但不是很重要了，这就需要确定不同岗位员工的每个考核指标的权重。
具体的确定考核指标权重的方法有：
经验法，即根据历史数据和专家的直觉进行判断；
强行排序法，这是经验法的延续，即根据20/80原则进行排序；
权值因子判断表法。该方法比较复杂，要首先成立评价小组，小组成员由人力资源专家、评价专家和公司主要领导组成；然后填写评价权值因子判断表，由评价小组成员对各项指标的重要程度进行打分；最后，将各位专家所填的表进行统计，将统计结果折算为权值。
四、绩效考核指标的评价
绩效考核指标是否有效，该如何评价呢？这大致可以从以下两个方面来进行：
一是考核指标的信度，这是指某个考核指标的真实程度，即该指标是否为企业运作过程中的一个确实存在的工作环节？能否用数据或者信息来表达？能否被证明是可观察的、该指标所用到的数据的采集方法是科学的、可靠的？
二是考核指标的效度，即指这个考核指标的有效程度。考核指标的效度评价要考虑这样的问题：用该指标来考察员工的工作态度如何，来反映员工的工作能力高低，来计算员工的工作业绩好坏时，大家是否认可它是公正的？用该指标来引导员工工作是否能对企业实现经济目标具有正面作用？