2002年7月，美菱张巨声、荣事达陈荣珍这两个“老对手”出乎意料地同时退出喧嚣杂乱的市场舞台，挥手告别自己多年经营的企业。
　　各路媒体对此追踪报道。王家章，这个张巨声的继任者、多年的老搭档，一下子成为人们关注的焦点。
　　王家章1984年到合肥电冰箱总厂工作，一步步走上领导岗位。今年初，接替张巨声担任美菱股份有限公司董事长，7月，成为整个美菱体系的一把手。 王家章待人随和，没有一点企业领袖的架子，在一间极其简陋的办公室里，开始接受记者的采访。
　　
　　A 变局
　　
　　《智囊》：我们同其他媒体都有同感，张巨声的退休有点突然。
　　王家章：对外界而言，是有点突然，不过从内部而言，是早有准备的。今年春节过后，张总就已经不再担任股份公司董事长了，只任集团的董事长。这主要是考虑到张总的年龄。前几天见面时，他还给我说，是啊，该歇歇了，也该享受一下生活了！
　　《智囊》：中国企业的换人问题很有意思，就目前而言，第一代基本上都是打天下的，能力强、威信高，他们是抓住机遇、经过一番拼搏而成功的。而继任者则很难达到这样的高度，所以会感到压力很大，也很难开创出新局面，您认为张总退休对美菱有什么影响？
　　王家章：作为美菱的创始人，张巨声把一个倒闭的小厂发展成现在的大型企业集团，他的经营指导思想在企业界堪称典范，张巨声为美菱的发展奠定了良好的基础。有句话叫做“有压力才有动力”，企业家都会面临压力，但是今天，站在巨人的肩膀上来发展美菱，我们新的领导班子对此充满信心，通过大家的团结努力，我们一定会把美菱带入一个新的发展里程，我们的既定目标也一定能够实现。
　　《智囊》：您这个讲话是个比较原则的说法，这件事肯定会对美菱有影响，作为企业的领导人，如何把这种影响转化为积极的因素，是个很有意思的话题，能讲讲您执政美菱后首要任务是什么吗？
　　王家章：当前，作为集团来说首要任务是实现平稳过渡，目前这项工作我们已经顺利完成，在新的领导班子带领下，美菱各项工作都在井然有序地进行。作为股份公司，当前首要任务是实现今年的盈利，从一季度的经营情况看，虽然面临着激烈的市场竞争，但仍取得了良好的经营业绩，公司的经营风险也得到有效的控制和释放，公司应收账款降低，库存商品结构改善，各项费用均在预算内使用，即期报账制度有效实施，产品毛利率提升，各项生产经营活动步入了良性的发展轨道。另外，我们还要集中力量做好美菱进一步的发展，要做好主业，专注专业，扩大外向度，发展多元化，使美菱的发展更上一个台阶。
　　
　　B 传言
　　
　　《智囊》：美菱股份与多家企业洽谈并购事宜的传闻在业界沸沸扬扬，这些传闻是否空穴来风？无论是兼并别人还是被人兼并，美菱是否会走企业兼并的道路？
　　王家章：对于外面这些传言，企业的有关负责人已在媒体上做了明确的回答。我想声明的一点是，企业间进行合作和交流，这是很正常的事，这也是家电业迎接国际化竞争所做的必然性选择，并不是所有的合作都是有些媒体所传言的“兼并或被兼并”，美菱还没有进入到资本整合的行列中，我们现在所做的只是一些技术、产品上的探讨，而且有些合作进展得很好，但在资本方面并没有真正实质性发展（按：采访结束时，王曾提到，陕西长岭电冰箱最近向美菱发出信号，希望美菱能进行一些收购行动）。
　　《智囊》：还有消息说，美菱产品多元化遭遇尴尬，与此同时，美菱又推空调、太阳能热水器，您对此做何解释？
　　王家章：实事求是，美菱洗衣机今年已取得了很大的突破，洗衣机公司正呈现良好的发展势头，滚筒洗衣机上半年同比增长105%,波轮洗衣机同比增长302%。离子水一事不说大家也都知道，我们只是做了销售上的调整，企业最终的目的就是为了实现赢利，从双方合作情况来看，我们确实从这种合作中获取了实惠。至于新的项目推出，这是美菱的一个战略调整问题。
　　
　　C 思路
　　
　　《智囊》：上任后你准备做哪些方面的调整？有何新思路、新想法？
　　王家章：集团公司各个企业当前的工作重点是要扩大外向度，尽可能在2-3年内将向集团外销售的产品、劳务提升到50%以上，提高集团综合风险防范能力，提高集团整体经营实力。集团公司还要考虑在将来的2-3年内，开拓2-3个新的项目，本着积极稳妥的要求，向国家积极提倡和鼓励的产业发展，例如向环保产业、新材料、新能源产业方向投资发展。 股份公司的发展战略有两个重点，一个是“专注专业，做好主业，发展多元化”，另一个是运用资本魔方，参与国际合作与分工协作。
　　《智囊》：面对白热化的竞争，如何练就过硬的内功，从而立于不败之地？
　　王家章：具体来说主要是以下几方面工作：1、推行动态预算管理，在企业内部开展第二市场，由销售部门和生产部门进行独立核算，把市场竞争意识引入生产当中，减少制造成本；2、从追求单纯的市场占有率到追求市场占有率和利润并驾齐驱。我们要从市场需求出发，不断开发新产品，通过我们手中的王牌产品，一方面提高市场占有率，一方面在新产品中获取企业利润；3、控制应收账款，在产品库存和销售上将做调整；4、做好产品开发工作；5、抓好市场上的“卖”和“买”，“卖”就是通过减少销售费用，做好销售渠道建设，“买”指的是在原材料的采购等方面减少费用，压缩制造成本，控制产品的费用。
　　
　　D 突围
　　
　　《智囊》：业界认为，入世后五年内将是中国家电业发展的关键时期，可谓不进则退，美菱如何在这五年加快发展，立于不败之地？
　　王家章：面对入世后的挑战，美菱一直在做准备，在这五年内，美菱要通过不断创新、拓宽国际化市场以及做强“专业多元化”来加速自身的发展，树立美菱在国际家电业中的领先地位。在创新上，我们除了要继续推行管理创新外，更要把技术、产品创新作为一大要务，作为美菱发展的一个突破口，历史上美菱就是多次靠创新抢占到了市场第一桶金，使企业不断发展壮大。国际市场开拓方面，今年我们取得了巨大的成功，不仅是产品的出口量不断上升，同时我们的出口利润也在逐渐增长，避免了以前那种为出口而出口的做法，今后我们将在国际市场拓宽经济增长点。走“专业多元化”的路子，就是在“制冷”这个专业上，不断延长我们的产品线，要在家用冰箱这个平台上，不断向更深的领域开发，包括医用、生物、商用冰箱，通过高科技含量、高附加值的产品来提高企业效益。
　　《智囊》：企业做大后，一般都面临多元化问题，美菱在这方面略显保守，你如何看待这个问题？
　　王家章：每个企业在发展多元化道路上都有过成功和失败，这是很正常的，如果说哪个企业只有成功没有失败，倒是一件不正常的事情。美菱的多元化发展也确实走了一些弯路，但其中包含着许多客观原因，现在我们在多元化发展道路上找准了方向，并且利用多种方式、多种渠道搞好多元化发展。例如：我们与中科院合作进入目前是国外品牌占市场主导地位的医用冰箱领域；进入新材料领域，利用国际最先进技术进行汉白玉开采；与日本合作开发半导体冰箱；与澳大利亚合作的项目也在紧锣密鼓地进行。与此同时，美菱还正筹划集团下属子公司的上市工作。
　　
　　
　　下篇
　　
　　“走路快！而且腰杆挺得倍儿直。” 熟悉王家章的人都知道他这个特点。每天早上，他都快步40分钟走到单位，风雨无阻。 对媒体而言，王家章是陌生的。这主要是因为他多年来一贯低调。要论级别，他也是决策层的高级领导，但他一直没有走在台前，而是尽其所能防微杜渐，维护美菱的荣誉和品牌。在美菱，大家都知道他是和张巨声一道创业的元老。张巨声为人宽严并济有大气魄，说一不二敢做敢当。王家章则简单纯粹有亲和力，在员工中威信极高。张巨声评价他“任何繁杂琐碎的事情到他手里都能迎刃而解”。以前张巨声全身心抓业务，而王家章则像参谋长，协调督导，两人配合得十分默契。
　　
　　A 胸有成竹
　　
　　在美菱，王家章也曾经有“参谋”、“管家”这样的善意称呼。
　　但如果把王家章仅仅理解成这样的角色那就大错特错了。作为美菱的最高决策者，王家章虽然没有著书立说，四处讲课，但对国情、行业状况和竞争对手却了如指掌，胸有成竹。他一般不接受媒体采访，也不赞同一般媒体记者的分析，凡事都有自己的观点，他分析：中国家电业有一个很明显的特点是利益导向，哪一种赚钱就去做哪个，结果是一哄而上，重复建设，导致恶性竞争，这是不成熟的一个明显反映。从某种程度上说，中国家电业还没有深入到技术的核心，才刚刚从模仿过渡到自主研发，由于发展的时间还不长，还没有达到完全掌握核心技术的程度，在很大程度上只是利用了地域的适应性。这种不成熟还表现在现在的家电厂家很多还在盲目追求多元化。黑、白家电一起上，搞好了黑色家电，白色家电亏损了，搞好了白色家电，黑色家电又亏损了，真正做大做强的还是没有，做大的做不强，做强的做不大。而且中国消费者的品牌意识也没有上升到发达国家的层次，消费者对一个品牌的感觉更多是从广告上去体会，而不是完全从产品的价值中得来。
　　王家章还痛陈体制问题也是造成家电业无序的一个原因：“比如我们的税收是在生产环节征收，而不是在消费环节征收，这也就造成一些地方政府为保证税源，而力保一些企业，造成一些企业死而不僵，成为市场上恶性竞争的发起者。惠而普撤了，美泰克撤了，但没有哪一家中国家电企业主动撤出，是因为都在赢利吗？当然不是，主要是因为资本是国家的，而不是自然人的。”
　　王家章的这番话可以从一些权威数据上得到佐证。从供求关系来看，中国的黑白家电全部供大于求。冰箱一年进出口总量在1300万台左右，而生产能力却达到了2600万台。从国际通常情况来看，一个年销售1000万台冰箱的国家，至多有3、4个厂家，但中国却多达44家，外资品牌有9家。
　　对此王家章很慎重地说，中国家电市场总体上还是无秩序的。
　　尽管结论有点悲观，但王家章显然并没有丧失信心，相反，对于美菱的前景，他表示十分乐观。当记者反复追问是否有什么锦囊妙计的时候，王只是摇摇头说：“我们有自己的考虑，有自己的想法和对策。”
　　
　　B 美菱对策
　　
　　荣事达在换帅事件中反应比较强烈，一个主要原因就是广大职工对企业领导的认同感。由于陈荣珍在荣事达多年形成的绝对权威难以被他人迅速填补，很容易让职工产生不踏实的感觉。相对而言，美菱的情况就好一些，毕竟大家都和王家章一同共事多年，对自己的老领导十分信任。由于长期在美菱工作，王家章对美菱有着深刻的了解和深厚的感情。 不过对于王家章所说的—张巨声由于年龄原因而退下，有分析人士并不完全认可。有分析认为，张、陈，还有合肥百货等另外几个企业的领导同时退下，意味着一场大的变革、重组即将拉开帷幕。如果按照这个思路去推理，那么，不仅仅这几个企业的前途会有很多变数，整个合肥的经济体系都有可能发生变化。家电行业本身就是个容易出新闻和谣言的地方，加之在这个微妙的时刻，于是这种说法流传很快。
　　王对这些说法的回应十分谨慎。他反复强调。美菱一直在变，一直在主动求变，一直在积极寻求机会。显而易见，美菱是需要变革的，多年来美菱也一直把创新变革作为企业成长的主要动力。王家章不是一个健谈的人，但他对美菱的发展方向和思路心里有数，这种自信一方面是源于多年的经验，一方面也和他勤于思考分不开。他说：“要搞好美菱，首先要对中国整个家电行业有深刻的认识，假如不能从整体上进行把握，就很难确定自己的位置和方向。一旦找到自己的位置，就能准确确定以后的方向。”
　　对美菱的现状，他分析道：“有人认为中国的商业资本还没有完成原始积累，因而缺乏诚信，还有中国的法制仍不健全，这都是造成无序市场的重要原因。当一个市场步入混乱时期，最重要的是镇静，稳住阵脚，然后寻求一个有序的市场。在这种情况下，你不能指望靠卖来赚钱，而是要靠买来赚钱。所谓的买就是通过大规模的招标采购来压低价格，降低成本。一个品牌要达到稳定的程度，至少要占有市场份额的30%左右，从这个角度看，中国家电市场还没有真正的名牌，要在入世后参与国际市场的有序竞争，还有很多工作要做。所以，在这种情况下，美菱要走‘专业多元化’的道路，或叫同心多元化的道路，做专业的冰箱巨人。但我们现在所谓的专业冰箱，还只是集中在家用电冰箱一块，或者只是专业冰箱的一部分，我们还可以做医用冰箱、商业冰箱和其它特殊用途的冰箱，这不仅可以利用现有的资源，而且可以使得我们的专业更加深入。我们努力通过代理、在国外建立分支机构、OEM等方式过渡到技术出口，今年我们就有冰箱生产线技术出口到越南，在熟悉各种情况后，可以考虑海外设厂。在这一点上，我们会很谨慎，决不盲目。”
　　从他严谨缜密的分析可以看出，王家章是个细致用心的人，而且善于分析问题。其实家电行业的困境并不在于资金、人才这些大家常说的问题，最关键的还是思路。张巨声以前就反复提到过“思路决定出路”。王的分析与设想是基于美菱的实际情况，这种设想成功的可能性极大，比如王讲到如何降低成本、扩大出口时曾举例美菱正计划在越南投资建厂。这样的好处很明显，越南没有冰箱生产厂家，越南的气候热、市场需求量大，越南属于东盟，关税低，而且在东盟内出口方便成本低。
　　
　　C 内部改革
　　
　　好的思路还要有好的执行，否则那就是纸上谈兵。所以王家章上任之后，并没有四处走动，接受采访，而是埋头进行内部调整。用他的话说就是改革公司内部的游戏规则。
　　国企的经营理念和经营形式，有很多都不是以效益为目的，王家章不允许这种情况在美菱存在。从去年底，王家章就积极推动对公司的组织结构进行重大改革，成立开发、制造、销售、管理、财务、行政六大系统，并不再设立副总经理职位，进一步明确责、权、利，实行了总监负责制。
　　对财务管理，以前很多都是秋后算帐式的管理，待发现问题的时候，很多损失已经发生，无可挽回，而现在财务系统不但要对预算和结果负责，还要加强财务人员对外派驻力度，尽早发现问题、尽早解决问题。
　　对销售系统，以前强调的是费用控制，考核的两项指标是发货和回款，现在要求的是管理效益，利用种种措施，促使销售系统以实现利润为目标。国外的家电企业一般不做批发，只做零售，美菱现在也逐渐接近这一目标—20%批发，80%零售。
　　对研发系统，要求他们对产品的开发和市场化负责，用市场来实现开发的价值，科研人员的奖励就是取决于其所开发产品的市场表现，这也就促使他们瞄准市场来开发产品。
　　对于生产系统，进一步理顺了采购、质保等部门的关系，继续实施科技驱动型成本管理，加强了成本控制。通过生产管理系统和制造过程的有机融合，大大简化了管理环节，减少了人员，达到了反应敏捷、精简高效的目的，生产效率逼近国际一流水准。
　　对于管理系统，要求从结果核算转变到过程控制，力争把问题消灭在萌芽状态，强调在前管理，而不是事后管理。审计部门加强对各分公司的检查，为了使审计结果更加公正、客观，还邀请社会上的审计机构对各分公司进行检查。
　　他的思路清晰而且细致，但不可否认的是王家章面临着压力很大的境况，随着家电企业业绩的全面下滑，没有谁能在这种惨烈的竞争中独善其身。美菱股份公司2001年仍旧亏损—虽然比起那些亏损十几亿的伙伴不算什么,但对整个美菱集团7000名员工的积极性是一个沉重的打击，也会对美菱的整体形象产生负面影响。中国股市中有越亏越光荣、越亏股价越高的坏传统。但作为普通大众，还是喜欢品牌知名度高、盈利能力强的企业，这样才放心。而摆在王家章面前的首要课题，就是实现盈利—一个很现实的任务，而且是个硬指标，没有任何水分，没有任何借口，没有任何投机取巧的办法。
　　实现盈利是一件艰苦的工作，多年残酷竞争留下的伤痕，并不能一夜痊愈。时间对于王家章也不算有利，因为他必须在2002年度让股份公司盈利，这对于一个如此大规模的企业而言，不是一件简单的事情。王上任的时候有没有这样的任务或者许诺不得而知，不过作为为美菱服务了十几年的他，带着美菱再次创业、再次辉煌是他的目标和梦想。 这正如体育精神所倡导的那样—为荣誉而战。