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【摘 要】当前，电网企业三集五大建设体系已全面落实，其成效的评估工作已经开展，而现行体系下业务链与价值链的融合一直以来都是公司各层级、各部门需要面对并解决的问题。Y供电公司（以下称Y公司）自2012年以来，通过对Y公司内部业务与财务融合力度的持续推进，业务归口上从全面预算角度，关键环节上从内部管控角度，通过明确业务链与价值链（以下简称双链）的融合方式、融合路径，促进公司业务与财务协同深化，实现公司预算编管控全面覆盖，各类业务全部实现三集五大专业化归口管理，Y公司各类预算实现专业归口自编制到管控无缝衔接，业务链上专业化管理与价值链上预算管控实现了统一调配。不仅提前完成了当年安排项目预算投资与竣工决算增资，久拖未决项目管控取得了历史性突破，全面清理并完成跨年项目决算增资及资金龙头关闭工作，Y公司专项预算完成率居于全省前列；不仅客观反映公司资产规模，还为跨年项目管控清除了隐患，公司价值链与业务链、预算管控与预算执行工作得到了深度融合。
【关键词】双链融合；项目管控；实践
一、“双链融合”的形成背景
1.如何推进“双链融合”是提升企业管理水平的重要环节
财务是业务活动的价值反映，电网企业的财务管理与其他企业一样，是一项全面、综合的管理活动，与电网企业各项业务活动有着非常密切的联系。在实际工作中，由于财务与业务的专业壁垒，存在不少业务活动甚至已全部完成，财务账面都未能及时完整反映；由于业务与财务的管理角度不同，业务部门在考虑实施时未充分考虑公司的风险控制，造成后续公司经营风险难以有效控制；在预算安排上，公司经营预算已基本完成安排时，才得知此时业务项目库已完成储备并需要安排实施，造成需要履行公司预算调整等一系列问题，给公司的经营造成不必要的麻烦。这一系列的管理问题的源头在于财务、业务环节的脱节。如何推进“双链融合”是企业管理的重点和难点。
2.实现业务链上价值体现，是深化全面预算管理的客观要求
近年来，电网公司全面建设三集五大管理体系，要求按照专业化归口的角度实行专业管理的“纵深细”。为此，在公司经营策略上推行了分专业预算管控“+”动因管控手段，实行资本性项目预算分年度内和跨年度强控，成本类项目预算按总体分配及“+”专业化归口逐级审批控制，非项目类预算根据形成动因“人员、资产、营业规模、行为、政策”等实行按标准成本方式编制控制。这就要求在深入本单位的各项业务经营基础上，将价值体现在业务链上各项经营活动中。
二、“双链融合”的内涵和特征
1.“双链融合”的内涵
基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业链成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流、资金流”上双链集成的预算管理模式。
2.“双链融合”的特征
特征一：“双链融合”是体现企业经营管理水平内在途径
现行市场经济的竞争不仅是产品或劳务的竞争，更是企业战略的竞争，企业战略运作是企业经营成败的关键，企业内部价值链与业务链的融合正是落实企业战略实施，提高企业经营管理水平的重要途径。企业经营成败的关键是围绕价值链的竞争，它绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。在企业经营管理中业财融合预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节，更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。
特征二：“双链融合”是实施预算管理刚柔并济的具体体现
预算管理的刚性是指以物为本的管理，是制度管理。企业依靠严明的组织体系、严密的规章制度、严格的奖惩激励手段对预算过程进行控制，进而实现预算目标。预算管理的柔性是指以人为本的管理。是指在预算的前提假设发生变化、企业内外部环境发生变化时，企业能够快速而经济地适应弹性变化的能力。充满人情味的人本管理是预算管理刚性的转化和升华。因此，在预算管理的执行与落实过程中，既要依靠强有力的刚性体制约束，又要辅以预算管理柔性调节。既要保持预算管理中组织、制定、程序、预算的执行及预算考评等方面的刚性，增强预算管理的可控性和有效性。同时也需要在预算的编制、预算指标的分解及预算适时调整等方面保持可控范围内的柔性。由于其企业的经营环境在不断变化，预算管理应适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项业务活动也在不断发生变化，因此“双链融合”的预算管理应该与实践活动保持一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。
特征三：“双链融合”是推动全员绩效提升的有效方法
电网企业的绩效提升需要依靠企业的每一位员工，全面预算的管理也涉及到企业的每一个员工。当前电网企业的业绩关键指标分为效率效益指标和核心业务指标，目地就是要推动企业实现全员绩效有效提升。“效率效益指标”主要是从财务角度反映，“核心业务指标”主要是从业务角度反映；企业内部推动业务链与财务链的“双链融合”，正是有效实现企业关键业绩目标，推动企业全员绩效提升的有效方法。
三、“双链融合”的主要做法
1.专业化归口管控奠定了Y公司“双链融合”的管理基础
理顺专项预算管理路径，优化管理方式。过去Y公司的专项预算在管理上存在专业口与管控口不一致，引起部分专项预算业务实施与管理上交叉，难以实现预算管控。针对此类情况，公司通过多次协调，从业务归口和管理归口不同角度出发，明确各类专项预算申报与管控职责，从管理路径上理顺了归集专项预算的渠道。
2.业财融合座谈开会辟了Y公司“双链融合”的有效途径
拓展多元化沟通渠道，优化管理思路。以往因各业务职能部门所处的不同专业管理角度，对同一项目存在管理断点和分歧，为达到从项目申报时就能合规的储备要求，公司从上至下，积极谋划， 通过开展业务、财务融合座谈会，专项业务推进会，分专业交流会等方式，集思广益，通过纵向、横向多元沟通方式，畅通业务诉求渠道，确保项目预算储备合规管理目地有效传递。 3.预算编管控结合诠释了Y公司“双链融合”的管控精髓
（1）在专项预算储备安排上
专项预算储备是各业务部门依据业务发展规划建立的，用来解决电网企业要做哪些投资，投资时间和投资金额，但电网企业财力资源有限，如何将其用在刀刃上，需要业务与财务一起，共同做好紧急、重大、重要项目安排与预算支出，尽量避免因财力有限需平衡投资造成急需实施的项目被踢出。合理安排储备项目预算。项目预算支出是下达投资计划的前提，也是公司年度预算的基础，项目支出安排偏差过大，不仅会导致电网企业财力受损，还会影响资产经营管理对标业绩的提升。
Y公司业务部门在每年下半年左右，就未雨绸缪，提前筹划，梳理来年需要安排整改事项，并统一布置、整理收集，9月末之前基本完成下年度项目储备安排工作。财务部门在每年三季度，提前与业务部门一起，在实时反馈当年专项预算执行情况的同时，还将年内各专项安排从财务角度上存在的审核难点、业务实施涉及的相关风险及专业冲突等问题，整理反馈供业务部门参阅，为业务部门安排来年项目时做参考，避免出现被上级部门审批排除。
财务部门通过省内统一的项目编码器，从源头上建立闭环管理基础，在预算龙头上提供财务专业建议、业务部门从专业安排上区分储备级次和业务实施必要性为基础，共同在年度预算总体额度内，实施预算总控、储备级次、专业管控的编管路径，实现公司业务链与价值链的双链融合。
（2）在预算内资金保障上
为了有效保障公司各类预算安排资金的使用，YG公司通过信息化系统-财务管控现金预算来实现资金的调度，以确保资金供应，增加资金使用效益。财务部门通过提前一周向业务部门收集各专业现金预算需求，来筹集安排次月的各类现金预算支出，以满足Y公司内部不断发展的经营需求。
在具体的管控上，要求业务部门根据业务经营需要，合理安排资金支付时间序列，并按月编制现金预算，细致到每一个具体项目、每一份订单活动、需求时间按旬计划；从而为财务部门的资金筹集明确了经营活动、投资活动与筹资活动提供了有力的基础业务支撑，便于及时筹措安排不同时间和不同额度的资金支付与备付额度。
（3）在项目实施及决算转资上
Y公司严格按照预算安排开展各类项目的节点跟踪工作，及时开展工程完工结、决算工作，加快工程资金清理，避免年末决算与支付高峰，为公司整体预算实施有效控制提供管控参考。
建立月度“项目预算执行一张表”跟踪机制。积极推行“项目预算管控一张表”制度，对公司专项项目、省控和自控项目实行月度跟踪，逐条分析，实现各类项目实施全过程监控，为公司综合计划与预算执行提供强有力的数据保障。
建立“业务流执行节点”责任机制。Y公司对项目的执行，依照物资、非物资推进情况逐条实行流程节点分析，做到招标、采购以及服务确认业务流程全过程监控到位，确保每个业务节点，责任清晰，可圈可点，管理界面进一步明晰。
实现“项目预算执行全程”跟踪监控。利用套装软件SAP系统，对项目从预算下达到项目结决算共十多个项目预算执行关键节点信息进行提取和整合，按月或定时提取项目预算执行进度并实时反馈各管控部门及管理层，体现方式不仅仅在“一张表”上，促进各部门及时了解节点进度、及时协调解决和降低执行差异。为项目资金闭环跟踪自业务发起至全面归集提供了动态保障，实现项目预算执行全程跟踪。
实施一个周期内“项目清零制”。所有项目资金计划在期末通过系统关闭进行清零。及时清理关闭已完工项目，针对各专业需要跨周期结转项目，须报Y公司预算统一归口，并经Y公司预委会集体审议决策批准，由财务部门申报上级结转下年。从而避免跨周期项目资金计划不断叠加，实现项目计划与周期内预算的有效衔接。
四、“双链融合”的实施成效
成效一 ：明确了项目预算管理各环节的责任主体。Y公司通过建立健全综合计划与预算管理组织体系，明确各专业部门负责人为综合计划与预算执行监督成员，定期召开综合计划与预算执行解析会，通报项目执行情况，落实项目实施过程中的要求，协同各专业部门加强项目计划与预算执行进度管控，提高综合计划与预算执行力度。
成效二： 项目预算执行进度显著提升。自实施该责任分工、项目预算管控以来，Y公司各月项目预算完成情况大幅提升。通过做实项目预算全过程管理，进一步加强了业务预算和财务预算深度融合，提高了预算的调控力和执行力。公司通过对项目预算执行过程实施分析、通报、考核等监控措施，强力推动了项目实施各环节的进度，提高了年度成本预算执行的均衡性，保障了工程投资决算全面完成。截止2015年末，Y公司的企业负责人业绩指标：Y公司层面专项预算完成率达96.17%，居全省前列。
成效三：减少资金沉淀，提高公司经济效益。自实施该责任分工体的项目预算管控以来，Y公司各月现金预算准确性均位居省公司前列，进一步减少资金沉淀、降低省内融资成本，提高了集团公司资金集中管理效应。Y公司年度现金预算执行准确率全省首位；公司流动资产周转率由2014年的37次提高到2014年的117次，资金利用效果达上年3.16倍。
成效四 ：公司项目管理及专项预算管控工作取得了历史性突破。Y公司通过开展项目预算管控和专项资金跟踪管理，明确责任、推进进度，优化管理流程，强化全业务链上的过程协调，全面清理并推动了公司历年来的基建、技改资本类跨年度项目各项工作。
截至2015年底，Y公司比往年提前近一个月完成了当年成本性127个项目0.67亿元、资本性112个项目1.83亿元的项目投资，并完成当年项目决算及投运增资工作，为Y公司年度决算及审计迎检做好了铺垫、赢得了时间。全面清理Y公司历年久拖未决项目共115个，完成跨年项目投运增资额1.13亿元，完成已决算增资349个项目预算资金龙头的关闭，不仅Y公司来年折旧资金增加来源，还为全面完成项目清理工作清除了隐患源头。
作者简介：
高琳（1973—），女，安徽省池州市人，工作单位：国网安徽省电力公司池州供电公司，职务：会计，研究方向：预算管理。
【关键词】双链融合；项目管控；实践
一、“双链融合”的形成背景
1.如何推进“双链融合”是提升企业管理水平的重要环节
财务是业务活动的价值反映，电网企业的财务管理与其他企业一样，是一项全面、综合的管理活动，与电网企业各项业务活动有着非常密切的联系。在实际工作中，由于财务与业务的专业壁垒，存在不少业务活动甚至已全部完成，财务账面都未能及时完整反映；由于业务与财务的管理角度不同，业务部门在考虑实施时未充分考虑公司的风险控制，造成后续公司经营风险难以有效控制；在预算安排上，公司经营预算已基本完成安排时，才得知此时业务项目库已完成储备并需要安排实施，造成需要履行公司预算调整等一系列问题，给公司的经营造成不必要的麻烦。这一系列的管理问题的源头在于财务、业务环节的脱节。如何推进“双链融合”是企业管理的重点和难点。
2.实现业务链上价值体现，是深化全面预算管理的客观要求
近年来，电网公司全面建设三集五大管理体系，要求按照专业化归口的角度实行专业管理的“纵深细”。为此，在公司经营策略上推行了分专业预算管控“+”动因管控手段，实行资本性项目预算分年度内和跨年度强控，成本类项目预算按总体分配及“+”专业化归口逐级审批控制，非项目类预算根据形成动因“人员、资产、营业规模、行为、政策”等实行按标准成本方式编制控制。这就要求在深入本单位的各项业务经营基础上，将价值体现在业务链上各项经营活动中。
二、“双链融合”的内涵和特征
1.“双链融合”的内涵
基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业链成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流、资金流”上双链集成的预算管理模式。
2.“双链融合”的特征
特征一：“双链融合”是体现企业经营管理水平内在途径
现行市场经济的竞争不仅是产品或劳务的竞争，更是企业战略的竞争，企业战略运作是企业经营成败的关键，企业内部价值链与业务链的融合正是落实企业战略实施，提高企业经营管理水平的重要途径。企业经营成败的关键是围绕价值链的竞争，它绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。在企业经营管理中业财融合预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节，更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。
特征二：“双链融合”是实施预算管理刚柔并济的具体体现
预算管理的刚性是指以物为本的管理，是制度管理。企业依靠严明的组织体系、严密的规章制度、严格的奖惩激励手段对预算过程进行控制，进而实现预算目标。预算管理的柔性是指以人为本的管理。是指在预算的前提假设发生变化、企业内外部环境发生变化时，企业能够快速而经济地适应弹性变化的能力。充满人情味的人本管理是预算管理刚性的转化和升华。因此，在预算管理的执行与落实过程中，既要依靠强有力的刚性体制约束，又要辅以预算管理柔性调节。既要保持预算管理中组织、制定、程序、预算的执行及预算考评等方面的刚性，增强预算管理的可控性和有效性。同时也需要在预算的编制、预算指标的分解及预算适时调整等方面保持可控范围内的柔性。由于其企业的经营环境在不断变化，预算管理应适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项业务活动也在不断发生变化，因此“双链融合”的预算管理应该与实践活动保持一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。
特征三：“双链融合”是推动全员绩效提升的有效方法
电网企业的绩效提升需要依靠企业的每一位员工，全面预算的管理也涉及到企业的每一个员工。当前电网企业的业绩关键指标分为效率效益指标和核心业务指标，目地就是要推动企业实现全员绩效有效提升。“效率效益指标”主要是从财务角度反映，“核心业务指标”主要是从业务角度反映；企业内部推动业务链与财务链的“双链融合”，正是有效实现企业关键业绩目标，推动企业全员绩效提升的有效方法。
三、“双链融合”的主要做法
1.专业化归口管控奠定了Y公司“双链融合”的管理基础
理顺专项预算管理路径，优化管理方式。过去Y公司的专项预算在管理上存在专业口与管控口不一致，引起部分专项预算业务实施与管理上交叉，难以实现预算管控。针对此类情况，公司通过多次协调，从业务归口和管理归口不同角度出发，明确各类专项预算申报与管控职责，从管理路径上理顺了归集专项预算的渠道。
2.业财融合座谈开会辟了Y公司“双链融合”的有效途径
拓展多元化沟通渠道，优化管理思路。以往因各业务职能部门所处的不同专业管理角度，对同一项目存在管理断点和分歧，为达到从项目申报时就能合规的储备要求，公司从上至下，积极谋划， 通过开展业务、财务融合座谈会，专项业务推进会，分专业交流会等方式，集思广益，通过纵向、横向多元沟通方式，畅通业务诉求渠道，确保项目预算储备合规管理目地有效传递。 3.预算编管控结合诠释了Y公司“双链融合”的管控精髓
（1）在专项预算储备安排上
专项预算储备是各业务部门依据业务发展规划建立的，用来解决电网企业要做哪些投资，投资时间和投资金额，但电网企业财力资源有限，如何将其用在刀刃上，需要业务与财务一起，共同做好紧急、重大、重要项目安排与预算支出，尽量避免因财力有限需平衡投资造成急需实施的项目被踢出。合理安排储备项目预算。项目预算支出是下达投资计划的前提，也是公司年度预算的基础，项目支出安排偏差过大，不仅会导致电网企业财力受损，还会影响资产经营管理对标业绩的提升。
Y公司业务部门在每年下半年左右，就未雨绸缪，提前筹划，梳理来年需要安排整改事项，并统一布置、整理收集，9月末之前基本完成下年度项目储备安排工作。财务部门在每年三季度，提前与业务部门一起，在实时反馈当年专项预算执行情况的同时，还将年内各专项安排从财务角度上存在的审核难点、业务实施涉及的相关风险及专业冲突等问题，整理反馈供业务部门参阅，为业务部门安排来年项目时做参考，避免出现被上级部门审批排除。
财务部门通过省内统一的项目编码器，从源头上建立闭环管理基础，在预算龙头上提供财务专业建议、业务部门从专业安排上区分储备级次和业务实施必要性为基础，共同在年度预算总体额度内，实施预算总控、储备级次、专业管控的编管路径，实现公司业务链与价值链的双链融合。
（2）在预算内资金保障上
为了有效保障公司各类预算安排资金的使用，YG公司通过信息化系统-财务管控现金预算来实现资金的调度，以确保资金供应，增加资金使用效益。财务部门通过提前一周向业务部门收集各专业现金预算需求，来筹集安排次月的各类现金预算支出，以满足Y公司内部不断发展的经营需求。
在具体的管控上，要求业务部门根据业务经营需要，合理安排资金支付时间序列，并按月编制现金预算，细致到每一个具体项目、每一份订单活动、需求时间按旬计划；从而为财务部门的资金筹集明确了经营活动、投资活动与筹资活动提供了有力的基础业务支撑，便于及时筹措安排不同时间和不同额度的资金支付与备付额度。
（3）在项目实施及决算转资上
Y公司严格按照预算安排开展各类项目的节点跟踪工作，及时开展工程完工结、决算工作，加快工程资金清理，避免年末决算与支付高峰，为公司整体预算实施有效控制提供管控参考。
建立月度“项目预算执行一张表”跟踪机制。积极推行“项目预算管控一张表”制度，对公司专项项目、省控和自控项目实行月度跟踪，逐条分析，实现各类项目实施全过程监控，为公司综合计划与预算执行提供强有力的数据保障。
建立“业务流执行节点”责任机制。Y公司对项目的执行，依照物资、非物资推进情况逐条实行流程节点分析，做到招标、采购以及服务确认业务流程全过程监控到位，确保每个业务节点，责任清晰，可圈可点，管理界面进一步明晰。
实现“项目预算执行全程”跟踪监控。利用套装软件SAP系统，对项目从预算下达到项目结决算共十多个项目预算执行关键节点信息进行提取和整合，按月或定时提取项目预算执行进度并实时反馈各管控部门及管理层，体现方式不仅仅在“一张表”上，促进各部门及时了解节点进度、及时协调解决和降低执行差异。为项目资金闭环跟踪自业务发起至全面归集提供了动态保障，实现项目预算执行全程跟踪。
实施一个周期内“项目清零制”。所有项目资金计划在期末通过系统关闭进行清零。及时清理关闭已完工项目，针对各专业需要跨周期结转项目，须报Y公司预算统一归口，并经Y公司预委会集体审议决策批准，由财务部门申报上级结转下年。从而避免跨周期项目资金计划不断叠加，实现项目计划与周期内预算的有效衔接。
四、“双链融合”的实施成效
成效一 ：明确了项目预算管理各环节的责任主体。Y公司通过建立健全综合计划与预算管理组织体系，明确各专业部门负责人为综合计划与预算执行监督成员，定期召开综合计划与预算执行解析会，通报项目执行情况，落实项目实施过程中的要求，协同各专业部门加强项目计划与预算执行进度管控，提高综合计划与预算执行力度。
成效二： 项目预算执行进度显著提升。自实施该责任分工、项目预算管控以来，Y公司各月项目预算完成情况大幅提升。通过做实项目预算全过程管理，进一步加强了业务预算和财务预算深度融合，提高了预算的调控力和执行力。公司通过对项目预算执行过程实施分析、通报、考核等监控措施，强力推动了项目实施各环节的进度，提高了年度成本预算执行的均衡性，保障了工程投资决算全面完成。截止2015年末，Y公司的企业负责人业绩指标：Y公司层面专项预算完成率达96.17%，居全省前列。
成效三：减少资金沉淀，提高公司经济效益。自实施该责任分工体的项目预算管控以来，Y公司各月现金预算准确性均位居省公司前列，进一步减少资金沉淀、降低省内融资成本，提高了集团公司资金集中管理效应。Y公司年度现金预算执行准确率全省首位；公司流动资产周转率由2014年的37次提高到2014年的117次，资金利用效果达上年3.16倍。
成效四 ：公司项目管理及专项预算管控工作取得了历史性突破。Y公司通过开展项目预算管控和专项资金跟踪管理，明确责任、推进进度，优化管理流程，强化全业务链上的过程协调，全面清理并推动了公司历年来的基建、技改资本类跨年度项目各项工作。
截至2015年底，Y公司比往年提前近一个月完成了当年成本性127个项目0.67亿元、资本性112个项目1.83亿元的项目投资，并完成当年项目决算及投运增资工作，为Y公司年度决算及审计迎检做好了铺垫、赢得了时间。全面清理Y公司历年久拖未决项目共115个，完成跨年项目投运增资额1.13亿元，完成已决算增资349个项目预算资金龙头的关闭，不仅Y公司来年折旧资金增加来源，还为全面完成项目清理工作清除了隐患源头。
作者简介：
高琳（1973—），女，安徽省池州市人，工作单位：国网安徽省电力公司池州供电公司，职务：会计，研究方向：预算管理。