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2018年，风向变了。一方面，乐视、滴滴、ofo、蚂蜂窝等人们追捧的互联网明星企业，纷纷出现严重危机，甚至直接迅速倒掉；另一方面，中美贸易摩擦频生，核心技术成为掣肘。我们终于意识到，与昙花一现的浮躁式互联网创业相比，回归于研发和创新，聚焦于产品和质量，坚守于正道和主业，才是中国民营企业永恒不变的制胜策略和成长点。
1月12日，由湖南省工业和信息化厅主办，《中外管理》杂志社、湖南省中小企业服务中心承办的“聚势谋远？创变未来——2019年湖南中小企业新年论坛”在长沙成功举办。《中外管理》杂志社社长、总编杨光主持的《聚势谋远，走向更加广阔的舞台》圆桌沙龙环节，作为压轴大戏将整个论坛推向高潮。众多企业家嘉宾分别分享了自己对于工匠精神、互联网浮躁式创业、核心技术突围、工业互联网的看法，与会者时而屏息聆听，时而拍手叫好，纷纷被诸位嘉宾富有激情、让人顿悟豁然的观点所打动。
夹缝中核心技术如何突围？
杨光：中美贸易战开打之后，我们希望在这个时候用中国和欧洲的关系，平衡和美国的分歧摩擦。德国是中国在欧洲最铁、最稳固的盟友，但即便如此，德国社会也对中国企业的并购产生了一些疑虑。在此复杂背景下，怎么看待中国企业的海外并购及国际化运营？
唐岳：中德关系、中美关系现在都发生结构性的巨大变化，双方已经不是互补型经济了，而成为竞争关系。所以说产生任何摩擦，甚至打贸易战都毫不稀奇，并且避免不了。20年前，我们都是卖服装、卖打火机给他们，买回来的都是空客、波音、高端机床、大型装备。现在中国的高端装备在抢欧美的市场，这是结构性的矛盾，所以这方面不要太乐观，会越来越紧张。
杨光：去年爆发的中兴通讯事件，让我们举国痛心疾首。在核心技术上的缺失，恐怕不能通过一些科技噱头来弥补。在当前环境下，我们的核心技术研发，特别是基础层面的核心技术研发，能通过国际化的协同研发来实现吗？
刘可安：国际化方面我们公司经历了三个阶段。首先是市场的国际化，把产品卖到国外去。第二个阶段是产业国际化。第三个阶段就是正在布局的研发国际化。
在“走出去”的过程中，我有三点体会：第一，在当前大环境下，产业并购确实越来越难。第二，在产业国际化过程中，要达到战略目标的话，面临很多冲突，要经历很长的磨合过程。但有的地方把研发当成产业输出的一部分，这种定位就意味着将技术成果转移回来的时候，受到的阻力是最小的，可以充分利用。在公司发展到一定阶段之后，研发的国际化是必然之路，企业为了做到领跑而不是追随，核心技术的突破非常重要，所以必须从前端去发力。
杨光：中小企业该如何去搞技术研发呢？
顾东来：中小企业路在何方？必须加大创新。这个创新不是简单的产品创新，而是战略创新、思想创新、管理创新、技术创新、工艺创新，把创新始终贯穿到工作和生活之中。另一方面，一定要高度重视产品的质量，质量不但是一个经济问题，更是一个道德问题。我们是搞高铁配套的，所以把质量看得比生命还重要。人可以缺钱，但千万不能缺德。
通过提升技术水平和质量水平，我们生产的散热器打败了德国贝尔，我们不但把它挤出中国市场，并且又把散热器销售到了德国和日本。这世界上没有什么“不可以”，关键怎样为实现这个“可以”而奋斗。
杨光：我觉得应该给这样的企业以更多的掌声！
顾东来：所以产品一定不能比别人差，很多德国人都想做我们企业的代理。民营企业现在必须要做的事就是降本增效，这要依靠科学的方法和好的制度，做到智能化生产、规模化生产、模具化生产，也要把降成本贯穿到生活中，把降成本当做核心竞争力。
咬定青山不放松，任尔东西南北风
杨光：在座的各位都是受到社会各界尊敬的企业。但是在过去四五年，当我们谈到“尊敬”，甚至谈到另外一个词——“伟大”的时候，人们经常会关注那些似乎更吸引眼球的“独角兽”。但从2017年开始，又有新的变化在发生：乐视、滴滴、马蜂窝、ofo，这些人们追捧的明星企业，甚至被奉为“新四大发明”的领军者，纷纷出了大问题，请问为什么会出现极端低级的丑闻？症结到底在哪里？
张友君：传统才是最经典的，传统才最有生命力。
中国的基础工业确实还非常落后，基础工业是什么？就是我们传统制造业。一些互联网创业项目你方唱罢我登场，一阵大风刮过之后，满地鸡毛。有人说传统制造业该抛弃了，可是放眼全球，德国人会提“传统”制造业吗？
一个小小的螺栓，之前还需要依赖进口，这里面有多么创新的技术吗？200多年前螺栓就已经出现了，就是实现简单连接的功能。为什么中国人能造航母，可是就连高端装备上的小小螺栓，之前都生产不出来？最传统、最基础的产品，我们为什么不做好？
我们公司只做一件事情，就是做螺栓，专注在一个细分领域，做到这个行业的龙头。我们生产的螺栓产品在全世界已有70%的市场占有率，其实螺栓是一个非常庞大的市场，全世界螺栓市场6400亿元。很多人说，创业太难，或者说这个行业太“传统”了，那是因为不够坚持。我们立志成为全球领先的高强度系统方案提供商，实际上做任何产业，唯有站在全球高度去看待市场、看待管理，企业才有可能活得比较好。
杨光：通过您的发言，我才知道什么叫专注，您就专注在螺栓上了，以至于对我的提问“弃之不顾”。接下来问下艾总，您做的是电容器，跟信息化产品有直接关系。您作为一个传统产业的企業家，又如何看这些互联网独角兽企业在2018年集体出现的问题？以至于让我们目不暇接地发现，这个社会原以为最绚烂的行业，都在原形毕露。
艾立华：刚才讲的新技术、新业态，成功的因为有能力，失败的因为追风。30多年前，我辞职下海，用3700元开始创业，租了50平方米的房子，专注于做好电容器这一件事，产品最便宜时只卖2分钱，终于做到了今天的中国第一，也创造了很多世界第一。从默默无闻的小工厂成为行业的龙头企业，营业收入比创业时增长1.1万倍，靠的就是持之以恒的坚守、绝不中断的创新。 其实传统产业和互联网，不必纠缠哪个好、哪个差，关键要看你的适应性，能不能适应未来的趋势发展。这世上技术可以买得到，设备可以买得到，唯有管理买不到，管理要靠你自己去做。所以这几年我一直在探索，未来该怎么走？我们公司2018年做到了全世界第4位，假如盲目扩大规模、增加人员，要做到世界第1太容易了。但是我希望企业成为一个高质量、高品位、受人尊重的高效率公司，所以提出“建百年企业，创幸福艾华”。
我记得几年前去日本，看到一个汽车企业的车间里，写着这一年的奋斗目标是每辆车的生产速度提高一秒。以前我们总说提高20%、提高30%，可是人家说提高一秒，我触动很大。我想到工厂是设计出来的，不是做出来的。所以回来以后号召全员努力，产能一定要提高3倍，最终我们用4年时间达到了这一目标。前年，我在沈阳的宝马车间，看到他们有1000天的产能翻倍计划，所以我又设置了一个目标：在不换设备的情况下，产能在目前基础上再提高3倍。
所以，我觉得任何事情都可以无限改善。包括我们工厂是一尘不染的，所有地方都干干净净，全部要求达到五星级标准。我觉得财神爷是不会到邋遢的地方去的，一定会到干净的地方去。
杨光：我一直在静静地听您讲，没有打断您，因为我豁然开朗，实际上二位是在用你们的方式回答我刚才提的问题。
我想如果整天谈论流量、谈论资本、谈论估值的互联网企业家在台下的话，他们此刻一定会非常的汗颜。不管外面在刮什么样的风，咬定青山不放松，任尔东西南北风，这六位企业家的定力和专注非常可贵，给了广大中小企业管理者以巨大的鼓舞和信心！
張跃：现在这个时代IT业特别拥挤，有大量资本在里面，但其他产业实际上也有非常大的空间。做幸福的老板，就要做市场上稀缺的事情，不做恶劣竞争环境下的行业。比如IT业，可以帮助其他行业搞创新，但不能“当饭吃”，信息太发达反而不好，还是必须下力气发展传统的、基础的行业。
当前世界有几个比较突出的特征，第一，商业过度发展对经济推动作用非常大，但对环境的破坏也非常严重。第二，IT业非常发达，但也造成一定的“信息污染”。第三，基础工业极其落后，100年以来人类真正的原始发明、原始创新很少，除了芯片以外，目前使用的大多都是100多年前的技术。我们现在所用到的，无论是天上飞的，地上跑的，都是在100年前发明的。现在手机的无线信号，跟100年前没有区别。高铁看上去很漂亮，飞机看上去很先进，事实上都是六七十年前的技术。
其实最坏的环境恰恰是创业最好的环境，但在中国有个大问题是原始创新太少，不是国家奖励不够，目前中国的科研投入已占到GDP的2.1%，但实质创新还是太少，因为知识产权保护意识太差。包括中美贸易战和接下来可能发生的中国跟欧洲、日本的争端，最核心问题其实还是知识产权保护。中国传统文化里有一个缺陷，往往认为知识应该共享，偷书的人不算小偷，但事实上你共享了别人的知识，就掠夺了人家的劳动，为知识所付出的劳动必须得到尊重和保护。
因为知识产权保护不到位，我就把拥有核心技术产品的生产车间分成12块，完全隔绝出12个区域，所有工人都只掌握核心技术的1/12，这非常耗成本，也造成效率低下，但没办法，这是非常可笑的事情。
美国“怕”的是华为，不是阿里巴巴
杨光：杨光：中国文化好像很难孕育出原创的创新，那么中国的工匠精神到底能不能培育出来？
唐岳：在工匠精神方面，我们跟西方还是有很大差距，只有极少数人在真正践行。儒家文化让中国难以形成工匠精神的培育土壤，一流的人才绝对不会去读高职，导致中国的职业技术人才带着自卑的心理去学习、去就业，这样何谈工匠精神？
做企业强调两个能力：一个是专业能力，一个是职业素养。专业能力是做事的能力，职业素养就是做事的态度。中国员工的专业能力很好培养，但职业素养很难培养。职业素养跟文化一样，需要几百年甚至上千年的沉淀。
管理德国企业比管理中国企业要容易得多，按道理说，管理德国企业是困难的，不但有语言差异，还有文化差异、法律差异，这就是职业素养的问题。
但工匠精神在中国肯定是可以培养出来的，因为强大的竞争会促使中国重构工匠精神。现在大家也看到了，风向已经开始在转变。几年前凡是搞互联网的公司，一个个都“牛”得要命，资本围着他们转，地方政府也围着他们转。但现在，回归初心，回归原本，“产品和质量为王”是王道，不管你工业4.0，还是工业8.0，都得以产品和质量作为载体。
乐视终究还是没飞起来，不是潮水把共享单车的裤子脱掉，它本来就没穿，不就是裸泳嘛。互联网分为两个层面，一个是生活互联网，比如：淘宝、京东、微信之类；另一个是对人类影响最大的工业互联网，这才是决定一个国家和民族前途与命运的。美国就认为，中国在生活互联网领域再怎么玩也不会有太强竞争力，所以诞生100个阿里巴巴都没关系，但如果再诞生一个华为，美国就会觉得危险了。因此创新为王、创新为道，中国企业必须回归、聚焦于产品和质量，一些公司连创新都没有还谈什么所谓的估值？你实在不怕摔死，就跟着风去跑；实在不怕丑，就不穿裤子下海。
从起源处回看工匠精神
杨光：杨光：唐总（唐岳）有很深刻的洞察，确实有一种积极的信号：价值观在2018年回归正道，回归一直存在的常识。刚才说管理德国人要更容易，所以对中国企业来说，管理就变成特别现实的问题。但是现在容不得我们在国内关着门搞管理，必须要适应国外市场，在全球竞争当中去成长。
张跃：在日本是这样规定的，如果你三代都是做相同的东西，就是匠人，其实就是“专注”两个字。但我们很多人把工匠精神狭隘化、庸俗化了，以为做手工的才可称工匠精神，其实做音乐的，做杂志的，只要坚持下去就是工匠。
顾东来：作为一个营收规模并不算大的企业，我们先后投入7000万元用于员工培训，不断打造出优秀的员工队伍，培育出优秀的工匠。并且十年如一日去做培训，最终形成学习文化，把制度的强制性、文化的人性化有效结合。那么路在何方？路在脚下，路在坚持，路在与时俱进！ 我经常开玩笑说，制造业与金融行业相比是“孙子”，与房地产行业相比是“儿子”，确实非常辛苦，但只要用“拥抱”和“专业”这两个心态去做事业，肯定会比金融业和房地产业“活得好”。
张友君：互聯网是方法和工具，传统产业可以把它应用到市场推广上，来打开市场通道；应用到工业互联网上，来快速提升生产效率。2018年，我们公司被工信部评为“智能制造试点示范项目”。我们把螺栓制造的全过程，做到高度自动化与信息化，而其中所有技术系统集成，都是自己开发的。下一步我们要打造一个无人工厂，来提升产品品质、降低制造成本，从而让产品在全球市场上更具竞争力。
杨光：一位传承到了第三代的日本制造业企业家对我说，你们对日本的匠人精神很感兴趣，但是你们知道日本匠人精神的起点在哪里吗？他说，精神源泉来自于离京都不远的伊势神宫，这是1300年前日本天皇下令建造供奉历代天皇的神社。
为什么说它和匠人精神有关系？1300年前这座古庙建成之日，当时的天皇就下旨规定神宫必须每20年重修一次，不管大梁，还是柱子，哪怕里面一个杯子，每20年都要重来一遍，这就是日本匠人精神的起点。这个旨意确实一直执行到了21世纪，至今这座神宫已经修缮过62次。因为这62次修缮，得以留存传承下了上千种精美工艺，传承了著名的匠人精神。
那为何是每20年一次？对于匠人而言，这意味着他一生会从事至少两次大工程，一次为徒，一次为师。第一次作为学徒，熟悉这道工艺是怎么回事。再过20年，技术已经达到一定的纯熟程度，然后带着徒弟再做一次。每20年重修一次，技术就可以不断地一代代传承下去。于是日本这些匠人家族，一方面意识到这门手艺，永远不会担心因为没有活干而失传；另一方面，有了这种安全感，他会用一生去深究，不断精研，不断提升技艺。
因为这些匠人是为供奉天皇的寺庙做手艺活，因此他们在日本社会具有极高的社会地位，但因为一辈子只做两次，他们又不可能靠这个事儿发大财，于是他们就能把很纯朴的匠人精神世代相传至今。所以日本的匠人精神，来源于一种机制，这种机制与其说在传承一种技艺，不如说在不断地、一代一代地造就这些匠人——并非在于修物，而在于造人。
所以当我们逐渐都对匠人精神有了高度认同后，需要共同在一起打造一种机制，使得匠人的产生、传承、提升，都有切实的路径。管理
（本文根据“2019年湖南中小企业新年论坛”现场发言节选整理，未经本人审阅）
1月12日，由湖南省工业和信息化厅主办，《中外管理》杂志社、湖南省中小企业服务中心承办的“聚势谋远？创变未来——2019年湖南中小企业新年论坛”在长沙成功举办。《中外管理》杂志社社长、总编杨光主持的《聚势谋远，走向更加广阔的舞台》圆桌沙龙环节，作为压轴大戏将整个论坛推向高潮。众多企业家嘉宾分别分享了自己对于工匠精神、互联网浮躁式创业、核心技术突围、工业互联网的看法，与会者时而屏息聆听，时而拍手叫好，纷纷被诸位嘉宾富有激情、让人顿悟豁然的观点所打动。
夹缝中核心技术如何突围？
杨光：中美贸易战开打之后，我们希望在这个时候用中国和欧洲的关系，平衡和美国的分歧摩擦。德国是中国在欧洲最铁、最稳固的盟友，但即便如此，德国社会也对中国企业的并购产生了一些疑虑。在此复杂背景下，怎么看待中国企业的海外并购及国际化运营？
唐岳：中德关系、中美关系现在都发生结构性的巨大变化，双方已经不是互补型经济了，而成为竞争关系。所以说产生任何摩擦，甚至打贸易战都毫不稀奇，并且避免不了。20年前，我们都是卖服装、卖打火机给他们，买回来的都是空客、波音、高端机床、大型装备。现在中国的高端装备在抢欧美的市场，这是结构性的矛盾，所以这方面不要太乐观，会越来越紧张。
杨光：去年爆发的中兴通讯事件，让我们举国痛心疾首。在核心技术上的缺失，恐怕不能通过一些科技噱头来弥补。在当前环境下，我们的核心技术研发，特别是基础层面的核心技术研发，能通过国际化的协同研发来实现吗？
刘可安：国际化方面我们公司经历了三个阶段。首先是市场的国际化，把产品卖到国外去。第二个阶段是产业国际化。第三个阶段就是正在布局的研发国际化。
在“走出去”的过程中，我有三点体会：第一，在当前大环境下，产业并购确实越来越难。第二，在产业国际化过程中，要达到战略目标的话，面临很多冲突，要经历很长的磨合过程。但有的地方把研发当成产业输出的一部分，这种定位就意味着将技术成果转移回来的时候，受到的阻力是最小的，可以充分利用。在公司发展到一定阶段之后，研发的国际化是必然之路，企业为了做到领跑而不是追随，核心技术的突破非常重要，所以必须从前端去发力。
杨光：中小企业该如何去搞技术研发呢？
顾东来：中小企业路在何方？必须加大创新。这个创新不是简单的产品创新，而是战略创新、思想创新、管理创新、技术创新、工艺创新，把创新始终贯穿到工作和生活之中。另一方面，一定要高度重视产品的质量，质量不但是一个经济问题，更是一个道德问题。我们是搞高铁配套的，所以把质量看得比生命还重要。人可以缺钱，但千万不能缺德。
通过提升技术水平和质量水平，我们生产的散热器打败了德国贝尔，我们不但把它挤出中国市场，并且又把散热器销售到了德国和日本。这世界上没有什么“不可以”，关键怎样为实现这个“可以”而奋斗。
杨光：我觉得应该给这样的企业以更多的掌声！
顾东来：所以产品一定不能比别人差，很多德国人都想做我们企业的代理。民营企业现在必须要做的事就是降本增效，这要依靠科学的方法和好的制度，做到智能化生产、规模化生产、模具化生产，也要把降成本贯穿到生活中，把降成本当做核心竞争力。
咬定青山不放松，任尔东西南北风
杨光：在座的各位都是受到社会各界尊敬的企业。但是在过去四五年，当我们谈到“尊敬”，甚至谈到另外一个词——“伟大”的时候，人们经常会关注那些似乎更吸引眼球的“独角兽”。但从2017年开始，又有新的变化在发生：乐视、滴滴、马蜂窝、ofo，这些人们追捧的明星企业，甚至被奉为“新四大发明”的领军者，纷纷出了大问题，请问为什么会出现极端低级的丑闻？症结到底在哪里？
张友君：传统才是最经典的，传统才最有生命力。
中国的基础工业确实还非常落后，基础工业是什么？就是我们传统制造业。一些互联网创业项目你方唱罢我登场，一阵大风刮过之后，满地鸡毛。有人说传统制造业该抛弃了，可是放眼全球，德国人会提“传统”制造业吗？
一个小小的螺栓，之前还需要依赖进口，这里面有多么创新的技术吗？200多年前螺栓就已经出现了，就是实现简单连接的功能。为什么中国人能造航母，可是就连高端装备上的小小螺栓，之前都生产不出来？最传统、最基础的产品，我们为什么不做好？
我们公司只做一件事情，就是做螺栓，专注在一个细分领域，做到这个行业的龙头。我们生产的螺栓产品在全世界已有70%的市场占有率，其实螺栓是一个非常庞大的市场，全世界螺栓市场6400亿元。很多人说，创业太难，或者说这个行业太“传统”了，那是因为不够坚持。我们立志成为全球领先的高强度系统方案提供商，实际上做任何产业，唯有站在全球高度去看待市场、看待管理，企业才有可能活得比较好。
杨光：通过您的发言，我才知道什么叫专注，您就专注在螺栓上了，以至于对我的提问“弃之不顾”。接下来问下艾总，您做的是电容器，跟信息化产品有直接关系。您作为一个传统产业的企業家，又如何看这些互联网独角兽企业在2018年集体出现的问题？以至于让我们目不暇接地发现，这个社会原以为最绚烂的行业，都在原形毕露。
艾立华：刚才讲的新技术、新业态，成功的因为有能力，失败的因为追风。30多年前，我辞职下海，用3700元开始创业，租了50平方米的房子，专注于做好电容器这一件事，产品最便宜时只卖2分钱，终于做到了今天的中国第一，也创造了很多世界第一。从默默无闻的小工厂成为行业的龙头企业，营业收入比创业时增长1.1万倍，靠的就是持之以恒的坚守、绝不中断的创新。 其实传统产业和互联网，不必纠缠哪个好、哪个差，关键要看你的适应性，能不能适应未来的趋势发展。这世上技术可以买得到，设备可以买得到，唯有管理买不到，管理要靠你自己去做。所以这几年我一直在探索，未来该怎么走？我们公司2018年做到了全世界第4位，假如盲目扩大规模、增加人员，要做到世界第1太容易了。但是我希望企业成为一个高质量、高品位、受人尊重的高效率公司，所以提出“建百年企业，创幸福艾华”。
我记得几年前去日本，看到一个汽车企业的车间里，写着这一年的奋斗目标是每辆车的生产速度提高一秒。以前我们总说提高20%、提高30%，可是人家说提高一秒，我触动很大。我想到工厂是设计出来的，不是做出来的。所以回来以后号召全员努力，产能一定要提高3倍，最终我们用4年时间达到了这一目标。前年，我在沈阳的宝马车间，看到他们有1000天的产能翻倍计划，所以我又设置了一个目标：在不换设备的情况下，产能在目前基础上再提高3倍。
所以，我觉得任何事情都可以无限改善。包括我们工厂是一尘不染的，所有地方都干干净净，全部要求达到五星级标准。我觉得财神爷是不会到邋遢的地方去的，一定会到干净的地方去。
杨光：我一直在静静地听您讲，没有打断您，因为我豁然开朗，实际上二位是在用你们的方式回答我刚才提的问题。
我想如果整天谈论流量、谈论资本、谈论估值的互联网企业家在台下的话，他们此刻一定会非常的汗颜。不管外面在刮什么样的风，咬定青山不放松，任尔东西南北风，这六位企业家的定力和专注非常可贵，给了广大中小企业管理者以巨大的鼓舞和信心！
張跃：现在这个时代IT业特别拥挤，有大量资本在里面，但其他产业实际上也有非常大的空间。做幸福的老板，就要做市场上稀缺的事情，不做恶劣竞争环境下的行业。比如IT业，可以帮助其他行业搞创新，但不能“当饭吃”，信息太发达反而不好，还是必须下力气发展传统的、基础的行业。
当前世界有几个比较突出的特征，第一，商业过度发展对经济推动作用非常大，但对环境的破坏也非常严重。第二，IT业非常发达，但也造成一定的“信息污染”。第三，基础工业极其落后，100年以来人类真正的原始发明、原始创新很少，除了芯片以外，目前使用的大多都是100多年前的技术。我们现在所用到的，无论是天上飞的，地上跑的，都是在100年前发明的。现在手机的无线信号，跟100年前没有区别。高铁看上去很漂亮，飞机看上去很先进，事实上都是六七十年前的技术。
其实最坏的环境恰恰是创业最好的环境，但在中国有个大问题是原始创新太少，不是国家奖励不够，目前中国的科研投入已占到GDP的2.1%，但实质创新还是太少，因为知识产权保护意识太差。包括中美贸易战和接下来可能发生的中国跟欧洲、日本的争端，最核心问题其实还是知识产权保护。中国传统文化里有一个缺陷，往往认为知识应该共享，偷书的人不算小偷，但事实上你共享了别人的知识，就掠夺了人家的劳动，为知识所付出的劳动必须得到尊重和保护。
因为知识产权保护不到位，我就把拥有核心技术产品的生产车间分成12块，完全隔绝出12个区域，所有工人都只掌握核心技术的1/12，这非常耗成本，也造成效率低下，但没办法，这是非常可笑的事情。
美国“怕”的是华为，不是阿里巴巴
杨光：杨光：中国文化好像很难孕育出原创的创新，那么中国的工匠精神到底能不能培育出来？
唐岳：在工匠精神方面，我们跟西方还是有很大差距，只有极少数人在真正践行。儒家文化让中国难以形成工匠精神的培育土壤，一流的人才绝对不会去读高职，导致中国的职业技术人才带着自卑的心理去学习、去就业，这样何谈工匠精神？
做企业强调两个能力：一个是专业能力，一个是职业素养。专业能力是做事的能力，职业素养就是做事的态度。中国员工的专业能力很好培养，但职业素养很难培养。职业素养跟文化一样，需要几百年甚至上千年的沉淀。
管理德国企业比管理中国企业要容易得多，按道理说，管理德国企业是困难的，不但有语言差异，还有文化差异、法律差异，这就是职业素养的问题。
但工匠精神在中国肯定是可以培养出来的，因为强大的竞争会促使中国重构工匠精神。现在大家也看到了，风向已经开始在转变。几年前凡是搞互联网的公司，一个个都“牛”得要命，资本围着他们转，地方政府也围着他们转。但现在，回归初心，回归原本，“产品和质量为王”是王道，不管你工业4.0，还是工业8.0，都得以产品和质量作为载体。
乐视终究还是没飞起来，不是潮水把共享单车的裤子脱掉，它本来就没穿，不就是裸泳嘛。互联网分为两个层面，一个是生活互联网，比如：淘宝、京东、微信之类；另一个是对人类影响最大的工业互联网，这才是决定一个国家和民族前途与命运的。美国就认为，中国在生活互联网领域再怎么玩也不会有太强竞争力，所以诞生100个阿里巴巴都没关系，但如果再诞生一个华为，美国就会觉得危险了。因此创新为王、创新为道，中国企业必须回归、聚焦于产品和质量，一些公司连创新都没有还谈什么所谓的估值？你实在不怕摔死，就跟着风去跑；实在不怕丑，就不穿裤子下海。
从起源处回看工匠精神
杨光：杨光：唐总（唐岳）有很深刻的洞察，确实有一种积极的信号：价值观在2018年回归正道，回归一直存在的常识。刚才说管理德国人要更容易，所以对中国企业来说，管理就变成特别现实的问题。但是现在容不得我们在国内关着门搞管理，必须要适应国外市场，在全球竞争当中去成长。
张跃：在日本是这样规定的，如果你三代都是做相同的东西，就是匠人，其实就是“专注”两个字。但我们很多人把工匠精神狭隘化、庸俗化了，以为做手工的才可称工匠精神，其实做音乐的，做杂志的，只要坚持下去就是工匠。
顾东来：作为一个营收规模并不算大的企业，我们先后投入7000万元用于员工培训，不断打造出优秀的员工队伍，培育出优秀的工匠。并且十年如一日去做培训，最终形成学习文化，把制度的强制性、文化的人性化有效结合。那么路在何方？路在脚下，路在坚持，路在与时俱进！ 我经常开玩笑说，制造业与金融行业相比是“孙子”，与房地产行业相比是“儿子”，确实非常辛苦，但只要用“拥抱”和“专业”这两个心态去做事业，肯定会比金融业和房地产业“活得好”。
张友君：互聯网是方法和工具，传统产业可以把它应用到市场推广上，来打开市场通道；应用到工业互联网上，来快速提升生产效率。2018年，我们公司被工信部评为“智能制造试点示范项目”。我们把螺栓制造的全过程，做到高度自动化与信息化，而其中所有技术系统集成，都是自己开发的。下一步我们要打造一个无人工厂，来提升产品品质、降低制造成本，从而让产品在全球市场上更具竞争力。
杨光：一位传承到了第三代的日本制造业企业家对我说，你们对日本的匠人精神很感兴趣，但是你们知道日本匠人精神的起点在哪里吗？他说，精神源泉来自于离京都不远的伊势神宫，这是1300年前日本天皇下令建造供奉历代天皇的神社。
为什么说它和匠人精神有关系？1300年前这座古庙建成之日，当时的天皇就下旨规定神宫必须每20年重修一次，不管大梁，还是柱子，哪怕里面一个杯子，每20年都要重来一遍，这就是日本匠人精神的起点。这个旨意确实一直执行到了21世纪，至今这座神宫已经修缮过62次。因为这62次修缮，得以留存传承下了上千种精美工艺，传承了著名的匠人精神。
那为何是每20年一次？对于匠人而言，这意味着他一生会从事至少两次大工程，一次为徒，一次为师。第一次作为学徒，熟悉这道工艺是怎么回事。再过20年，技术已经达到一定的纯熟程度，然后带着徒弟再做一次。每20年重修一次，技术就可以不断地一代代传承下去。于是日本这些匠人家族，一方面意识到这门手艺，永远不会担心因为没有活干而失传；另一方面，有了这种安全感，他会用一生去深究，不断精研，不断提升技艺。
因为这些匠人是为供奉天皇的寺庙做手艺活，因此他们在日本社会具有极高的社会地位，但因为一辈子只做两次，他们又不可能靠这个事儿发大财，于是他们就能把很纯朴的匠人精神世代相传至今。所以日本的匠人精神，来源于一种机制，这种机制与其说在传承一种技艺，不如说在不断地、一代一代地造就这些匠人——并非在于修物，而在于造人。
所以当我们逐渐都对匠人精神有了高度认同后，需要共同在一起打造一种机制，使得匠人的产生、传承、提升，都有切实的路径。管理
（本文根据“2019年湖南中小企业新年论坛”现场发言节选整理，未经本人审阅）