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摘要：供应链管理在中国引起很多学者的广泛关注和研究，特别是对现代管理理念的创新提供了很好的启示，本文对供应链管理模式进行理论介绍的同时分析其与传统管理理念的不同，特别是供应链管理模式实施需要企业进行业务流程再造。
关键词：供应链管理 模式 流程再造
中图分类号:G647文献标识码：A
一、 供应链理论概述
供应链管理起源于本世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。
国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成，多级库存，供应链财务等方面，主要解决供应链操作效率方面的问题。近年来的研究主要把供应链管理看作一种战略型的管理体系，研究扩展到所有加盟企业的长期合作关系，特别是在合作制造和建设战略合作伙伴关系方面，而不仅仅是供应上的链接问题，更偏重于长期计划的研究。
早期的观点局限于企业的内部操作层上，注重企业自身资源利用，认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商的关系。但这种关系仅限于与供应商之间，而且各供应链中的各个企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系往往造成企业间的目标冲突。后来，供应链的概念注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境，美国的Stevens认为“通过增值活动和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的物流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商及至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森进而将供应链定义为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网络。
二、供应链理论模型
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商，零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。其结构模型如下图：
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。因此，供应链主要具有以下特征：
动态性。指供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态更新，以满足核心企业的战略需要，这使得供应链具有明显的动态性。
面向用户需求。供应链的形式、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并用在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的动力源。
交叉性。供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，也可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
大量的研究结论表明，供应链有两种不同的运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后以分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动。因此，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链上的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。
作为供应链管理战略内容之一就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。
三、供应链管理模式下的业务流程再造
1.业务流程再造的内涵和范围
供应链管理模式下的业务流程再造是指以供应链管理思想为指导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程，使供应链中流程实现最佳的协调和配合，以提高整个供应链的效率，提高它的竞争力。它可以划分为部门内业务流程再造、部门间业务流程再造、企业内业务流程再造和企业间业务流程再造四个不同的层次：
部门内层次的企业重组是对生产、销售等各部门的业务流程进行的再设计。这时的业务流程再设计的中心课题是“如何应对部门内的程序”。
? 部门间层次的企业重组是对生产部门和销售部门等各部门间的业务流程进行再设计。经过重新设计的企业业务流程所形成的组织，能将各职能部门的人员组织在一起，具有灵活机动、适应性强、平行处理许多工作的特点。它的中心课题是“如何应对部门和部门间的程序”。
企业间层次的业务流程再造是指发生在供应链企业之间的业务重组，这种类型是目前业务流程再造的最高层次，也是再造的根本目的。要求企业重新审视与其他企业的业务方式、关系，它的问题是“如何与其他企业合作”，与其他企业的战略性合作成为中心课题。
2.业务流程再造的重要特征
企业发展的非连续性思考。这是业务流程再造的根本特征，也是其区别于传统管理改进方法的关键。整体观。流程重组理论在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。顾客为中心。其强调从客户的需要出发来设计整个流程，着眼点是整个流程的顺畅、快捷、优质，而不是单个部门的效率，从而使企业流程无论在时间、质量、价格等方面都能输出客户满意的产品或服务。流程导向。流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统。强调人的作用。传统的管理理论希望员工循规蹈矩、听从支配。流程重组理论则是希望员工进行自我支配。与此相应，组织的结构便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。企业整体绩效的突变性。这一特征强调的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，稍有好转等，而是要使改造落后的整体流程，取得绩效的显著增长或质的飞跃。
3.供应链管理模式下业务流程再造面临的问题
如何实现供应链中业务流程的整合。供应链企业如何通过业务流程再造实现企业间流程的无缝衔接，最终实现供应链集成，达到整体最优的状态。以前企业进行业务流程再造，再造对象往往集中于企业自身内部流程从而改变企业的绩效。这是一种局部观点，单个企业的绩效改善并不能保证整个供应链的整体优化，这没有体现供应链管理的集成思想。
企业如何控制自己的核心业务。供应链管理模式下，企业如何确定自己的的竞争优势，通过业务流程再造，企业应该知道自己的核心流程是什么，然后使其优化。其中的主要在于没有认识到企业非核心业务流程的存在，例如很多企业都有自己的物流管理系统、库存管理系统等，这些系统都有一定的职能，是一种增值活动，也是流程再造的对象，但相对于整个供应链来说，单个企业的这些活动，一般还不到规模经济的要求，不如外包给第三方物流公司。因此这些活动完全可以从企业消除，对其再造本身也是分散资源或者说浪费，还可能掩盖问题真正的原因。供应链管理模式下，企业都应该有自己的核心业务，并在这上面形成优势，实现强强联合。
协调更加艰难。供应链管理模式下的企业业务流程再造，可能使企业管理过程的协调更困难，究其原因在于各组织之间的业务流程相互不匹配。首先因为这些业务流程是各个组织独立创立的；其次，站在不同的立场上，它们通常会具有截然相反的功能。企业的局部优化和供应链整体优化之间存在着矛盾，企业的边界会对流程的完整性造成影响。
四、结论
供应链管理模式推动了企业流程再造，使企业现有的组织结构制约企业管理效率提高的局限被打破，为通过企业内部资源的有效整合和企业现有能力的最大限度地发挥提供了一种可能。特别是企业甄选内部优势资源分析自存的优势提供了很好的思路，有很强的实践意义。特别是中国的正处在上升期的中小企业，确定自己的核心业务和辅助业务方面提供了很好的思路研究。
作者单位：烟台大学经济与工商管理学院
参考文献：
[1]马士华等著.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.42.
[2][美]迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.46.
[3]唐纳德·A·马灿德等编，吕传俊等译.信息管理[J].2002.102.
A Analysis About the Mode of Supply Chain Management
Li Qinyang
（Economy and Business Management Institute，Yantai University）
Abstract: Supply chain management has caught many scholars attention and research,specially playing a role in enlightenning of the innovation for the concepts of modern management ,in the text I present the theories of supply chain managenment also about the difference between concepts of tradition management ,the main difference is that we bring business process reengineering into the enterprises in the modern management
Key words: supply chain management;mode;business process reengineering
关键词：供应链管理 模式 流程再造
中图分类号:G647文献标识码：A
一、 供应链理论概述
供应链管理起源于本世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。
国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成，多级库存，供应链财务等方面，主要解决供应链操作效率方面的问题。近年来的研究主要把供应链管理看作一种战略型的管理体系，研究扩展到所有加盟企业的长期合作关系，特别是在合作制造和建设战略合作伙伴关系方面，而不仅仅是供应上的链接问题，更偏重于长期计划的研究。
早期的观点局限于企业的内部操作层上，注重企业自身资源利用，认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商的关系。但这种关系仅限于与供应商之间，而且各供应链中的各个企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系往往造成企业间的目标冲突。后来，供应链的概念注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境，美国的Stevens认为“通过增值活动和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的物流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商及至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森进而将供应链定义为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网络。
二、供应链理论模型
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商，零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。其结构模型如下图：
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。因此，供应链主要具有以下特征：
动态性。指供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态更新，以满足核心企业的战略需要，这使得供应链具有明显的动态性。
面向用户需求。供应链的形式、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并用在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的动力源。
交叉性。供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，也可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
大量的研究结论表明，供应链有两种不同的运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后以分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动。因此，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链上的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。
作为供应链管理战略内容之一就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。
三、供应链管理模式下的业务流程再造
1.业务流程再造的内涵和范围
供应链管理模式下的业务流程再造是指以供应链管理思想为指导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程，使供应链中流程实现最佳的协调和配合，以提高整个供应链的效率，提高它的竞争力。它可以划分为部门内业务流程再造、部门间业务流程再造、企业内业务流程再造和企业间业务流程再造四个不同的层次：
部门内层次的企业重组是对生产、销售等各部门的业务流程进行的再设计。这时的业务流程再设计的中心课题是“如何应对部门内的程序”。
? 部门间层次的企业重组是对生产部门和销售部门等各部门间的业务流程进行再设计。经过重新设计的企业业务流程所形成的组织，能将各职能部门的人员组织在一起，具有灵活机动、适应性强、平行处理许多工作的特点。它的中心课题是“如何应对部门和部门间的程序”。
企业间层次的业务流程再造是指发生在供应链企业之间的业务重组，这种类型是目前业务流程再造的最高层次，也是再造的根本目的。要求企业重新审视与其他企业的业务方式、关系，它的问题是“如何与其他企业合作”，与其他企业的战略性合作成为中心课题。
2.业务流程再造的重要特征
企业发展的非连续性思考。这是业务流程再造的根本特征，也是其区别于传统管理改进方法的关键。整体观。流程重组理论在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。顾客为中心。其强调从客户的需要出发来设计整个流程，着眼点是整个流程的顺畅、快捷、优质，而不是单个部门的效率，从而使企业流程无论在时间、质量、价格等方面都能输出客户满意的产品或服务。流程导向。流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统。强调人的作用。传统的管理理论希望员工循规蹈矩、听从支配。流程重组理论则是希望员工进行自我支配。与此相应，组织的结构便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。企业整体绩效的突变性。这一特征强调的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，稍有好转等，而是要使改造落后的整体流程，取得绩效的显著增长或质的飞跃。
3.供应链管理模式下业务流程再造面临的问题
如何实现供应链中业务流程的整合。供应链企业如何通过业务流程再造实现企业间流程的无缝衔接，最终实现供应链集成，达到整体最优的状态。以前企业进行业务流程再造，再造对象往往集中于企业自身内部流程从而改变企业的绩效。这是一种局部观点，单个企业的绩效改善并不能保证整个供应链的整体优化，这没有体现供应链管理的集成思想。
企业如何控制自己的核心业务。供应链管理模式下，企业如何确定自己的的竞争优势，通过业务流程再造，企业应该知道自己的核心流程是什么，然后使其优化。其中的主要在于没有认识到企业非核心业务流程的存在，例如很多企业都有自己的物流管理系统、库存管理系统等，这些系统都有一定的职能，是一种增值活动，也是流程再造的对象，但相对于整个供应链来说，单个企业的这些活动，一般还不到规模经济的要求，不如外包给第三方物流公司。因此这些活动完全可以从企业消除，对其再造本身也是分散资源或者说浪费，还可能掩盖问题真正的原因。供应链管理模式下，企业都应该有自己的核心业务，并在这上面形成优势，实现强强联合。
协调更加艰难。供应链管理模式下的企业业务流程再造，可能使企业管理过程的协调更困难，究其原因在于各组织之间的业务流程相互不匹配。首先因为这些业务流程是各个组织独立创立的；其次，站在不同的立场上，它们通常会具有截然相反的功能。企业的局部优化和供应链整体优化之间存在着矛盾，企业的边界会对流程的完整性造成影响。
四、结论
供应链管理模式推动了企业流程再造，使企业现有的组织结构制约企业管理效率提高的局限被打破，为通过企业内部资源的有效整合和企业现有能力的最大限度地发挥提供了一种可能。特别是企业甄选内部优势资源分析自存的优势提供了很好的思路，有很强的实践意义。特别是中国的正处在上升期的中小企业，确定自己的核心业务和辅助业务方面提供了很好的思路研究。
作者单位：烟台大学经济与工商管理学院
参考文献：
[1]马士华等著.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.42.
[2][美]迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.46.
[3]唐纳德·A·马灿德等编，吕传俊等译.信息管理[J].2002.102.
A Analysis About the Mode of Supply Chain Management
Li Qinyang
（Economy and Business Management Institute，Yantai University）
Abstract: Supply chain management has caught many scholars attention and research,specially playing a role in enlightenning of the innovation for the concepts of modern management ,in the text I present the theories of supply chain managenment also about the difference between concepts of tradition management ,the main difference is that we bring business process reengineering into the enterprises in the modern management
Key words: supply chain management;mode;business process reengineering