香飘飘“飘”向ZARA?

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香飘飘董事长蒋建琪。

  一年卖出3亿杯的香飘飘,似乎遇到了严重的问题。
  2019年半年报显示,其归母净利润2 400万元,但扣除非经常性损益后,利润只剩下22 775元了。
  在最新的发布会上,香飘飘董事长蒋建琪表示,香飘飘将转型为享受型饮料,在高价位上进行拓展,还请来了王俊凯代言,希望成为“饮料届的ZARA”。
  然而,学ZARA的企业很多,但学成ZARA的企业很少。

ZARA模式成功的关键


  香飘飘过去的商业模式,简单说就是爆款模式,定位理论+营销轰炸+适当的渠道策略。
  首先,从定位理论而言,香飘飘定位为固体方便奶茶领域的王者,一年卖出3亿杯,绕地球N圈;或定位为白领营养补充方便食品,“小饿小困”。
  在营销轰炸方面,香飘飘的销售费用占营收比重长年大于20%。2019年上半年,其广告费及市场推广费合计1.94亿元。
  香飘飘在渠道策略方面,选择的是多渠道、多角度开辟市场,但主要还是倚重经销商渠道,其营收占比超过97%。
  爆款模式曾经帮助香飘飘实现了暴增,从籍籍无名发展到年营收30亿元。但是,爆款模式也有天然的缺陷,即难逃周期风险,难以复制历史上曾经有过的成功。香飘飘近年来推出的兰芳园、牛乳茶、蜜谷果汁茶等新产品,市场反响都很一般。
  分析香飘飘2013-2018年的销售费用和营收情况:2014年,销售费用增长,营收反而下降;2015年,销售费用下降,营收同步下降;2017年,销售费用下降,营收反而增长;其中2013年、2016年、2018年,销售费用增长,营收同步增长。
  显然,香飘飘的销售费用与营收并不一定呈现正相关关系,说明其在过去一直奉行的“定位理论+广告轰炸”的效果并没有想象中那么好。
  而现在,香飘飘把希望寄托于ZARA模式。
  ZARA模式,简单说就是实时搜集市场数据,并从研发设计到供应链再到终端做出实时反馈。
  在ZARA的供应链各环节上,买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩,他们会充分利用其所有关系,激发其潜能,变“潜能”为现实,让所有参与者都能受益。
  对香飘飘而言,这意味着整个供应链的持续优化。例如加强事前计划、事中监控、事后评估;抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化,尤其是瓶颈环节;去掉那些不增值的活动,简化不必要的流程,合并或同步一些非关键路径流程,重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化等等。
  除此之外,香飘飘还可以像ZARA那样打造成“无边界”的企业。整个运营过程中,每个环节都可能是多重身份、多种角色,既可能是客户,也可能是营销人员、协作生产厂等,企业边界被彻底打破。靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应,通过整合各种闲置资源,变潜能为现实,实现真正意义上的集群效应。

  总的来说,ZARA模式有4个成功关键:一是敏感性,对消费者需求变化能够反应及时;二是可靠性,供应链各环节保持顺畅;三是利益分配机制,所有人从整个盘子获利,而不是只负责一块;四是沟通,以畅通无阻的沟通机制,实现动态监控、供应链透明。
  但是,从爆款模式走向ZARA模式,成功的案例很少,这是为什么呢?

爆款营销困境


  执行过爆款模式的快消企业,一般都建立了以营销中心、销售团队为核心的中高层既得利益集团。

  比如香飘飘,目前其真正的掌权部门是“营销委员会”,下设市场中心、运营中心、销售中心。而营销委员会成员包括董事长蒋建琪,其他人士以市场部门人员为主。
  近年来,香飘飘的营销总监似乎都有点“短命”。
  2017年,加多宝出身的卢义富接任香飘飘营销总监。在卢的领导下,香飘飘对产品线进行了大刀阔斧的改革,发展高端奶茶,推出了一系列高价产品,尤其以水果茶产品成功突破了淡旺季限制。
  但是,卢义富领导的整个改革仍是基于爆款模式,其投入大量广告资源打造的牛乳茶遭遇市场惨败,“Meco牛乳茶”与“兰芳园”在2018年全年营收贡献也不过只有2.18亿元。
  2018年7月,卢义富离职,转由“老人”刘代华接任。但刘代华任职不到一年时间,就被蒋建琪撤职,且还是在2019年4月召开的营销大会上被公开撤职,一时引起舆论哗然。
  无论是营销总监制度,还是营销委员会制度,香飘飘的产品一直都是由市场人员推动的,仍然与爆款时代的特点不谋而合——营销与销售,就是费用支出的中心,也是权力与利益流向最多的地方。但若是香飘飘想要打造“饮料界的ZARA”,还需其高层进行深刻地反省,因为在ZARA模式体系下,产品经理、技术人员、供应链一线的员工,才是真正应该掌握话语权的人。
  2012-2019年Q2,香飘飘一共投入了46.04亿元销售费用,而同期的研发费用投入只有0.42亿元。前者是后者的110倍。
  显然,这仍是一家爆款模式公司,而非ZARA模式公司。
  事实上,香飘飘目前的市场困难是由多方面因素造成的。
  从消费群体看,香飘飘许多新产品定位一二线城市,主要关注健康和个性化体验的高端人群。而冲泡奶茶历史上主要的销售市场在三四线城市,这就导致市场错位,并且新产品的价格偏高。
  新产品发展遇阻,还有一个更大的原因,就是受到了新式茶饮的冲击。
  随着新式奶茶的蓬勃发展,杯装奶茶不断被压缩。喜茶、奈雪的茶、鹿角巷、小鹿茶……各种各样的网红奶茶店占据大街小巷,人们宁愿排4个小时队也要去网红店“打卡”发朋友圈。
  而以饿了么、美团為首的平台,提供方便快捷及多样化美味的饮品,正在“消灭”香飘飘杯装奶茶的消费场景。根据艾瑞咨询发布的数据显示,2018年上半年全国外卖市场交易额超过1 250亿元,预计全年在2 500亿元左右。
  因此,ZARA模式确实成为香飘飘的“救命稻草”——随时监控需求,实现供应链的整体透明优化,切掉繁琐又不赚钱的环节,保持各环节的畅通,由此跟上市场创新节奏。
  这就需要一个“领头人”,香飘飘要想成为“饮料界的ZARA”,就必须革掉高层的“命”,从“头”做起。
  近期,蒋建琪面对媒体采访时表态:“香飘飘的在组织结构,也在发生一定的变化。不能都是我这个上年纪的人完全做主,比如现在的新产品,无论是产品的口味、包装的设计,我都不做主的,都交给了年轻人……”
  财报数据似乎支持了蒋建琪的表态。2019年上半年,香飘飘研发费用达到1 798.90万元,是去年同期的差不多5倍。不过,销售费用还是高达3.91亿元,占营收比重的28%。
  当香飘飘的“营销委员会”里,能有更多来自研发部门、供应链一线的人,这样其ZARA模式或才有成功的那一天。
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