大客户是金山还是火山？如何让火山变金山从而与大客户实现双赢？
　　
　　大客户，是金山也是火山
　　
　　销售人员喜欢大客户是因为他能带来稳定的销量，只要手头有几个大客户垫底，不要说每年公司的销售目标能轻轻松松的完成，就是偶尔销量滑坡，只要一个电话，为冲销量让客户压点货那还不是一句话的事。大客户的公司规模大、经营规范，更容易获得公司上层领导和各部门的支持。对销售人员来说大客户就是一座取之不尽的金山，简直可以受用终生。
　　销售人员讨厌大客户是因为其经常向公司提出各种无理的要求，如：更高的销售折扣、更大的信用额度和使用周期等，若厂家不答应，则动辄以换品牌相威胁，服务稍不如意，则直接向公司高层投诉。大客户的客户多、渠道广，跨地区低价串货时有发生，销售人员到处安抚、“灭火”，疲于奔命。这时候的大客户是一座活火山，你不知道哪天会爆发。
　　事实上，大客户和小客户在满足其需求方面并没有区别，只是需要给予前者更多的关注。满足客户需求，也使公司的利益最大化，最终实现双赢。
　　
　　以业绩作资本，向厂家抬条件
　　
　　A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在中国有其投资相当规模的工厂，国内所有产品均通过各地经销和分销商进行销售。B经销商和C经销商分别是A公司在华东地区两个最重要的经销商，他们同时也是A公司2003年销量排行榜中名列第一、第二的大客户，两人合计年销售额占A公司年销售额20%以上。
　　今年年初， B、C经销商几乎同时打电话，要求与A公司华东地区大客户经理张某见面。张经理与B、C见面后， 马上将有关情况向A公司的销售总监作了汇报。大致情况如下：
　　B经销商强烈要求：在与A公司去年销售合同的基础上，对2004年销售合同的有关销量年返利和信用额度作出调整。他称年终盘点后的销售利润，算上本公司一年各种费用和给下线二级商放账的利息损失，公司的利润几乎为零。“市场是厂家的，品牌也是厂家的，我连为厂家打工的还不如。”B抱怨说。
　　C经销商也有类似价格方面的要求，但最大的抱怨是有关运输方面的，声称2003年由于A 公司到货不及时的原因，造成其经济的损失达“ⅩⅩ万元”。若今年A公司的运输状况未有改善或不给予相应的补偿，他会考虑引进另一个竞争品牌，来降低缺货的风险。而A公司的竞争对手刚刚进入中国市场，巴不得通过C经销商打开缺口，在华东市场占有一席之地。
　　大客户通常会要求以采购数量为基础的有利条件（指价格方面的优惠），我们的客户经理也喜欢依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。但这里总是有某种风险，比如，竞争者会出更低的价格。客户对更低价格的需求也许是最表面化的需求，它掩盖了深层次的需求可能连自己都未觉察到， 大客户经理的职责就是分析和挖掘客户的需求。事实上，大客户对附加价值的需求可能远远大于对价格的需求。那么A 公司的销售部门是如何分析并满足B、C客户的需求，同时又维护了本公司的利益，最终解决客户投诉的呢？
　　B 经销商：至今与A公司合作7年有余，忠诚度较高；占A公司年销售额9%以上；2003年销售额比去年同期增长2%；高端产品占其年销售额5%；下线二级商主要是5个二批商，销量占其80%以上，下线二批商30天收帐，个别须2-3月帐期；利润很低，考虑税率和欠款利息，几乎等于平进平出；运输方式为火车运输，A公司在当地火车站交货。
　　C 经销商：至今与A公司合作仅2年，忠诚度一般；占整个A公司年销售额11%以上；2003年销售额比去年同期增长16%；高端产品占其年销售额的6%，下线二级商主要是50余个小客户，销量占其70%以上;80%下线客户现款现货，有合理利润；运输方式为A公司在当地船运码头交货，C经销商暂存公司仓库（2000平方米），销售旺季船期常常无法保证，导致缺货时有发生。
　　
　　网络扁平化，加大高利品销售
　　
　　在商言商，经销商当然以获得更大的商业利润为目的， B 经销商对合理利润的要求无可厚非。表面来看给B 经销商更低的价格或更多的信用额度的支持，对公司来讲，是简单而不费脑子的方法，客户也可能暂时会满意，但是否真正满足了客户的需求，符合公司的最大利益? 如果不解决影响其利润的深层次问题，也许明年他还会提出同样的要求。除了竞争环境等外部因素外，A公司的销售部门认为：影响B经销商利润的内部因素大致有以下几点：
　　1）下线客户的结构：B经销商的下线客户中，销量占其80%以上的是5个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。很明显，B经销商的渠道长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，反过来迫使B经销商不断降低其价格和利润。零售终端的市场反应滞后又造成厂家的反应滞后，故虽然2003年整个市场平均增长15%，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。
　　2）B经销商的下线二级商，除对价格有要求外，均要求赊账销售，月底付款，个别甚至须2-3月结帐。由于担心其下属客户成为竞争对手猎取的目标，所以丢掉其中的哪个客户，对其销售量的影响都将很大，所以虽然本身资金压力大，还有利息损失，B还是被迫同意对方一些过分的要求。这无形中又减低了利润。
　　3）高端产品同时也是高利润产品，其占整个销量的比例过低（仅5%），也影响了其整体的利润。所有的经销商总是乐意销售价格低市场容易接收的大众产品，而对一些高端产品则由于价格高和经销商对产品特点不了解，态度较消极。
　　A 公司的销售部门认为：要求B经销商对其网络结构作出调整是提高利润的方法之一。对二级网络实施扁平化，第一年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右，逐步增加中小客户和最终用户的数量，缩短销售渠道，提高利润率，同时也可以逐步摆脱大客户要求对其赊账销售的压力。为配合B经销商发展更多中小客户，A公司需要以小批量和多批次的货运汽车取代火车运输。经销售部与公司运输部门和产品制造部门研究，虽然火运改汽运提高了运输成本，但通过改良汽运的包装，可以减低部分成本，同时汽运可直达终端客户处，无火车运输的短途运输费用和仓储费用，又减低了部分费用。如此计算，只要保持目前的终端客户市场价格不变，那么，A公司还可以基本维持对B经销商的出厂价格不变，同时B经销商还有2-3%的额外利润。
　　其次，加大高利润产品销售的比例，也是提高其利润的另一个方法。A公司的销售部门协调培训部门，拟定了一套对B经销商的全体员工和下线客户进行系统的产品培训计划。同时，对这部分高端产品促销活动与公司的营销部门进行了探讨。B经销商对A公司提出的方案表现出很大兴趣，愿与公司进一步讨论。这非常重要，因为再好的计划若没有B经销商配合也将一事无成。
　　
　　加强内部管理，改变运输方式
　　
　　C经销商的下线客户，销量占其70%以上的是50个小客户，而且均是直接用户，80%以上是现款现货，应当说其下线网络结构十分合理。影响C经销商销售和利润的最大问题是A公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。同时，C 经销商在库存和订货计划方面的粗放式管理，也加剧了这个矛盾。
　　A公司的销售部门与运输部门和C经销商经过协商和讨论，拟从以下几点作出改进：
　　1）首先，经销商需要加强内部管理，改变销售无预测，不设安全库存，一有订单，则交货期很短，限时限刻要厂家送到的状况。严格1.5倍的送货周期，正常销量的安全库存管理原则，A公司将提供这方面的培训，帮助C经销商建立起一套科学的物流管理制度。
　　2）在台风季节改船运为火车运输。这会增加A公司一部分成本，但对大客户来说，这样的投资是值得的。它比单纯降低价格和扣点要有利得多，因为以提高服务水平等附加价值的方式来保持顾客的忠诚度更安全、更有效。
　　三个月后，A公司的销售总监和大客户经理在对B、C二经销商的拜访中发现，B经销商的网络扁平化已初见成效，中小客户越来越多，也建立了严格的信用制度和信用管理部门，当然，其也对A公司的汽运方式带来的好处表示感谢；C 经销商则对A 公司提供的物流和库存管理培训带来的好处表示满意。更好的消息是B、C二经销商的销售额和利润比去年同期均有较大的提高。