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【摘要】客户经理制在我国商业银行实施已有几年时间，目前实施客户经理经营体制为银行的营销市场提供了很大的帮助，但随着商业银行改革进程的完善，许多问题逐渐在商业银行营销工作中显现出来。因此，要充分发挥客户经理在银行业营销方面的工作能力，就必须对我国现有的客户经理体制进行更配套的改革，使商业银行营销向综合性服务、复合型营销方面发展。
【关键词】商业银行客户经理制 配套改革 复合型营销
随着我国金融业的发展，我国商业银行同业竞争逐渐激烈，综合竞争力更加重要。客户经理制度是商业银行适应市场和客户需求变化的一种营销导向的制度安排和组织架构设计，这正与现代中国银行业竞争不断加剧的整体环境相适应。但我国商业银行客户经理制发展较晚，并受我国经济金融业很多方面的影响，存在很多问题，需要逐步解决完善。
一、我国商业银行客户经理制实施的现状
客户经理制对于商业银行营销体制和服务体系的健全有很大的帮助，我国于上世纪90年代末从西方国家的银行业经营经验中引入客户经理制。
（一）我国商业银行的客户经理大多为储蓄类、贷款类、专职型客户经理，综合类客户经理很少
我国的专职型客户经理可以更专业地为客户考虑。但由于我国客户经理的考核制度不够全面也不够规范，客户经理的职责无法全面完成，虽然他们具有很广泛的一般客户基础，但他们缺乏抓住客户的意识和科学的客户管理，欠缺与客户联系的主动性，因此工作效率较低，不能良好的利用自身业务的特点和所拥有的庞大的客户资源。
（二）我国商业银行的客户经理主要集中在地方省市的分、支行，总行中较少
银行面向的客户由银行的级别决定。总行级客户经理的人力资源配置在级别和素质要求上最高，分行级客户经理与总行级客户经理相比，其素质要求开始向实际业务操作能力方向倾斜，其素质要求更倾向于公关能力和对银行岗位专业知识的掌握。而我国商业银行组织机构决定了营销业务分散在分、支行，从而形成了客户经理与客户的数目不配比，联系也有些脱节的局面。
二、客户经理制实施过程中存在的问题
我国商业银行客户经理制发展还不成熟，金融产品市场开发也不全面，并受我国经济金融业很多方面的影响，存在很多问题。
（一）客户观念滞后，忠诚度低，客户资源与客户经理间的分配不当，缺乏经营特色和企业个性
商业银行长期的运行机制使客户已适应了被动接受银行提供的服务，对于客户经理的“推销”服务有所排斥。同样，银行也已经适应了客户上门办理业务，并未意识到应主动去挖掘还没有开发的市场。使银行缺少对客户的吸引力，客户的忠诚度也不断降低。目前我国商业银行基本上产品仍限于传统的存贷业务，老化单一。如果银行根据自身发展的特点推出强项业务并形成较鲜明的企业个性，反而更利于生存。
（二）客户经理素质较低，缺乏科学的客户管理经验，业务量定位不准，管理体制不健全
我国客户经理大多是通过对基层员工和外勤人员的选拔聘任的，没有经过严格的培训和考核，专业素质较低，并且其专业知识较为单一。我国商业银行推行客户经理制的过程中，对于客户经理的职责范围和任务量定位不准确，存在着“重用轻管”和客户经理成为“揽存专业户”的现象。因此客户经理关于管理客户、挖掘潜在需求、为客户提供各种金融服务的职责就遭到了忽略。
三、完善我国商业银行客户经理制的对策分析
从上面的分析可以看出，我国商业银行实施客户经理制过程中存在许多问题和难点，这也是制约客户经理制改革的突出问题，有效解决以上问题必将对我国商业银行营销体制改革乃至商业银行改革产生重大影响，为商业银行带来更多的商机，同时促进商业银行的快速发展。
（一）对客户进行分类管理，建立客户信息档案，提高客户忠诚度
首先，由于客户观念的滞后，客户经理进行营销时首先应打消客户对于客户经理的怀疑态度。第二，在计算机系统的辅助下，银行可建立分层次的客户档案，掌握各类客户基本的金融需求，从而主动寻找客户，挖掘潜在市场。第三，关注已服务过的客户和正在洽谈的客户，对其规模进行分类分析，实行差别服务，抓住优质客户，培养客户忠诚度。
（二）以市场需求为主导，完善内设机构，建立银行内部的营销网络，并有针对性地建立金融产品信息档案
内设机构和管理体系的建立应围绕客户、特别是优质客户进行。应进一步完善银行内设机构，建立更顺畅的营销运作流程，将客户信息档案在一家银行系统网络中储存，使各级银行充分掌握客户信息，实现资源共享。也应及时掌握客户的需求动向，针对客户、地域、银行自身性质的特点有区别地开发多种金融产品，实行区别金融服务，建立金融产品档案，以备客户直接查询。
（三）建立客户经理信息档案，健全客户经理奖惩制度、考评制度和管理体系
1.根据客户经理负责的业务种类或其负责的客户规模将客户经理划分为不同等级或类别，建立客户经理信息档案，这样做可以加强对客户经理的管理，从而合理地建立客户与客户经理的配比关系。
2.客户经理的奖惩和考评应采集全面的依据。对客户经理的奖惩和考评应从三个方面进行：一是对客户经理的敬业精神和职业道德方面考评；二是以客户经理部为主的工作业绩考评，如收息、收贷、揽存、增储、中间业务指标，也应与其所发展客户的忠诚度、客户规模和对企业的潜在贡献挂钩。三是通过座谈、回访、问卷调查等形式听取客户经理的评价。
3.建立一支高素质的客户经理团队，培养复合型银行营销人才，客户经理应具有资金组织、客户服务、推贷款、新业务拓展、信息和宣传等职能，熟悉银行全面业务、了解银行各项业务操作和决策程度并能理解客户。因此，商业银行应建立严格的选拔、考核和培训制度，提高客户经理的专业素质和实践能力，培养其协作精神，使客户经理成为商业银行实施综合营销后的复合型营销人才团队。
综上所述，我国商业银行客户经理制在其实施过程中逐渐成熟，是我国商业银行新型营销体制的一部分，两者的改革进程同步进行并相互配套时，我国商业银行的综合竞争力必将得到很大提高，从而可以带动我国整个金融业服务质量的提高。
参考文献
[1]孙耀河.金融创新与建设银行发展.中国经济出版社，2002,10.
[2]彭雷清.银行业市场营销.广东经济出版社，2002,7.
[3]邱旭霞.重新审视商业银行客户经理制度.中宏网.
[4]邹靓,陈恳.风险初露端倪 上海银监局提示银行理财七大暗礁. 21世纪经济报道，2006,3.
作者简介：周红军（1981-），男，汉族，甘肃白银人，2006年毕业于兰州商学院金融学专业。
（责任编辑：赵春辉）
【关键词】商业银行客户经理制 配套改革 复合型营销
随着我国金融业的发展，我国商业银行同业竞争逐渐激烈，综合竞争力更加重要。客户经理制度是商业银行适应市场和客户需求变化的一种营销导向的制度安排和组织架构设计，这正与现代中国银行业竞争不断加剧的整体环境相适应。但我国商业银行客户经理制发展较晚，并受我国经济金融业很多方面的影响，存在很多问题，需要逐步解决完善。
一、我国商业银行客户经理制实施的现状
客户经理制对于商业银行营销体制和服务体系的健全有很大的帮助，我国于上世纪90年代末从西方国家的银行业经营经验中引入客户经理制。
（一）我国商业银行的客户经理大多为储蓄类、贷款类、专职型客户经理，综合类客户经理很少
我国的专职型客户经理可以更专业地为客户考虑。但由于我国客户经理的考核制度不够全面也不够规范，客户经理的职责无法全面完成，虽然他们具有很广泛的一般客户基础，但他们缺乏抓住客户的意识和科学的客户管理，欠缺与客户联系的主动性，因此工作效率较低，不能良好的利用自身业务的特点和所拥有的庞大的客户资源。
（二）我国商业银行的客户经理主要集中在地方省市的分、支行，总行中较少
银行面向的客户由银行的级别决定。总行级客户经理的人力资源配置在级别和素质要求上最高，分行级客户经理与总行级客户经理相比，其素质要求开始向实际业务操作能力方向倾斜，其素质要求更倾向于公关能力和对银行岗位专业知识的掌握。而我国商业银行组织机构决定了营销业务分散在分、支行，从而形成了客户经理与客户的数目不配比，联系也有些脱节的局面。
二、客户经理制实施过程中存在的问题
我国商业银行客户经理制发展还不成熟，金融产品市场开发也不全面，并受我国经济金融业很多方面的影响，存在很多问题。
（一）客户观念滞后，忠诚度低，客户资源与客户经理间的分配不当，缺乏经营特色和企业个性
商业银行长期的运行机制使客户已适应了被动接受银行提供的服务，对于客户经理的“推销”服务有所排斥。同样，银行也已经适应了客户上门办理业务，并未意识到应主动去挖掘还没有开发的市场。使银行缺少对客户的吸引力，客户的忠诚度也不断降低。目前我国商业银行基本上产品仍限于传统的存贷业务，老化单一。如果银行根据自身发展的特点推出强项业务并形成较鲜明的企业个性，反而更利于生存。
（二）客户经理素质较低，缺乏科学的客户管理经验，业务量定位不准，管理体制不健全
我国客户经理大多是通过对基层员工和外勤人员的选拔聘任的，没有经过严格的培训和考核，专业素质较低，并且其专业知识较为单一。我国商业银行推行客户经理制的过程中，对于客户经理的职责范围和任务量定位不准确，存在着“重用轻管”和客户经理成为“揽存专业户”的现象。因此客户经理关于管理客户、挖掘潜在需求、为客户提供各种金融服务的职责就遭到了忽略。
三、完善我国商业银行客户经理制的对策分析
从上面的分析可以看出，我国商业银行实施客户经理制过程中存在许多问题和难点，这也是制约客户经理制改革的突出问题，有效解决以上问题必将对我国商业银行营销体制改革乃至商业银行改革产生重大影响，为商业银行带来更多的商机，同时促进商业银行的快速发展。
（一）对客户进行分类管理，建立客户信息档案，提高客户忠诚度
首先，由于客户观念的滞后，客户经理进行营销时首先应打消客户对于客户经理的怀疑态度。第二，在计算机系统的辅助下，银行可建立分层次的客户档案，掌握各类客户基本的金融需求，从而主动寻找客户，挖掘潜在市场。第三，关注已服务过的客户和正在洽谈的客户，对其规模进行分类分析，实行差别服务，抓住优质客户，培养客户忠诚度。
（二）以市场需求为主导，完善内设机构，建立银行内部的营销网络，并有针对性地建立金融产品信息档案
内设机构和管理体系的建立应围绕客户、特别是优质客户进行。应进一步完善银行内设机构，建立更顺畅的营销运作流程，将客户信息档案在一家银行系统网络中储存，使各级银行充分掌握客户信息，实现资源共享。也应及时掌握客户的需求动向，针对客户、地域、银行自身性质的特点有区别地开发多种金融产品，实行区别金融服务，建立金融产品档案，以备客户直接查询。
（三）建立客户经理信息档案，健全客户经理奖惩制度、考评制度和管理体系
1.根据客户经理负责的业务种类或其负责的客户规模将客户经理划分为不同等级或类别，建立客户经理信息档案，这样做可以加强对客户经理的管理，从而合理地建立客户与客户经理的配比关系。
2.客户经理的奖惩和考评应采集全面的依据。对客户经理的奖惩和考评应从三个方面进行：一是对客户经理的敬业精神和职业道德方面考评；二是以客户经理部为主的工作业绩考评，如收息、收贷、揽存、增储、中间业务指标，也应与其所发展客户的忠诚度、客户规模和对企业的潜在贡献挂钩。三是通过座谈、回访、问卷调查等形式听取客户经理的评价。
3.建立一支高素质的客户经理团队，培养复合型银行营销人才，客户经理应具有资金组织、客户服务、推贷款、新业务拓展、信息和宣传等职能，熟悉银行全面业务、了解银行各项业务操作和决策程度并能理解客户。因此，商业银行应建立严格的选拔、考核和培训制度，提高客户经理的专业素质和实践能力，培养其协作精神，使客户经理成为商业银行实施综合营销后的复合型营销人才团队。
综上所述，我国商业银行客户经理制在其实施过程中逐渐成熟，是我国商业银行新型营销体制的一部分，两者的改革进程同步进行并相互配套时，我国商业银行的综合竞争力必将得到很大提高，从而可以带动我国整个金融业服务质量的提高。
参考文献
[1]孙耀河.金融创新与建设银行发展.中国经济出版社，2002,10.
[2]彭雷清.银行业市场营销.广东经济出版社，2002,7.
[3]邱旭霞.重新审视商业银行客户经理制度.中宏网.
[4]邹靓,陈恳.风险初露端倪 上海银监局提示银行理财七大暗礁. 21世纪经济报道，2006,3.
作者简介：周红军（1981-），男，汉族，甘肃白银人，2006年毕业于兰州商学院金融学专业。
（责任编辑：赵春辉）