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法律行业不仅不景气，还出现结构性变化。没有了过去持续增长的利润保障，一些律师事务所惨淡经营
两年前，美国豪瑞律师事务所拥有近700名律师，公司覆盖八个国家，年收入位居世界律师事务所百强之一，每个合伙人分红超过100万美元。这家事务所主要负责知识产权诉讼，业绩曾连续几年令人叹为观止。但是2009年，利润却比预期少了很多，许多合伙人一气之下纷纷离职，经济危机期间也一直都有人跳槽。合并谈判失败后，豪瑞在今年三月彻底关门大吉。
虽然大型律师事务所中只有豪瑞一家倒闭，但是整个律师行业元气大伤。并购已不管用，没有任何类似盈利(破产、证券诉讼和监管罕见地成为了亮点)。客户更加频繁地查询账单，而且要求改变按小时计费的原则，价格低一点，设立最高限额，收取或有费。一些小事务所敢于革新，开始实行这样收费。使得一些大公司压力越来越大，被迫跟着这么执行。
律师们更愿意相信最痛苦的时候已经过去了，不再会像豪瑞那样惨遭厄运。并购工作和首次公开募股也摆脱低迷，正在好转。据《美国律师》杂志所说，去年美国百强律师事务所中每位合伙人分红上涨了8.4％，比2008年下降了4.3％，比2009年仅上涨0.3％。
冲击法律行业的各种趋势中，并不是所有都循环往复的。经济复苏，但有些却仍在原地踏步。其中一个原因是客户不想账单增多。考虑到已斥巨资训练新人，这些公司开始拒绝将日常工作交给一年或两年的同事(即还不是合伙人的律师)，他们认为没有理由再这样忍受下去。代理费安排变得越来越重要(尽管较慢)：2010年便占大型事务所全年收入的16％。
另一个趋势是全球化，而其对法律行业的影响也比其他行业晚一些。对于律师来说，这是把“双刃剑”——有保障也有危险。新兴市场的崛起——尤其是亚洲——促使纽约、伦敦的事务所扩大业务范围。但像印度这样的地方，一些看重钱的客户仍对外包业务的增长心有余悸，他们中有些人要求其律师把日常业务交给更便宜的承包公司。
第三，一个行业技术的发展必须有配套的经过训练的人为判断。像用软件进行“电子搜索”——通过电子邮件和其他数字记录整理证据——就给公司节省了成本。这同样终结了一种商业模式——合伙人坐在金字塔顶，和胖胖的客户弄着巨额账单——这有些都是日常的重复性工作。
一些不是由衰退所致的趋势是不会随着经济恢复而消失，有些还会变得更厉害。印第安纳大学威廉·亨德森指出了律师们如何经营，路能走多长。美国GDP中法律服务支出所占比例从1978年的0.4％涨到2003年的1.8％，法律行业发展速度是经济增速的4倍。而今，亨德森先生把这次冲击称为“百年不遇的洪水”。他还指出，就业增长在2008年前便已开始好转，因此在衰退来临之时人才市场便已失衡，并不是所有公司都幸存下来，不是所有公司都繁荣起来。
什么样的公司有希望在豪瑞面对的环境里蓬勃发展?有一个答案获得了许多专家的认可：人员要精，总部在纽约，法律业务范围广。符合这些条件的包括戴维斯·波克·沃德威尔律师事务所、苏利文·克伦威尔律师事务所、佳利律师事务所和盛信美国律师事务所。虽然他们和华尔街命运相连，但由于长期扎根欧洲，最近又进军亚洲和拉美市场，他们已成为国际化企业。他们称不会到处设立分公司，只要覆盖大部分重要金融中心即可；他们也不会尝试所有业务，只提供纽约总部现有的业务，包括公司并购、金融诉讼、白领阶层辩护等等。苏利文·克伦威尔事务所是《美国律师》杂志列出的7大事务所之一，每位合伙人获利高达300万美元。
还有一些事要做好——受到密切关注的企业只着眼于几个领域，有些(单线公司)只关注一个领域。比如，纽约利普顿律师事务所便只关注公司并购，它仍就是世界最为赚钱的公司——每个合伙人去年分红430万美元。克拉瓦斯·斯恩＆穆尔事务所也主要靠并购诉讼闻名，2010年每位合伙人收入上涨了六分之一，也加入了300万美元的行列。在美国之外则以司利达律师事务所为代表，它是号称“魔圈”的五家伦敦事务所之一，他们和美国公司相互竞争。他们没有设立海外分公司，而是采用和当地大公司合作的方式，比如和法国布雷丁·宝勒公司、西班牙尤利娅·梅赛德斯公司合作。这样不用设立自己的办公室，不用雇佣人员便可达到目的。
任何业务，全球服务
倘若利润不能像以前那样快速增长，那么更多公司就必须得裁员，投入到前所未有的市场份额竞争中去。由于美国市场艰难挪步，有三分之一的事务所已冲向全球市场。虽然他们规模庞大，名扬业内，但是没有前两个公司那种耀眼的光芒。他们保证无论客户要求什么样的业务，他们都会马不停蹄得一气呵成。众达国际法律事务所始创于美国西进运动时期，现在业务覆盖19个国家，以其口号“一家公司，包揽全球”树立行业典范。英国欧华律师事务所源自英美两国三方公司合并(技术上的“联盟”，根据瑞士法律协会建立的合作伙伴关系)。其旨在通过降低价格、占领价格更低的城市，向全球客户提供法律服务。
贝克麦肯思律师事务所又是一家合伙公司，在各大事务所中全球化历史最为长，早在上世纪50年代便打入拉美市场，1993年进驻中国大陆。它同样是世界上最赚钱的事务所——2010年收入达到21亿美元，其中半数以上的客户来自十多个不同的地方。贝克麦肯思律师事务所更喜欢称自己是“全球事务所”，而不是“国际事务所”因为他们认为自己并不是简单的从纽约发展到了伦敦。事务所新老板爱德华·雷特来自巴西，是世界大型事务所中第一位来自“金砖四国(巴西、俄罗斯、印度、中国四大经济体)”的老板。但是保持全球范围内的持续性是最重要的：雷特先生举了个例子，公司业务需要不断协调努力，和各地区、国家合伙人经常性相互审查业务，以保证质量。
良好的职业建议
此外，一些国家施行地方保护主义，比如外国律师在印度打官司实际上是不可能的，中国也只有中国人才行。虽然说许多事务所通过发行股票和跨国并购一些中国企业，收效不错。但是大量涌入也导致了价格竞争。跟美国客户相比，中国客户更习惯收取代理费而不按小时计费。一些当地事务所也变得更为圆滑老练，他们不可能老老实实、百依百顺的缴械投降。在巴西，外国律师遇到的问题也差不多：
最终，“律师”正从一种职业向商业转变，对此一些律师强烈谴责，也有人表示欢迎，很少有人不承认这一趋势。因为美国市场不能像其以往那样发展，为求屹立沙场不倒，脱颖而出，律师事务所将不得不找寻新的策略，利用更为老练的品牌战略。
另一种备受关注的方法要求教育律师向商人转型，要求创立一种多功能、复合型服务事务所，融合律师服务、管理顾问和会计。但是这似乎不具有普适性，这三种行业在传统上、训练上和动机上截然不同。英格兰和威尔士的一种法律市场自由允许更多没有律师资质的“律师”开事务所或是提供某些特定服务，但是从开始来看这主要适合价格较低的低端市场，不适合油水很高的公司业务。
许多法律事务所的老板明白了各种方向的行业变化将给一些企业带来不适，他们在为此调整。但是豪瑞的失败恰恰表现出一个55年历史的老事务所是多么脆弱——坍圮，不过是令人，凉诧的一瞬。
两年前，美国豪瑞律师事务所拥有近700名律师，公司覆盖八个国家，年收入位居世界律师事务所百强之一，每个合伙人分红超过100万美元。这家事务所主要负责知识产权诉讼，业绩曾连续几年令人叹为观止。但是2009年，利润却比预期少了很多，许多合伙人一气之下纷纷离职，经济危机期间也一直都有人跳槽。合并谈判失败后，豪瑞在今年三月彻底关门大吉。
虽然大型律师事务所中只有豪瑞一家倒闭，但是整个律师行业元气大伤。并购已不管用，没有任何类似盈利(破产、证券诉讼和监管罕见地成为了亮点)。客户更加频繁地查询账单，而且要求改变按小时计费的原则，价格低一点，设立最高限额，收取或有费。一些小事务所敢于革新，开始实行这样收费。使得一些大公司压力越来越大，被迫跟着这么执行。
律师们更愿意相信最痛苦的时候已经过去了，不再会像豪瑞那样惨遭厄运。并购工作和首次公开募股也摆脱低迷，正在好转。据《美国律师》杂志所说，去年美国百强律师事务所中每位合伙人分红上涨了8.4％，比2008年下降了4.3％，比2009年仅上涨0.3％。
冲击法律行业的各种趋势中，并不是所有都循环往复的。经济复苏，但有些却仍在原地踏步。其中一个原因是客户不想账单增多。考虑到已斥巨资训练新人，这些公司开始拒绝将日常工作交给一年或两年的同事(即还不是合伙人的律师)，他们认为没有理由再这样忍受下去。代理费安排变得越来越重要(尽管较慢)：2010年便占大型事务所全年收入的16％。
另一个趋势是全球化，而其对法律行业的影响也比其他行业晚一些。对于律师来说，这是把“双刃剑”——有保障也有危险。新兴市场的崛起——尤其是亚洲——促使纽约、伦敦的事务所扩大业务范围。但像印度这样的地方，一些看重钱的客户仍对外包业务的增长心有余悸，他们中有些人要求其律师把日常业务交给更便宜的承包公司。
第三，一个行业技术的发展必须有配套的经过训练的人为判断。像用软件进行“电子搜索”——通过电子邮件和其他数字记录整理证据——就给公司节省了成本。这同样终结了一种商业模式——合伙人坐在金字塔顶，和胖胖的客户弄着巨额账单——这有些都是日常的重复性工作。
一些不是由衰退所致的趋势是不会随着经济恢复而消失，有些还会变得更厉害。印第安纳大学威廉·亨德森指出了律师们如何经营，路能走多长。美国GDP中法律服务支出所占比例从1978年的0.4％涨到2003年的1.8％，法律行业发展速度是经济增速的4倍。而今，亨德森先生把这次冲击称为“百年不遇的洪水”。他还指出，就业增长在2008年前便已开始好转，因此在衰退来临之时人才市场便已失衡，并不是所有公司都幸存下来，不是所有公司都繁荣起来。
什么样的公司有希望在豪瑞面对的环境里蓬勃发展?有一个答案获得了许多专家的认可：人员要精，总部在纽约，法律业务范围广。符合这些条件的包括戴维斯·波克·沃德威尔律师事务所、苏利文·克伦威尔律师事务所、佳利律师事务所和盛信美国律师事务所。虽然他们和华尔街命运相连，但由于长期扎根欧洲，最近又进军亚洲和拉美市场，他们已成为国际化企业。他们称不会到处设立分公司，只要覆盖大部分重要金融中心即可；他们也不会尝试所有业务，只提供纽约总部现有的业务，包括公司并购、金融诉讼、白领阶层辩护等等。苏利文·克伦威尔事务所是《美国律师》杂志列出的7大事务所之一，每位合伙人获利高达300万美元。
还有一些事要做好——受到密切关注的企业只着眼于几个领域，有些(单线公司)只关注一个领域。比如，纽约利普顿律师事务所便只关注公司并购，它仍就是世界最为赚钱的公司——每个合伙人去年分红430万美元。克拉瓦斯·斯恩＆穆尔事务所也主要靠并购诉讼闻名，2010年每位合伙人收入上涨了六分之一，也加入了300万美元的行列。在美国之外则以司利达律师事务所为代表，它是号称“魔圈”的五家伦敦事务所之一，他们和美国公司相互竞争。他们没有设立海外分公司，而是采用和当地大公司合作的方式，比如和法国布雷丁·宝勒公司、西班牙尤利娅·梅赛德斯公司合作。这样不用设立自己的办公室，不用雇佣人员便可达到目的。
任何业务，全球服务
倘若利润不能像以前那样快速增长，那么更多公司就必须得裁员，投入到前所未有的市场份额竞争中去。由于美国市场艰难挪步，有三分之一的事务所已冲向全球市场。虽然他们规模庞大，名扬业内，但是没有前两个公司那种耀眼的光芒。他们保证无论客户要求什么样的业务，他们都会马不停蹄得一气呵成。众达国际法律事务所始创于美国西进运动时期，现在业务覆盖19个国家，以其口号“一家公司，包揽全球”树立行业典范。英国欧华律师事务所源自英美两国三方公司合并(技术上的“联盟”，根据瑞士法律协会建立的合作伙伴关系)。其旨在通过降低价格、占领价格更低的城市，向全球客户提供法律服务。
贝克麦肯思律师事务所又是一家合伙公司，在各大事务所中全球化历史最为长，早在上世纪50年代便打入拉美市场，1993年进驻中国大陆。它同样是世界上最赚钱的事务所——2010年收入达到21亿美元，其中半数以上的客户来自十多个不同的地方。贝克麦肯思律师事务所更喜欢称自己是“全球事务所”，而不是“国际事务所”因为他们认为自己并不是简单的从纽约发展到了伦敦。事务所新老板爱德华·雷特来自巴西，是世界大型事务所中第一位来自“金砖四国(巴西、俄罗斯、印度、中国四大经济体)”的老板。但是保持全球范围内的持续性是最重要的：雷特先生举了个例子，公司业务需要不断协调努力，和各地区、国家合伙人经常性相互审查业务，以保证质量。
良好的职业建议
此外，一些国家施行地方保护主义，比如外国律师在印度打官司实际上是不可能的，中国也只有中国人才行。虽然说许多事务所通过发行股票和跨国并购一些中国企业，收效不错。但是大量涌入也导致了价格竞争。跟美国客户相比，中国客户更习惯收取代理费而不按小时计费。一些当地事务所也变得更为圆滑老练，他们不可能老老实实、百依百顺的缴械投降。在巴西，外国律师遇到的问题也差不多：
最终，“律师”正从一种职业向商业转变，对此一些律师强烈谴责，也有人表示欢迎，很少有人不承认这一趋势。因为美国市场不能像其以往那样发展，为求屹立沙场不倒，脱颖而出，律师事务所将不得不找寻新的策略，利用更为老练的品牌战略。
另一种备受关注的方法要求教育律师向商人转型，要求创立一种多功能、复合型服务事务所，融合律师服务、管理顾问和会计。但是这似乎不具有普适性，这三种行业在传统上、训练上和动机上截然不同。英格兰和威尔士的一种法律市场自由允许更多没有律师资质的“律师”开事务所或是提供某些特定服务，但是从开始来看这主要适合价格较低的低端市场，不适合油水很高的公司业务。
许多法律事务所的老板明白了各种方向的行业变化将给一些企业带来不适，他们在为此调整。但是豪瑞的失败恰恰表现出一个55年历史的老事务所是多么脆弱——坍圮，不过是令人，凉诧的一瞬。