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《商业评论》2012年7月号封面文章《德胜洋楼：中国式管理的新范本》刊出后，引发了管理界的讨论热潮。在苏州的德胜洋楼公司，你看不到传统意义上的农民工，因为它的农民工不仅被塑造成合格的产业工人，而且被培养成为文质彬彬的绅士。正是这些拥有绅士气质的“土”农民建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准。德胜洋楼是一家真实到令人震撼的公司，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。特别是在当下浮躁的社会大环境下，它是如何提升员工的个人素质以及专业素养，使他们自愿成为“诚实，勤劳，有爱心，不走捷径”的精神贵族？2012年12月13日，本刊联合上海交通大学
南加州大学全球高级工商管理项目举办了“商业评论下午茶”活动，德胜洋楼有限公司知识产权与文化中心总经理赵雷亲临现场，与大家一起分享、交流德胜的管理经验。我们特撷取活动中的精彩观点与读者分享。
小组讨论分享
穆胜 重庆大学管理学博士（第 一小组代表）
德胜洋楼的制度模式可以说是中西方文化融合的产物，德胜文化的形成路径是值得我们思考借鉴的。我们东方的传统文化强调长幼有序，君君臣臣，而西方文化倡导的是平等精神，民主自治的平等精神和几近独裁的精神原则在德胜文化中和谐地体现出来。我们发现德胜的员工管理在制度和文化上双管齐下：一方面，有明确的制度规定、严格的监督机制和奖惩手段；另一方面，德胜也时刻不忘借助文化和教育的力量潜移默化地影响员工。所以说，在这样一个严宽结合的制度模式下，经过反复实践，员工的很多行为被雕刻成一个模块，继而再去坚守执行，逐渐形成了有着强烈个性色彩的公司文化。
创始人聂圣哲先生崇尚“爱心”，处处以身作则，这是他能够激发员工热情的人格魅力。但是随着环境的变化，随着社会思潮的变化，这样的精神能不能传承下去7这样朴素的价值观能不能推广？这些都是值得思索的问题。
侯文学 浙江爱仕达电器股份有限公司（第二小组代表）
德胜的模式是不能复制的，不单单是德胜的模式不能复制，任何一家企业的模式都不可能被简单地复制成功。虽然不能复制，但还是有学习和借鉴的意义。
首先，我们发现德胜的制度设计中有很多我们在其他企业看不见的东西，但恰恰这些东西对德胜是实用的，是有效的。这说明什么呢7企业制度的设计应该有现实的人性基础，德胜的员工主要是一些建筑工人，很多人来自山区，相对来说文化素质不是很高，管理这样特质的员工需要建立一些特别的制度。如果是一家高科技企业，德胜的制度肯定是不适用的，也施行不下去。但是制度中蕴涵的一些精神是值得学习的。
第二，制度的执行要讲究方法。德胜的一些规章制度看起来近乎是侵犯员工隐私或者伤害他们自尊的，但是事实上，大部分农民工都真心爱戴德胜。一般企业的员工，如果犯错了，惩罚他去刷马桶，估计他马上就会交辞职报告。但是德胜的员工为什么能平静地接受这样的教育方式？我认为正是这种严宽结合的制度设计发挥了作用。
第三，制度只有坚持长期执行才会有生命力。如果德胜制度只是执行一年，然后又弄一个新的东西去做，我相信到现在它也建立不起来这一套东西。
刘景霞 诺亚控股有限公司（第三小组代表）
德胜的制度设计给我的第一感受是感动，是爱。聂圣哲创办这家公司的目的之一，就是为了帮助农民改变命运——力图通过企业的在职教育来提升农民素质，使农民不再彷徨失措。圣经上有一句话“太初有道，道与神同在，道就是神”，这个世界上是有道的，德胜的特别之处在于它找到了自己的道，而且把这个道付诸实践——“做一家真实的公司”。
那么，德胜的模式是不是可以复制？其实任何复制都不能东施效颦，重要的是学到核心的东西。我认为德胜制度的核心是“爱”、是尽心尽力去服务的精神，这些都是可以复制的。基本上每一个地方都需要有这种爱，需要有尽心尽力服务的精神。德胜制度不但可以复制，而且一定要复制，要把这种理念传播到各个领域。
点评总结
颜世富
上海交通大学东方管理研究中心主任（点评嘉宾）
今天三个小组的分享讨论都很精彩。第一，小组的分析很深刻，站在人性的高度，系统地探究这个模式的精髓，并且通过与反面教材的对比，突出了人性化管理的重要性。同时，在最后也提出了一个问题，这家企业的创始人与公司的制度联系过于紧密，聂圣哲可谓是德胜的精神领袖，但是如果哪一天这个精神支柱没有了，这个制度模式将何去何从。第二组的观点很鲜明，认为德胜的模式不能复制，生搬硬套是不可行的。现在很多企业都在学海尔、学联想、学华为，但是第二个海尔、联想、华为却一直没有出现，因为学习的关键是要找到精华。虽然德胜的制度模式不能复制，但是德胜的精神是可以借鉴的，跟西方管理方法中国化同理，选择吸收精华部分再结合公司的实际情况进行创新改造。第三小组的分享可以概括为“爱”，德胜制度设计充满了爱的痕迹，这种自由平等博爱的思想值得大力推广。
观点交锋
赵雷
德胜洋楼有限公司知识产权与文化中心总经理
VS.
张兴福
上海交通大学安泰经济与管理学院组织管理系副教授
张兴福：最初接触德胜这个案例的时候，我试图在其中找一些中国元素，但是我没有找到。后来仔细研究发现，公司会组织员工庆祝圣诞节，园区内还有教堂，我就在想这是不是一家倡导基督教文化的企业？德胜给我的一个启示是，无论是企业还是个人，都需要找到一个信仰支撑，之后去付诸实践，并且坚持贯彻下去，这样才有机会取得成功。
赵雷：首先跟大家澄清一下，虽然从表面上看，德胜存在一些基督教文化的影子，这跟聂总留学的经历有一定关系，但是德胜公司文化的根基还是我们中国的传统文化，中国文化中的和谐的人际关系和家庭氛围是德胜制度的重要依据。
张兴福：德胜制度中的和谐精神确实是值得称赞的。德胜员工要保持内心和行动的和谐，经过制度的反复教育，“小人”变成了君子，管理贵族变成了精神贵族，这样的实践超越了一般的阶级愿景，所以，德胜的模式可能很难被复制。在《德胜公司员工手册》中，它对员工传达的是：没有规矩不成方圆，尊敬与敬畏制度。但这里存在一个质疑，如果对制度仅仅是敬畏，员工会心甘情愿去执行吗？
赵雷：德胜的任何一个推广制度，领导人首先要恪守己任，并率先做出表率。领导也必须轮岗，打扫卫生，接待客人，为参观者讲解等。在这里，管理者会一直与员工站在同一阵线，言传身教，润物细无声。
胡孝贤
晨兴集团（上海）创始人之一
我与德胜洋楼的缘分开启在五年前，当时在美国有一个促进中国农村教育机会的协会。有一次我们去了一所“贫民小学”，一进学校我就看到了“诚实，勤劳，有爱心，不走捷径”的十一字箴言。我惊叹这所小学居然正在开展当今社会迫切需要却又缺失了的教育。原来，这所小学就是由德胜洋楼创始人创办的。后来，我又看到当地另外一所专业性的木工学校，也是由德胜洋楼出资兴办的。初中生毕业后在这所学校学习三年木工，可以掌握一门专业知识。这种方式在潜移默化地改变传统的旧式中国教学方式。在这所学校里我看到的同样是十一字箴言。
数年前，我前往德胜洋楼参观时，听说德胜全公司只有一个销售人员，但公司年销售额却达到6个亿，这十分不可思议。而当我发现，从企业经营者到一线员工，刷马桶都要刷七次后，我知道了这家企业的另一个重要特征就是要将每一项工作做到极致。在这样一家处处实践“不走捷径，达到极致”的公司里，一个员工完成销售6亿的事情就不是虚无缥缈而是合情合理的了。
南加州大学全球高级工商管理项目举办了“商业评论下午茶”活动，德胜洋楼有限公司知识产权与文化中心总经理赵雷亲临现场，与大家一起分享、交流德胜的管理经验。我们特撷取活动中的精彩观点与读者分享。
小组讨论分享
穆胜 重庆大学管理学博士（第 一小组代表）
德胜洋楼的制度模式可以说是中西方文化融合的产物，德胜文化的形成路径是值得我们思考借鉴的。我们东方的传统文化强调长幼有序，君君臣臣，而西方文化倡导的是平等精神，民主自治的平等精神和几近独裁的精神原则在德胜文化中和谐地体现出来。我们发现德胜的员工管理在制度和文化上双管齐下：一方面，有明确的制度规定、严格的监督机制和奖惩手段；另一方面，德胜也时刻不忘借助文化和教育的力量潜移默化地影响员工。所以说，在这样一个严宽结合的制度模式下，经过反复实践，员工的很多行为被雕刻成一个模块，继而再去坚守执行，逐渐形成了有着强烈个性色彩的公司文化。
创始人聂圣哲先生崇尚“爱心”，处处以身作则，这是他能够激发员工热情的人格魅力。但是随着环境的变化，随着社会思潮的变化，这样的精神能不能传承下去7这样朴素的价值观能不能推广？这些都是值得思索的问题。
侯文学 浙江爱仕达电器股份有限公司（第二小组代表）
德胜的模式是不能复制的，不单单是德胜的模式不能复制，任何一家企业的模式都不可能被简单地复制成功。虽然不能复制，但还是有学习和借鉴的意义。
首先，我们发现德胜的制度设计中有很多我们在其他企业看不见的东西，但恰恰这些东西对德胜是实用的，是有效的。这说明什么呢7企业制度的设计应该有现实的人性基础，德胜的员工主要是一些建筑工人，很多人来自山区，相对来说文化素质不是很高，管理这样特质的员工需要建立一些特别的制度。如果是一家高科技企业，德胜的制度肯定是不适用的，也施行不下去。但是制度中蕴涵的一些精神是值得学习的。
第二，制度的执行要讲究方法。德胜的一些规章制度看起来近乎是侵犯员工隐私或者伤害他们自尊的，但是事实上，大部分农民工都真心爱戴德胜。一般企业的员工，如果犯错了，惩罚他去刷马桶，估计他马上就会交辞职报告。但是德胜的员工为什么能平静地接受这样的教育方式？我认为正是这种严宽结合的制度设计发挥了作用。
第三，制度只有坚持长期执行才会有生命力。如果德胜制度只是执行一年，然后又弄一个新的东西去做，我相信到现在它也建立不起来这一套东西。
刘景霞 诺亚控股有限公司（第三小组代表）
德胜的制度设计给我的第一感受是感动，是爱。聂圣哲创办这家公司的目的之一，就是为了帮助农民改变命运——力图通过企业的在职教育来提升农民素质，使农民不再彷徨失措。圣经上有一句话“太初有道，道与神同在，道就是神”，这个世界上是有道的，德胜的特别之处在于它找到了自己的道，而且把这个道付诸实践——“做一家真实的公司”。
那么，德胜的模式是不是可以复制？其实任何复制都不能东施效颦，重要的是学到核心的东西。我认为德胜制度的核心是“爱”、是尽心尽力去服务的精神，这些都是可以复制的。基本上每一个地方都需要有这种爱，需要有尽心尽力服务的精神。德胜制度不但可以复制，而且一定要复制，要把这种理念传播到各个领域。
点评总结
颜世富
上海交通大学东方管理研究中心主任（点评嘉宾）
今天三个小组的分享讨论都很精彩。第一，小组的分析很深刻，站在人性的高度，系统地探究这个模式的精髓，并且通过与反面教材的对比，突出了人性化管理的重要性。同时，在最后也提出了一个问题，这家企业的创始人与公司的制度联系过于紧密，聂圣哲可谓是德胜的精神领袖，但是如果哪一天这个精神支柱没有了，这个制度模式将何去何从。第二组的观点很鲜明，认为德胜的模式不能复制，生搬硬套是不可行的。现在很多企业都在学海尔、学联想、学华为，但是第二个海尔、联想、华为却一直没有出现，因为学习的关键是要找到精华。虽然德胜的制度模式不能复制，但是德胜的精神是可以借鉴的，跟西方管理方法中国化同理，选择吸收精华部分再结合公司的实际情况进行创新改造。第三小组的分享可以概括为“爱”，德胜制度设计充满了爱的痕迹，这种自由平等博爱的思想值得大力推广。
观点交锋
赵雷
德胜洋楼有限公司知识产权与文化中心总经理
VS.
张兴福
上海交通大学安泰经济与管理学院组织管理系副教授
张兴福：最初接触德胜这个案例的时候，我试图在其中找一些中国元素，但是我没有找到。后来仔细研究发现，公司会组织员工庆祝圣诞节，园区内还有教堂，我就在想这是不是一家倡导基督教文化的企业？德胜给我的一个启示是，无论是企业还是个人，都需要找到一个信仰支撑，之后去付诸实践，并且坚持贯彻下去，这样才有机会取得成功。
赵雷：首先跟大家澄清一下，虽然从表面上看，德胜存在一些基督教文化的影子，这跟聂总留学的经历有一定关系，但是德胜公司文化的根基还是我们中国的传统文化，中国文化中的和谐的人际关系和家庭氛围是德胜制度的重要依据。
张兴福：德胜制度中的和谐精神确实是值得称赞的。德胜员工要保持内心和行动的和谐，经过制度的反复教育，“小人”变成了君子，管理贵族变成了精神贵族，这样的实践超越了一般的阶级愿景，所以，德胜的模式可能很难被复制。在《德胜公司员工手册》中，它对员工传达的是：没有规矩不成方圆，尊敬与敬畏制度。但这里存在一个质疑，如果对制度仅仅是敬畏，员工会心甘情愿去执行吗？
赵雷：德胜的任何一个推广制度，领导人首先要恪守己任，并率先做出表率。领导也必须轮岗，打扫卫生，接待客人，为参观者讲解等。在这里，管理者会一直与员工站在同一阵线，言传身教，润物细无声。
胡孝贤
晨兴集团（上海）创始人之一
我与德胜洋楼的缘分开启在五年前，当时在美国有一个促进中国农村教育机会的协会。有一次我们去了一所“贫民小学”，一进学校我就看到了“诚实，勤劳，有爱心，不走捷径”的十一字箴言。我惊叹这所小学居然正在开展当今社会迫切需要却又缺失了的教育。原来，这所小学就是由德胜洋楼创始人创办的。后来，我又看到当地另外一所专业性的木工学校，也是由德胜洋楼出资兴办的。初中生毕业后在这所学校学习三年木工，可以掌握一门专业知识。这种方式在潜移默化地改变传统的旧式中国教学方式。在这所学校里我看到的同样是十一字箴言。
数年前，我前往德胜洋楼参观时，听说德胜全公司只有一个销售人员，但公司年销售额却达到6个亿，这十分不可思议。而当我发现，从企业经营者到一线员工，刷马桶都要刷七次后，我知道了这家企业的另一个重要特征就是要将每一项工作做到极致。在这样一家处处实践“不走捷径，达到极致”的公司里，一个员工完成销售6亿的事情就不是虚无缥缈而是合情合理的了。