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【摘要】中国铁建股份有限公司1提出“跨国建筑产业集团”的目标。到十二五末，其海外营业收入将占比11.6%，到2020年达到30%。给中国铁建国际集团有限公司22013-2015年三年合同额指标为1050亿元。国际集团作为中国铁建两大海外经营“航母”之一，完成该任务可谓应有之意，使命光荣，任务艰巨。国际集团如何实现目标，实现目标的标准是什么？笔者从对国际集团海外经营发展的角度和工作实际出发，认为可以实现“四化”，即实现专业化、区域化、属地化、立体化作为衡量海外经营成果的重要标准和途径。
【关键词】专业化；区域化；属地化；立体化；海外经营；标准；途径
2013年5月14日，中国铁建召开经营管理座谈会。中国铁建总裁张宗言在会上对中国铁建海外经营发展思路作了重要阐述，提出要在海外经营活动中努力实现“专业化、区域化、属地化、立体化”，即“四化”。
为了实现中国铁建对国际集团下达的经营任务指标，为了及早解决国际集团自身生存发展问题，笔者认为可以走“四化”之路，并使之作为衡量一个单位海外经营成果的重要标准。
一、走专业化道路
1.进一步理清专业化经营模式。国际集团在前期深入调研中交、中建、中信建设等业内优秀同业的基础上，正在努力构建适合自身发展需求，满足“专业化”目标要求的管理体系，初步形成了“商务+管理”经营模式。
“商务”即努力营造人人讲经营、处处为经营、事事服务于经营的工作氛围。一是发挥中国铁建品牌优势，整合各方资源，构建立体化经营网络；二是积极进行市场布局，实行区域化经营，做大做强市场规模；三是做好上层公关，争取实现“找项目”到“造项目”的转变；四是提高商务谈判能力，善于沟通业主和相关方，不断强化合同把控能力，提高经营质量；“管理”即不断淡化施工管理职能，重点关注项目实施中设计、采购和风险管理。一是增强设计能力，在区域中心和支柱市场上建立设计团队，从设计源头提高经营竞争力；二是设立集采中心，掐住经营效益流失的“咽喉”；三是建立全面风险管控体系，用制度化保障经营全过程，巩固经营成果，维护企业利益。通过大力实施“商务+管理”的经营模式，真正形成经营与生产的专业化分工格局，不仅为国际集团实现滚动经营目标创造条件，同时为系统内单位走出去，实现互利共赢搭起了一道保护屏障。
2.进一步完善专业化经营队伍。要高度重视和强化经营人才队伍建设，不断优化人才队伍结构，通过建立学历、专业、年龄、职称、外语能力、国外工作经验等指标优先引入和培养高素质经营人才。使人员呈现年轻化、高素质化、国际化和经营化的特点。在人才目标设定上：一是要努力实现“两个60%”的经营队伍建设目标。即经过几年的建设，使60%员工直接从事经营工作，使60%领导干部直接从事经营管理；二是将努力营造人才素质、开发、管理、流动、薪酬国际化的人文氛围和机制，打造中国铁建海外经营人才“蓄水池”。三是积极探索人才培养新机制，与高校共同实施“定制人才计划”，开展“专业+语言”的高端海外人才的定制培养工作。从学生选择，专业课程设置，小语种学习、教学参与、学生实习等按照公司的需求开展，有目的地进行海外人才的培养。
3.进一步探索专业化经营道路。结合中国铁建对国际集团的定位以及建筑行业未来发展趋势，在未来的3-5年，承揽项目以EPC工程总承包项目和施工总包项目为主业，配套发展贸易采购、劳务输出等相关业务，适度延长产业链和增加创利点，发展运营O&M项目和尝试项目融资BOT/IPP/PPP项目，走以运营和少量投资带动企业提升在海外工程总承包中的投融资和运营管理等综合集成能力的“专业化”道路。严格贯彻建筑为本、相关多元和没有优势，切勿与之竞争两大原则，继续探索专业化道路，不断总结、纠偏、提升，最终踏出一条符合实际的专业化经营之路。
二、走区域化道路
1.努力实施区域化经营。国际集团要将区域化经营作为一项基本的经营策略，随着跟踪项目情况的不断变化和经营资源的陆续补充，在目标市场设点，完善市场布局，为下一步连点成线、由点及面、辐射经营，进而打造区域中心奠定基础。在此基础上，继续整合既有经营网络和经营资源，努力打造非洲、中东、拉丁美洲、东南亚四大区域中心。同时，积极落实中国铁建“六给两要”3要求，陆续制定出台相关政策，明确区域中心在区域范围内的经营职权和经营主体地位，完善区域中心组织机构体系，配强补齐区域中心和经营团队力量，创新考核指标和方式，制定科学激励和保障措施，构建稳定而富有活力的区域中心，最终由区域中心承担起国际集团经营指标的绝大多数份额任务。
2.大力实施区域化经营合作模式。合作模式主要有三种，一是独立经营：积极利用自身经营力量和经营网络，对所辖区域市场进行深耕细作，拿到项目后通过内部招标、分包等模式与中国铁建系统内各单位开展合作；二是系统内4合作经营：发挥中国铁建品牌优势，充分利用系统内各单位目前在海外所拥有的各种资源以及自身商务谈判、风险把控、集中采购等优势，实现捆绑经营，滚动发展；三是系统外5联合经营：对自身实力不能单独驾驭的大型、特大型项目，将与系统内、外有实力、有资源的单位以组建联合体的方式共同开发和承揽。国际集团与各单位不断研究和创新合作模式，构建信息共享平台，实现优势互补，共同打造区域经营优势。
三、走属地化道路
1.市场属地化建设。逐步探索实践“扎根当地”计划，将了解当地，适应当地，融合当地，扎根当地作为这一计划的基本要求。一是了解当地，即派出固定经营团队常驻市场一线，深入调研所在国经营、市场、文化等环境，编制所在国或地区的市场背景资料，提前翻译或编制项目标准和规范；二是扎根当地，即广泛营造扎根当地的企业文化，通过薪酬、职级、考核等设计提供相应制度保障，通过关心职工家庭，献爱心等活动为常驻人员解决后顾之忧；三是融入当地，即熟悉项目所在国或地区文化，结合中国铁建企业文化建设要求，形成融合当地文化元素的企业文化落地方案，在同一国家项目实施过程中统一标识标志，塑造企业形象。同时加大企业文化宣传力度，让中方员工和外籍员工在潜移默化的感染和熏陶中逐渐形成共同的价值观，增强对企业的归属感。 2.经营属地化建设。一是自身经营属地化：积极利用国际集团在传统市场创造的品牌效应，继续深化与各界的合作关系，大力开展高层公关工作，强化经营团队建设，深耕细作所辖市场，实现规模经营、持久经营；二是联合经营属地化：目前，一些兄弟集团公司在个别市场已经拥有了项目，并建立了一定的经营网络，国际集团要与这些兄弟单位建立战略合作关系，充分发挥中国铁建的品牌优势，优势互补，共享信息，共同经营，依托各自既有资源，在同一市场上充分打通经营“脉络”，实现滚动经营；三是实施本土企业联合经营，即与当地大型企业进行联合组建合资公司，适度让利，以共赢为出发点，共同进行市场开发。
3.人才属地化建设。一是实施员工本土化，国际集团在沙特、阿尔及利亚等支柱市场上初步开展了人才属地化建设试点，使本土化员工比例占到了三分之一。香港、美国、加勒比等公司也都雇佣了当地人员为公司或项目的高级管理人才。二是加大培训力度。对自有员工和外聘员工双向培训，同时，通过对当地优秀员工的专项培训，包括组织来国内大学进行进修，增加了其对中国铁建文化的认可，增加其加入中方团队的意愿。探索实施在区域中心、国别公司或项目公司的本土化员工比例方案，力争经过3-5年时间，使本土化员工比例占50%以上，逐步实现由“中国面孔”向“当地面孔”的转变，最终达到“走出去、扎下去、融进去”目标。
四、走立体化道路
1.搭建系统内立体化经营网络。在中国铁建的大力支持和协调下，深化与兄弟单位的合作，充分利用和融合各单位原海外资源优势和网络，携手走出去，努力实现共赢为基本需求和目标。一是积极探讨合作模式。与系统内单位进行海外经营合作方式的探讨和研究，对合作重点和合作思路进行了沟通，深化与各单位海外经营合作关系，探索协同作战基本模式；二是进行服务保障体系建设。根据“让经营的人专注于经营，让保障的人确保对经营的保障”工作思路，努力搭建设计、集采和风险管控等服务保障后台，解决前方经营团队的难题和困惑，解决系统内单位海外项目实施中的“老大难”问题，形成前后方密切配合的立体化经营平台。
2.打造内部立体化经营网络。制定出台内部立体化经营方案，构建总部-区域中心-国别公司三位一体的经营网络。其中，总部负责市场战略布局和海外市场营销规划，对高端公共关系和系统内外合作伙伴的集中维护和对接，经营管理制度出台和经营信息的共享，支持、协调和保障区域或国别公司的经营需求；区域中心为经营的核心和主力军，集合全集团优秀的经营资源拓展海外市场，承担对项目信息进行初步评估、筛选和投标报价工作；国别公司负责所在国项目信息的获取，项目所需各类资源的搜集，所在国一般类资源的联系和维护等。通过三位一体的“立体化”经营，形成从项目追踪、商务谈判到投标报价中标实施全过程联动经营机制，实现公司持续经营目标。
实现海外经营目标，道路有许多种，但都离不开以上“四化”。“四化”既是价值观，也是方法论。国际集团上下就是要真正达成经营工作是企业管理第一要务的共识，抓住“经营”这条生命线，迈入“四化”这条高速路，确保公司始终有足够的兼顾长期、短期和近期需要跟踪的项目信息，实现国际集团海外经营量的持续增长和质的持续提高，逐步走上完全依靠经营承揽图生存求发展的运行轨道。
作者简介
郭志晖（1983—），男，助理工程师，中国铁建国际集团有限公司，主要从事海外工程承包经营管理工作。
注释
1以下简称“中国铁建”。
2以下简称“国际集团”。
3“六给两要”，即中国铁建张宗言总裁在5月14日经营管理座谈会上所讲：所谓“六给”：一是给地盘，二是给资质，三是给人才，四是给权力，五是给服务，六是给奖惩；所谓“两要”：一是要有效益的项目，二是要有信誉的市场。
4即中国铁建系统内。
5即中国铁建系统外。
【关键词】专业化；区域化；属地化；立体化；海外经营；标准；途径
2013年5月14日，中国铁建召开经营管理座谈会。中国铁建总裁张宗言在会上对中国铁建海外经营发展思路作了重要阐述，提出要在海外经营活动中努力实现“专业化、区域化、属地化、立体化”，即“四化”。
为了实现中国铁建对国际集团下达的经营任务指标，为了及早解决国际集团自身生存发展问题，笔者认为可以走“四化”之路，并使之作为衡量一个单位海外经营成果的重要标准。
一、走专业化道路
1.进一步理清专业化经营模式。国际集团在前期深入调研中交、中建、中信建设等业内优秀同业的基础上，正在努力构建适合自身发展需求，满足“专业化”目标要求的管理体系，初步形成了“商务+管理”经营模式。
“商务”即努力营造人人讲经营、处处为经营、事事服务于经营的工作氛围。一是发挥中国铁建品牌优势，整合各方资源，构建立体化经营网络；二是积极进行市场布局，实行区域化经营，做大做强市场规模；三是做好上层公关，争取实现“找项目”到“造项目”的转变；四是提高商务谈判能力，善于沟通业主和相关方，不断强化合同把控能力，提高经营质量；“管理”即不断淡化施工管理职能，重点关注项目实施中设计、采购和风险管理。一是增强设计能力，在区域中心和支柱市场上建立设计团队，从设计源头提高经营竞争力；二是设立集采中心，掐住经营效益流失的“咽喉”；三是建立全面风险管控体系，用制度化保障经营全过程，巩固经营成果，维护企业利益。通过大力实施“商务+管理”的经营模式，真正形成经营与生产的专业化分工格局，不仅为国际集团实现滚动经营目标创造条件，同时为系统内单位走出去，实现互利共赢搭起了一道保护屏障。
2.进一步完善专业化经营队伍。要高度重视和强化经营人才队伍建设，不断优化人才队伍结构，通过建立学历、专业、年龄、职称、外语能力、国外工作经验等指标优先引入和培养高素质经营人才。使人员呈现年轻化、高素质化、国际化和经营化的特点。在人才目标设定上：一是要努力实现“两个60%”的经营队伍建设目标。即经过几年的建设，使60%员工直接从事经营工作，使60%领导干部直接从事经营管理；二是将努力营造人才素质、开发、管理、流动、薪酬国际化的人文氛围和机制，打造中国铁建海外经营人才“蓄水池”。三是积极探索人才培养新机制，与高校共同实施“定制人才计划”，开展“专业+语言”的高端海外人才的定制培养工作。从学生选择，专业课程设置，小语种学习、教学参与、学生实习等按照公司的需求开展，有目的地进行海外人才的培养。
3.进一步探索专业化经营道路。结合中国铁建对国际集团的定位以及建筑行业未来发展趋势，在未来的3-5年，承揽项目以EPC工程总承包项目和施工总包项目为主业，配套发展贸易采购、劳务输出等相关业务，适度延长产业链和增加创利点，发展运营O&M项目和尝试项目融资BOT/IPP/PPP项目，走以运营和少量投资带动企业提升在海外工程总承包中的投融资和运营管理等综合集成能力的“专业化”道路。严格贯彻建筑为本、相关多元和没有优势，切勿与之竞争两大原则，继续探索专业化道路，不断总结、纠偏、提升，最终踏出一条符合实际的专业化经营之路。
二、走区域化道路
1.努力实施区域化经营。国际集团要将区域化经营作为一项基本的经营策略，随着跟踪项目情况的不断变化和经营资源的陆续补充，在目标市场设点，完善市场布局，为下一步连点成线、由点及面、辐射经营，进而打造区域中心奠定基础。在此基础上，继续整合既有经营网络和经营资源，努力打造非洲、中东、拉丁美洲、东南亚四大区域中心。同时，积极落实中国铁建“六给两要”3要求，陆续制定出台相关政策，明确区域中心在区域范围内的经营职权和经营主体地位，完善区域中心组织机构体系，配强补齐区域中心和经营团队力量，创新考核指标和方式，制定科学激励和保障措施，构建稳定而富有活力的区域中心，最终由区域中心承担起国际集团经营指标的绝大多数份额任务。
2.大力实施区域化经营合作模式。合作模式主要有三种，一是独立经营：积极利用自身经营力量和经营网络，对所辖区域市场进行深耕细作，拿到项目后通过内部招标、分包等模式与中国铁建系统内各单位开展合作；二是系统内4合作经营：发挥中国铁建品牌优势，充分利用系统内各单位目前在海外所拥有的各种资源以及自身商务谈判、风险把控、集中采购等优势，实现捆绑经营，滚动发展；三是系统外5联合经营：对自身实力不能单独驾驭的大型、特大型项目，将与系统内、外有实力、有资源的单位以组建联合体的方式共同开发和承揽。国际集团与各单位不断研究和创新合作模式，构建信息共享平台，实现优势互补，共同打造区域经营优势。
三、走属地化道路
1.市场属地化建设。逐步探索实践“扎根当地”计划，将了解当地，适应当地，融合当地，扎根当地作为这一计划的基本要求。一是了解当地，即派出固定经营团队常驻市场一线，深入调研所在国经营、市场、文化等环境，编制所在国或地区的市场背景资料，提前翻译或编制项目标准和规范；二是扎根当地，即广泛营造扎根当地的企业文化，通过薪酬、职级、考核等设计提供相应制度保障，通过关心职工家庭，献爱心等活动为常驻人员解决后顾之忧；三是融入当地，即熟悉项目所在国或地区文化，结合中国铁建企业文化建设要求，形成融合当地文化元素的企业文化落地方案，在同一国家项目实施过程中统一标识标志，塑造企业形象。同时加大企业文化宣传力度，让中方员工和外籍员工在潜移默化的感染和熏陶中逐渐形成共同的价值观，增强对企业的归属感。 2.经营属地化建设。一是自身经营属地化：积极利用国际集团在传统市场创造的品牌效应，继续深化与各界的合作关系，大力开展高层公关工作，强化经营团队建设，深耕细作所辖市场，实现规模经营、持久经营；二是联合经营属地化：目前，一些兄弟集团公司在个别市场已经拥有了项目，并建立了一定的经营网络，国际集团要与这些兄弟单位建立战略合作关系，充分发挥中国铁建的品牌优势，优势互补，共享信息，共同经营，依托各自既有资源，在同一市场上充分打通经营“脉络”，实现滚动经营；三是实施本土企业联合经营，即与当地大型企业进行联合组建合资公司，适度让利，以共赢为出发点，共同进行市场开发。
3.人才属地化建设。一是实施员工本土化，国际集团在沙特、阿尔及利亚等支柱市场上初步开展了人才属地化建设试点，使本土化员工比例占到了三分之一。香港、美国、加勒比等公司也都雇佣了当地人员为公司或项目的高级管理人才。二是加大培训力度。对自有员工和外聘员工双向培训，同时，通过对当地优秀员工的专项培训，包括组织来国内大学进行进修，增加了其对中国铁建文化的认可，增加其加入中方团队的意愿。探索实施在区域中心、国别公司或项目公司的本土化员工比例方案，力争经过3-5年时间，使本土化员工比例占50%以上，逐步实现由“中国面孔”向“当地面孔”的转变，最终达到“走出去、扎下去、融进去”目标。
四、走立体化道路
1.搭建系统内立体化经营网络。在中国铁建的大力支持和协调下，深化与兄弟单位的合作，充分利用和融合各单位原海外资源优势和网络，携手走出去，努力实现共赢为基本需求和目标。一是积极探讨合作模式。与系统内单位进行海外经营合作方式的探讨和研究，对合作重点和合作思路进行了沟通，深化与各单位海外经营合作关系，探索协同作战基本模式；二是进行服务保障体系建设。根据“让经营的人专注于经营，让保障的人确保对经营的保障”工作思路，努力搭建设计、集采和风险管控等服务保障后台，解决前方经营团队的难题和困惑，解决系统内单位海外项目实施中的“老大难”问题，形成前后方密切配合的立体化经营平台。
2.打造内部立体化经营网络。制定出台内部立体化经营方案，构建总部-区域中心-国别公司三位一体的经营网络。其中，总部负责市场战略布局和海外市场营销规划，对高端公共关系和系统内外合作伙伴的集中维护和对接，经营管理制度出台和经营信息的共享，支持、协调和保障区域或国别公司的经营需求；区域中心为经营的核心和主力军，集合全集团优秀的经营资源拓展海外市场，承担对项目信息进行初步评估、筛选和投标报价工作；国别公司负责所在国项目信息的获取，项目所需各类资源的搜集，所在国一般类资源的联系和维护等。通过三位一体的“立体化”经营，形成从项目追踪、商务谈判到投标报价中标实施全过程联动经营机制，实现公司持续经营目标。
实现海外经营目标，道路有许多种，但都离不开以上“四化”。“四化”既是价值观，也是方法论。国际集团上下就是要真正达成经营工作是企业管理第一要务的共识，抓住“经营”这条生命线，迈入“四化”这条高速路，确保公司始终有足够的兼顾长期、短期和近期需要跟踪的项目信息，实现国际集团海外经营量的持续增长和质的持续提高，逐步走上完全依靠经营承揽图生存求发展的运行轨道。
作者简介
郭志晖（1983—），男，助理工程师，中国铁建国际集团有限公司，主要从事海外工程承包经营管理工作。
注释
1以下简称“中国铁建”。
2以下简称“国际集团”。
3“六给两要”，即中国铁建张宗言总裁在5月14日经营管理座谈会上所讲：所谓“六给”：一是给地盘，二是给资质，三是给人才，四是给权力，五是给服务，六是给奖惩；所谓“两要”：一是要有效益的项目，二是要有信誉的市场。
4即中国铁建系统内。
5即中国铁建系统外。