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研究事物的发展规律，常常能帮助我们了解当前坐标、未来走向，直捣问题的本质，知晓应对思路。正如了解发达区域昨天今天的产业现象和机会兴替，则不难预测发展中区域的明天。由于过往经历了一些信息化的案例，现在笔者结合这些实例去探寻企业信息化发展的规律，梳理不同信息化发展阶段下业务背景、IT架构、IT治理等方面的特点，见图1。
笔者结合了自身经历与理解后，总结出了企业信息化发展的五个阶段，依次为辅助阶段、支持阶段、应用阶段、增值阶段、推动阶段，见图2。这五阶段暂不考虑企业模式或组织等特点（如咨询公司知识型企业特点、集团型企业的多层级特点、穗港两地操作的合规性特点），这些特点都是附加考虑的因素。
1.辅助阶段
此信息化阶段的总体特点可概括为“后勤辅助”。
这阶段的发展背景往往是，企业规模不大，管理链条不大。强调快速决策与响应。很多事情通过表格文件或者开会就可解决，IT甚至会增加员工的工作量、成为负担。
在此背景下，信息化能发挥的作用有限，IT往往作为后勤部门提供局部的应用，如CAD、财务计算等，这类应用没有对管理产生冲击，只是提高部分领域的工作效率。
信息部门往往是简单的计算系统维护部门，徘徊在企业的边缘。信息化的职能一般有网络管理、桌面维护、电话传真的设备维护，人员上通常只有几名熟悉电脑技术、负责企业内计算机装配和网络维护的员工。此时，充当后勤角色的IT人员，对计算机相关的工作都需要处理，例如老板的信用卡被ATM吞了，IT人员也会被叫去处理。
这阶段面临的关键问题在于，IT机会不多，也只有业务发展起来了才有IT的机会。
2.支持阶段
此信息化阶段的总体特点可概括为“技术支撑”。
这类企业的管理链条、信息量开始逐步扩大，开始关注效率与管控，通过人工已经处理不了业务，需通过IT支撑核心业务。如ST老板原来会去巡查市场，但现在面对2000多个网点就很难像过往一样管理，就需要建设营销费用系统；如某子公司要上ERP的原因就是“单据太多”、“人工管理不了”、“很乱”。
信息化架构的建设特点是“大规模”。大规模建设是因为信息化空白领域多、基础薄弱，也是因为大规模建设能提高企业对IT的依赖。建设顺序一般都是，先建设业务层面的系统（如ERP、PLM、CRM），再考虑管理层面的系统（HR、全面预算等）。
此时，企业开始出现具备管理职能的信息化专职架构，但也只是从属于其他部门，往往向上级部门汇报。具体设置则根据企业管理特定而不同，有的隶属于行政部门，有的隶属于财务部门，有的隶属于运营部门；信息化职能上开始包括规划、开发、实施、运维等，但规划职能往往较弱。人员开始扩充，从几个人发展到十几个人；若采取外包策略，人员数量则有限。
而因为未来信息化将得到持续建设与投入、人员可成长增值，信息部门开始充满生机与期待。但因为过往信息化定位较低、视野有限，人员以技术背景为主，信息部门对企业全局、业务的了解有限，难以规划信息化的发展，所以存在较多困惑。此阶段面临的关键挑战是清晰地描述信息化未来三年的发展蓝图，如建设哪些系统、如何保障系统有序建设。此时，咨询公司的IT规划、系统监理很可能成为对口的方案与服务。
3.应用阶段
应用阶段的总体特点可概括为“广泛深入的应用”。
信息化的发展背景可归纳为，一方面企业的组织系统化越发重要，管理也更加成熟、标准化，更多的领域可通过系统进行固化。另一方面信息化得到广泛应用，信息化可成为一条发展主线。
而信息化架构的建设关注两大方面，一是IT架构的优化整合，二是哪些系统可新建设或完善。在架构优化方面，因为企业经历了大规模建设系统的阶段，系统与基础设施越来越多，面临系统集成性有限、信息孤岛较多、系统操作繁多的问题，所以信息化资源开始全面整合，如AD工程建立AD平台整合小系统、如Z集团开始建立云平台、建立ESB。在上新系统或优化系统方面，IT组织需要持续有事情干、体现价值，就需要寻找优化点或空白点，对于具备业务的公司而言，空白点往往在战略管控层面，如BI、全面预算。
此时，信息部门已经运作得比较成熟，但仍旧从属于其他部门，定位仍然不高。信息部门开始越来越强调规划职能，强调技术标准的制定，开始全面规范管理、建立各类制度。
此阶段面临的关键问题，除了架构优化、寻找空缺点优化点之外，就是IT的价值体现。信息化难以体现对业务的提升价值，导致高层关注程度不高、IT话语权小，正如某客户老总所说“只有聊管理才能够跟业务部门对话，IT是工具，怎么实现业务部门不懂也不关注，但是关注IT工具带来的价值”。所以IT人员会表现出“苦恼”“压抑”的情绪。而帮助IT体现价值的手段，一般都从IT组织职能上入手，如考虑转换成利润中心、增设流程管理职能的可能性。
4.增值阶段
增值阶段的总体特点可概括为“业务增值”。
此阶段中，业务部门更看重IT 能否提供最优服务来改进流程效益，实现业务增值。IT部门也开始跳出IT技术的定位，强调IT价值、业务增值。
信息化架构上更加强调IT的统一架构，也强调主动服务主动优化的管理，正如华为原流程与IT管理部总工办主任王涛所说：“IT系统要为企业创造更大的价值，就要由被动走向主动”
IT职能上，了解华为 、华润的信息部门的信息后，就会发现这样的特点：作为一级部门、作为利润中心。而华为则增加了流程管理的职能，见图3。
要实现IT部门的高定位、一级部门、利润中心，个人认为有几个关键问题需要解决：（1）资源充足，确保有足够的人手去强化系统优化、流程管理的工作；（2）系统完善，当系统建设成熟稳定后才有精力腾出来做更高价值的事情；（3）有效承接战略，IT部门需要及时地掌握公司战略、才能通过IT支撑战略、优化业务，这意味着IT部门可能参与到经营分析会等战略管理措施中；（4）业务流程能力，IT人员需要了解业务、掌握流程管理的知识、了解业内最佳实践，才能帮助优化业务；（5）管理标准化，当IT服务得到明确，才能签订服务协议，才能实现利润中心的要求。
5.推动阶段
信息化的总体特点可概括为“推动企业结构创新”。此阶段，信息化帮助企业形成战略远见和关于企业新结构的思考，其价值是通过IT方案能否建议和实施创新举措和战略举措来衡量。这阶段也可以说是信息化发展的愿景，存在但遥远。
存在，通过ZARA可推测而得。其快速时尚模式应该需要快速的信息流，这就需要全面覆盖且高度集成的信息系统作支撑，这便显示了IT的推动价值、战略价值。
遥远，是因为IT需要引导业务需求，驱动业务改变，而非一味在业务提出需求之后再去满足。不过这样有一个大前提，要在明确公司发展的战略和大方向后再进行企业架构的规划和流程与IT建设。
回顾“辅助”“支持”“应用”“增值”“推动”这五个阶段，会发现从名字到内涵的背后都是强调IT创造的价值、反映IT与业务的关系。个人认为，这两点也是IT恒定的关键命题。
笔者结合了自身经历与理解后，总结出了企业信息化发展的五个阶段，依次为辅助阶段、支持阶段、应用阶段、增值阶段、推动阶段，见图2。这五阶段暂不考虑企业模式或组织等特点（如咨询公司知识型企业特点、集团型企业的多层级特点、穗港两地操作的合规性特点），这些特点都是附加考虑的因素。
1.辅助阶段
此信息化阶段的总体特点可概括为“后勤辅助”。
这阶段的发展背景往往是，企业规模不大，管理链条不大。强调快速决策与响应。很多事情通过表格文件或者开会就可解决，IT甚至会增加员工的工作量、成为负担。
在此背景下，信息化能发挥的作用有限，IT往往作为后勤部门提供局部的应用，如CAD、财务计算等，这类应用没有对管理产生冲击，只是提高部分领域的工作效率。
信息部门往往是简单的计算系统维护部门，徘徊在企业的边缘。信息化的职能一般有网络管理、桌面维护、电话传真的设备维护，人员上通常只有几名熟悉电脑技术、负责企业内计算机装配和网络维护的员工。此时，充当后勤角色的IT人员，对计算机相关的工作都需要处理，例如老板的信用卡被ATM吞了，IT人员也会被叫去处理。
这阶段面临的关键问题在于，IT机会不多，也只有业务发展起来了才有IT的机会。
2.支持阶段
此信息化阶段的总体特点可概括为“技术支撑”。
这类企业的管理链条、信息量开始逐步扩大，开始关注效率与管控，通过人工已经处理不了业务，需通过IT支撑核心业务。如ST老板原来会去巡查市场，但现在面对2000多个网点就很难像过往一样管理，就需要建设营销费用系统；如某子公司要上ERP的原因就是“单据太多”、“人工管理不了”、“很乱”。
信息化架构的建设特点是“大规模”。大规模建设是因为信息化空白领域多、基础薄弱，也是因为大规模建设能提高企业对IT的依赖。建设顺序一般都是，先建设业务层面的系统（如ERP、PLM、CRM），再考虑管理层面的系统（HR、全面预算等）。
此时，企业开始出现具备管理职能的信息化专职架构，但也只是从属于其他部门，往往向上级部门汇报。具体设置则根据企业管理特定而不同，有的隶属于行政部门，有的隶属于财务部门，有的隶属于运营部门；信息化职能上开始包括规划、开发、实施、运维等，但规划职能往往较弱。人员开始扩充，从几个人发展到十几个人；若采取外包策略，人员数量则有限。
而因为未来信息化将得到持续建设与投入、人员可成长增值，信息部门开始充满生机与期待。但因为过往信息化定位较低、视野有限，人员以技术背景为主，信息部门对企业全局、业务的了解有限，难以规划信息化的发展，所以存在较多困惑。此阶段面临的关键挑战是清晰地描述信息化未来三年的发展蓝图，如建设哪些系统、如何保障系统有序建设。此时，咨询公司的IT规划、系统监理很可能成为对口的方案与服务。
3.应用阶段
应用阶段的总体特点可概括为“广泛深入的应用”。
信息化的发展背景可归纳为，一方面企业的组织系统化越发重要，管理也更加成熟、标准化，更多的领域可通过系统进行固化。另一方面信息化得到广泛应用，信息化可成为一条发展主线。
而信息化架构的建设关注两大方面，一是IT架构的优化整合，二是哪些系统可新建设或完善。在架构优化方面，因为企业经历了大规模建设系统的阶段，系统与基础设施越来越多，面临系统集成性有限、信息孤岛较多、系统操作繁多的问题，所以信息化资源开始全面整合，如AD工程建立AD平台整合小系统、如Z集团开始建立云平台、建立ESB。在上新系统或优化系统方面，IT组织需要持续有事情干、体现价值，就需要寻找优化点或空白点，对于具备业务的公司而言，空白点往往在战略管控层面，如BI、全面预算。
此时，信息部门已经运作得比较成熟，但仍旧从属于其他部门，定位仍然不高。信息部门开始越来越强调规划职能，强调技术标准的制定，开始全面规范管理、建立各类制度。
此阶段面临的关键问题，除了架构优化、寻找空缺点优化点之外，就是IT的价值体现。信息化难以体现对业务的提升价值，导致高层关注程度不高、IT话语权小，正如某客户老总所说“只有聊管理才能够跟业务部门对话，IT是工具，怎么实现业务部门不懂也不关注，但是关注IT工具带来的价值”。所以IT人员会表现出“苦恼”“压抑”的情绪。而帮助IT体现价值的手段，一般都从IT组织职能上入手，如考虑转换成利润中心、增设流程管理职能的可能性。
4.增值阶段
增值阶段的总体特点可概括为“业务增值”。
此阶段中，业务部门更看重IT 能否提供最优服务来改进流程效益，实现业务增值。IT部门也开始跳出IT技术的定位，强调IT价值、业务增值。
信息化架构上更加强调IT的统一架构，也强调主动服务主动优化的管理，正如华为原流程与IT管理部总工办主任王涛所说：“IT系统要为企业创造更大的价值，就要由被动走向主动”
IT职能上，了解华为 、华润的信息部门的信息后，就会发现这样的特点：作为一级部门、作为利润中心。而华为则增加了流程管理的职能，见图3。
要实现IT部门的高定位、一级部门、利润中心，个人认为有几个关键问题需要解决：（1）资源充足，确保有足够的人手去强化系统优化、流程管理的工作；（2）系统完善，当系统建设成熟稳定后才有精力腾出来做更高价值的事情；（3）有效承接战略，IT部门需要及时地掌握公司战略、才能通过IT支撑战略、优化业务，这意味着IT部门可能参与到经营分析会等战略管理措施中；（4）业务流程能力，IT人员需要了解业务、掌握流程管理的知识、了解业内最佳实践，才能帮助优化业务；（5）管理标准化，当IT服务得到明确，才能签订服务协议，才能实现利润中心的要求。
5.推动阶段
信息化的总体特点可概括为“推动企业结构创新”。此阶段，信息化帮助企业形成战略远见和关于企业新结构的思考，其价值是通过IT方案能否建议和实施创新举措和战略举措来衡量。这阶段也可以说是信息化发展的愿景，存在但遥远。
存在，通过ZARA可推测而得。其快速时尚模式应该需要快速的信息流，这就需要全面覆盖且高度集成的信息系统作支撑，这便显示了IT的推动价值、战略价值。
遥远，是因为IT需要引导业务需求，驱动业务改变，而非一味在业务提出需求之后再去满足。不过这样有一个大前提，要在明确公司发展的战略和大方向后再进行企业架构的规划和流程与IT建设。
回顾“辅助”“支持”“应用”“增值”“推动”这五个阶段，会发现从名字到内涵的背后都是强调IT创造的价值、反映IT与业务的关系。个人认为，这两点也是IT恒定的关键命题。