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2017年已经结束，对于这一年的经营成果，有的企业洋洋自得，还有企业心中窃喜，也有企业黯然神伤？其实，光凭一种感觉或单一指标浅层次的分析，就贸然定论一年的成败，然后就去决定2018年的生意取舍，仔细想一想，这是否过于草率？
我们是否应该建立一套系统有效的评价体系，对企业一年的经营进行透彻分析，依据准确的分析结果，决策2018年的经营方向，从而少走弯路，少出错误，实现全年的经营预期？
年度经营成果评价，是对上一年经营活动的一种理性认识。目的是帮助企业找出关系全局的重大问题，明确下一年的经营方向，梳理每个部门面临的问题，确立经营优势，明确一年取得了哪些成果，水平怎样，存在的问题，原因是什么，如何改进等问题。
一梳理公司存在的问题：对营销实际进行评价
很多公司习惯用单一的业绩额增长率，判断是否经营成功，这样做的弊端主要有三项：忽视顾客购物体验，消费者满意度差；业绩至上，忽视门店利润获取能力的提升；为了业绩不择手段，导致在顾客心目中，品牌形象差。
因此，我们会采用以下经营效益指标，见表1，分析公司的营销实际情况。
1、毛利额：三年的变化趋势，判断销售环节存在的问题
毛利额的增减，体现了销售团队的价值创造水平。它的变化与三项能力相关：产品定价能力、产品销量拉升能力、销售折扣控制能力。
从连续三年的数据中看，如果销量和折扣不变，毛利额数值减少，就意味着定价出现了过低的情况。而毛利额指标增加，要看是由销量拉升引发还是定价提高引发。
通常，定价权是集中在采购部门手中，因为销售部门定价通常过低。常见的定价方法有倍率法和卖相法。卖相法更加倾向于市场的接受程度，倍率法简单快速，但是对产品的独特价值认知度不高，只适合初级人员使用。
当企业发现毛利额变低时，要按照以上介绍，分析采购部、销售部、企划部的问题。
2、净利润率：三年的变化趋势，判断运营环节存在的问题
净利润率是财务效率指标，体现了一个公司的获利能力，通常的安全数值在15-18%，能够达到20%就是很优良的水平，它的变化与公司运营管理中的财务费用相关。
在相同的毛利额水平下，过高的运营支出，就会引发净利润率指标的下降，因此公司的财务部门要对2017年的费用，进行逐个科目的检查。通过三年的对比，找出运营中引发某些科目费用变高的事件，并且找到问题的根源。制定相关措施，避免2018年再出现同样的问题。
15-18%
净利润率是财务效率指标，体现了一个公司的获利能力，通常的安全数值在15-18%，能够达到20%就是很优良的水平，它的变化与公司运营管理中的财务费用相关。
3、人员费用率：三年的变化趋势，判断绩效环节存在的问题
公司投资于员工的薪酬绩效，目的是为了激发员工的潜能，带来业绩和效益的提升。可是在有些公司，销售业绩的增长率，远远低于人员费用的增长率，虽然给的薪水高了，但是公司的业绩和效益并没有增加。这是零售管理团队，需要挖掘问题的地方。
造成这种情况的原因：首先是设计的不合理，没有找到要解决的关键问题，缺乏有力的论证就贸然实施绩效方案；其次是缺乏财务费用审批，随意增加销售奖金，过度激励引发费用的激增。另外，盲目的参加无关紧要的游學、团队拓展学习，带来了费用增长。
2018年的人员费用，需要财务部、人力资源部和销售部共同编制。
二确立经营优势：品牌营运能力评价
一个品牌经营得好还是不好？是否要引进更好的品牌？如何判断品牌的去留？
我们会通过以下的方法，见表2，分析一个品牌的经营优势，并且评价公司的品牌营运能力。
1、订货金额：三年的变化趋势，判断品牌市场覆盖水平
从零售的角度讲，在一个市场中，销售的越多，成交的顾客越多，本品牌的顾客覆盖水平就越高，对区域的品牌知名度提升作用甚大。因此，零售商要想在一个市场站稳脚跟，就要在竞争的环境下，明年放量采购更多的产品，支撑更高的销售目标。反之，减少订货金额，只会降低销售额，虽然投资减少了，但是赚钱同样会减少。
2、库存金额：三年的变化趋势，判断品牌资金占用水平
通常，只有在公司大幅度拓展门店时，才会容许库存金额增高。如果业绩水平不变或者增加较少，但是库存金额大幅提升，就意味着公司的现金，变为不能用于支付的货品，实际上是销售出现了大问题。
一般情况下，公司在年末的库存金额，与历史同期相比，变化不大较好。
3、售罄率：三年的变化趋势，判断品牌商品管理水平
专业的商品管理团队，会在每个月控制产品的销售数量、销售折扣。这个控制可以针对品牌，也可以针对单个门店。他们使用的方法是制定月度的《品牌商品计划》，在计划中可以详尽地描述每个品类产品，在这个月的售罄率计划。
售罄率指标越高，相同的订单，剩余的库存就越少。这个指标的安全数值要达到75-85%。
4、实际返货率：三年的变化趋势，判断品牌供应质量
零售商与品牌公司，会协商货品的到货与返货费用承担方法。通常强势的品牌公司，会让零售商承担所有的到货与返货费用。现在的物流费用涨速惊人，这笔费用，201 8年少则几万，多则十几万，因此控制返货率，就成为供应质量管理的重点。
要建立物流的专门流程，减少返货率较高的品牌对费用的侵蚀。如果一个品牌，销售业绩连续下滑，返货率有增无减，就要启动专项治理，严格审查品牌的经营必要性。
三发展能力评价：顾客增长率
一家优秀的零售公司，每一年要布局不同的经营发展重点，按照一个正常的企业发展战略：第一是开发新顾客，第二是增加销售收入，第三是聚集管理人才，第四是提升运营利润，第五是控制库存。
这个顺序不能乱。有些公司在创业初期，依靠产品过硬，挖掘到第一桶金，但是并没有重视“粉丝经济”，没有把发展新顾客、扩充受众人群，作为公司生死存亡的大事，致使销售收入增加十分困难。因此，每年要总结VIP的增长情况，见表3，并确定下一年的发展目标。
VIP的发展目标，在小型零售公司，是由销售部承担考核指标。大型的零售公司，会设置专门的企划部，负责市场宣传和品牌推广，对这个部门可以考核VIP发展目标。
四经营环节评价：系统顶层设计+流程优化
当公司是以开发新顾客为中心，进行事业战略布局，就要把企划部配置为核心职能，作为流程的中心点，其他部门聚集在它的周围，开展营销工作。
以此类推，当公司是以增加销售收入为中心，就要把销售部配置为核心职能；当公司是以聚集管理人才为中心，就要把人力资源部配置为核心职能；当公司是以提升运营利润为中心，就要把财务部配置为核心职能；当公司是以控制库存为中心，就要把商品部配置为核心职能。
当一个部门被赋予“核心职能”的使命，公司的薪酬绩效体系就要进行调整，以适应流程中心点的变化，而且要吸纳这个板块的专业人才，这也是企业成长的关键所在。因此，每一年的年末，公司要确定下一年的经营发展重点，并建立合理的管理制度，保证新分化出来的职能，能够全速提升公司经营品质。
综上所述：
一个企业是否进化是管理者的抉择，当前中国产业/企业面临的就是一场丛林里生存竞争的赛跑。认清前进的道路，强化现有的优势产品和服务，明确2018年的事业战略和营销战术，才能把握消费者的脉搏。坚持以消费者为中心，看待自己的企业和培育核心能力，应对来自于公司内外部的挑战，赢得2018年的这一场大战。
赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。
我们是否应该建立一套系统有效的评价体系，对企业一年的经营进行透彻分析，依据准确的分析结果，决策2018年的经营方向，从而少走弯路，少出错误，实现全年的经营预期？
年度经营成果评价，是对上一年经营活动的一种理性认识。目的是帮助企业找出关系全局的重大问题，明确下一年的经营方向，梳理每个部门面临的问题，确立经营优势，明确一年取得了哪些成果，水平怎样，存在的问题，原因是什么，如何改进等问题。
一梳理公司存在的问题：对营销实际进行评价
很多公司习惯用单一的业绩额增长率，判断是否经营成功，这样做的弊端主要有三项：忽视顾客购物体验，消费者满意度差；业绩至上，忽视门店利润获取能力的提升；为了业绩不择手段，导致在顾客心目中，品牌形象差。
因此，我们会采用以下经营效益指标，见表1，分析公司的营销实际情况。
1、毛利额：三年的变化趋势，判断销售环节存在的问题
毛利额的增减，体现了销售团队的价值创造水平。它的变化与三项能力相关：产品定价能力、产品销量拉升能力、销售折扣控制能力。
从连续三年的数据中看，如果销量和折扣不变，毛利额数值减少，就意味着定价出现了过低的情况。而毛利额指标增加，要看是由销量拉升引发还是定价提高引发。
通常，定价权是集中在采购部门手中，因为销售部门定价通常过低。常见的定价方法有倍率法和卖相法。卖相法更加倾向于市场的接受程度，倍率法简单快速，但是对产品的独特价值认知度不高，只适合初级人员使用。
当企业发现毛利额变低时，要按照以上介绍，分析采购部、销售部、企划部的问题。
2、净利润率：三年的变化趋势，判断运营环节存在的问题
净利润率是财务效率指标，体现了一个公司的获利能力，通常的安全数值在15-18%，能够达到20%就是很优良的水平，它的变化与公司运营管理中的财务费用相关。
在相同的毛利额水平下，过高的运营支出，就会引发净利润率指标的下降，因此公司的财务部门要对2017年的费用，进行逐个科目的检查。通过三年的对比，找出运营中引发某些科目费用变高的事件，并且找到问题的根源。制定相关措施，避免2018年再出现同样的问题。
15-18%
净利润率是财务效率指标，体现了一个公司的获利能力，通常的安全数值在15-18%，能够达到20%就是很优良的水平，它的变化与公司运营管理中的财务费用相关。
3、人员费用率：三年的变化趋势，判断绩效环节存在的问题
公司投资于员工的薪酬绩效，目的是为了激发员工的潜能，带来业绩和效益的提升。可是在有些公司，销售业绩的增长率，远远低于人员费用的增长率，虽然给的薪水高了，但是公司的业绩和效益并没有增加。这是零售管理团队，需要挖掘问题的地方。
造成这种情况的原因：首先是设计的不合理，没有找到要解决的关键问题，缺乏有力的论证就贸然实施绩效方案；其次是缺乏财务费用审批，随意增加销售奖金，过度激励引发费用的激增。另外，盲目的参加无关紧要的游學、团队拓展学习，带来了费用增长。
2018年的人员费用，需要财务部、人力资源部和销售部共同编制。
二确立经营优势：品牌营运能力评价
一个品牌经营得好还是不好？是否要引进更好的品牌？如何判断品牌的去留？
我们会通过以下的方法，见表2，分析一个品牌的经营优势，并且评价公司的品牌营运能力。
1、订货金额：三年的变化趋势，判断品牌市场覆盖水平
从零售的角度讲，在一个市场中，销售的越多，成交的顾客越多，本品牌的顾客覆盖水平就越高，对区域的品牌知名度提升作用甚大。因此，零售商要想在一个市场站稳脚跟，就要在竞争的环境下，明年放量采购更多的产品，支撑更高的销售目标。反之，减少订货金额，只会降低销售额，虽然投资减少了，但是赚钱同样会减少。
2、库存金额：三年的变化趋势，判断品牌资金占用水平
通常，只有在公司大幅度拓展门店时，才会容许库存金额增高。如果业绩水平不变或者增加较少，但是库存金额大幅提升，就意味着公司的现金，变为不能用于支付的货品，实际上是销售出现了大问题。
一般情况下，公司在年末的库存金额，与历史同期相比，变化不大较好。
3、售罄率：三年的变化趋势，判断品牌商品管理水平
专业的商品管理团队，会在每个月控制产品的销售数量、销售折扣。这个控制可以针对品牌，也可以针对单个门店。他们使用的方法是制定月度的《品牌商品计划》，在计划中可以详尽地描述每个品类产品，在这个月的售罄率计划。
售罄率指标越高，相同的订单，剩余的库存就越少。这个指标的安全数值要达到75-85%。
4、实际返货率：三年的变化趋势，判断品牌供应质量
零售商与品牌公司，会协商货品的到货与返货费用承担方法。通常强势的品牌公司，会让零售商承担所有的到货与返货费用。现在的物流费用涨速惊人，这笔费用，201 8年少则几万，多则十几万，因此控制返货率，就成为供应质量管理的重点。
要建立物流的专门流程，减少返货率较高的品牌对费用的侵蚀。如果一个品牌，销售业绩连续下滑，返货率有增无减，就要启动专项治理，严格审查品牌的经营必要性。
三发展能力评价：顾客增长率
一家优秀的零售公司，每一年要布局不同的经营发展重点，按照一个正常的企业发展战略：第一是开发新顾客，第二是增加销售收入，第三是聚集管理人才，第四是提升运营利润，第五是控制库存。
这个顺序不能乱。有些公司在创业初期，依靠产品过硬，挖掘到第一桶金，但是并没有重视“粉丝经济”，没有把发展新顾客、扩充受众人群，作为公司生死存亡的大事，致使销售收入增加十分困难。因此，每年要总结VIP的增长情况，见表3，并确定下一年的发展目标。
VIP的发展目标，在小型零售公司，是由销售部承担考核指标。大型的零售公司，会设置专门的企划部，负责市场宣传和品牌推广，对这个部门可以考核VIP发展目标。
四经营环节评价：系统顶层设计+流程优化
当公司是以开发新顾客为中心，进行事业战略布局，就要把企划部配置为核心职能，作为流程的中心点，其他部门聚集在它的周围，开展营销工作。
以此类推，当公司是以增加销售收入为中心，就要把销售部配置为核心职能；当公司是以聚集管理人才为中心，就要把人力资源部配置为核心职能；当公司是以提升运营利润为中心，就要把财务部配置为核心职能；当公司是以控制库存为中心，就要把商品部配置为核心职能。
当一个部门被赋予“核心职能”的使命，公司的薪酬绩效体系就要进行调整，以适应流程中心点的变化，而且要吸纳这个板块的专业人才，这也是企业成长的关键所在。因此，每一年的年末，公司要确定下一年的经营发展重点，并建立合理的管理制度，保证新分化出来的职能，能够全速提升公司经营品质。
综上所述：
一个企业是否进化是管理者的抉择，当前中国产业/企业面临的就是一场丛林里生存竞争的赛跑。认清前进的道路，强化现有的优势产品和服务，明确2018年的事业战略和营销战术，才能把握消费者的脉搏。坚持以消费者为中心，看待自己的企业和培育核心能力，应对来自于公司内外部的挑战，赢得2018年的这一场大战。
赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。