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华为、小米相继对HR动刀，其中暗藏的人力资源趋势你能看懂多少？
今年9月13日，小米创始人雷军发出内部邮件，宣布了小米的组织变革和人事调整：一是新设集团参谋部和组织部，进而增强总部管理和运营职能；二是改组业务部，一大批80后年轻高管走上前台，形成高管人才梯队。
此次小米组织变革令人印象深刻的是新设“集团组织部”：负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织建设和编制审批等。
这是国内继阿里和华为之后，第三家专门设立“组织部”的巨头公司。
阿里的组织部并不是一个具体的部门，而是指集团管理层团体。升至M5（资深总监）及以上员工便自动成为“组织部”的一员。
原先，华为的组织部门叫“干部部”。应是当前流行的HRBP（人力资源业务合作伙伴）的独特实践形式。前不久。华为进行了调整，将干部部从人力资源部中独立了出来，成立了“总干部部”，聚焦两大职责：一是管理责任，包括公司人力资源政策在本部门的实施与落地，部门组织文化与组织氛围的建设，落实与细化人力资源管理制度等；二是业务责任，包括以业务为导向进行人力资源的建设与管理，协助部门主管培养、考核与推荐干部等。
阿里、华为、小米等都成立“组织部”，绝非偶然，在我看来这其中必有重大“玄机”。
“人力资源部”这个概念是个舶来品，是上世纪末从美国引入的。有道是长江后浪推前浪，人力资源管理的能量尚未得到充分的释放，新的语汇又出来了。
除了国内领先的阿里、华为、小米纷纷成立“组织部”之外，还有大洋彼岸的谷歌将人力资源部门改称PeopleOperations（人力运营部），爱彼迎改为Employee Experience（员工体验部），奈飞则把人力部门叫做Talent（人才部），不一而足。
新语汇只是一个概念。但可以想象的是，以谷歌为代表的领先公司。必然不是闲来无事改部门名字玩。它们是那批为数不多的“先知”，先知先觉“人力”发展的未来趋势，抢先布局，改变人才服务公司的形式，同时创造环境条件持续提高人才的个人体验，实现共创共享。
看今年OD（组织发展）话题的火热程度，就能了解人力资源发展的新趋势。
比如谷歌，我们在谷歌前任人力VP拉斯洛《重新定义人才》一书中，可以找到改名的原因，“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司.工程师们会把运营视作一个值得信赖的職能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。”
它强调的是人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。
而奈飞的Talent（人才部）则来源于。“我们的核心理念是人员高于流程。我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。
它更多强调的是：人才在组织整个工作生命周期里所能够享受的全过程体验。
说白了。这类公司就是奉行人才运营理念，尊重人性，注重人力的自我价值实现。
如此格局。是不是更胜一筹呢？由此带来的趋势，是不是愈发显性？
另一方面，传统的人力资源管理观念虽然远胜于更传统的人事管理，但在企业里呈现出来的面目往往是“事务性和官僚性的工作职能部门”，过于强调监督和控制功能。宁高宁说过。从心态上，大部分人力资源部是一种管理心态。不是服务心态。而新型的人才运营观则更突出战略性、全局性、主动性等要素。
在新型的人才运营组织氛围里。人才运营部门具有洞察全局的视野和掌控全局的能力.既要打通所有人力模块，又要贯通业务及其他职能；人才运营部门主动积极且具前瞻性地考察问题、分析问题，并提出切实有效的解决方案。
信息时代的企业人才由于互联网平台无边界的互联互通以及民主化的沟通氛围。自主意识强烈，更期待开放和自由，渴望无等级差别和个性张扬。
这就为现代企业人力资源管理带来了重大挑战。差序的、等级的组织架构，固化的、静态的岗位设置完全招架不住。
自从泰勒的科学管理理论创立以来，在分工的基础上树立了一个相对稳定的运作结构。其中，人只不过是整个生产链条中的一个工具性环节。
作为泰勒科学管理理论的一个延伸和“换景运用”。人力资源管理绕不过去一个经典环节——工作分析，而基于此的人力资源管理体系，其出发点不是基于“人”，而基于“事”。
工作分析看似是解决了组织的需求，组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大削弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。
与此同时，人的个性与需求也几乎没有被考虑。于是动态的人被迫去适配静态的岗位，这客观上是一个违反人性的设计。
传统的人力资源管理偏重“短期性”和眼前效果，并且是以“事”为中心。职位评估与绩效管理主要解决的是对职位当前价值与“员工”当前业绩的量化问题，它不能也无法解决“员工”的长远发展和个性体验问题，因此它必然带来短期行为。
之所以说它以“事”为中心，是因为忽略了人性中的诸多软性因素：人的价值诉求、独特风格、个性特质等等。
因此。只有结合好“事”和“人”两个要素，并且以“人”为中心。才能有效地推动公司的运转。这正是信息时代条件下新型的人才运营模式的重要突破口。
传统的人力资源管理观念过于强调人力或人才的资源属性。或资本属性，忽视了企业发展的目的属性。
人既是企业的“资源”，这是经济学家的视角；人也是“资本”，这是资本家的视角。是企业发展的工具之一，更是企业发展的目的。
人在企业发展过程中，首先是工具（必要条件），其次才是目的。企业发展的归宿就是为了“人”，不再仅仅为了企业主，也包括企业人才。
今年9月13日，小米创始人雷军发出内部邮件，宣布了小米的组织变革和人事调整：一是新设集团参谋部和组织部，进而增强总部管理和运营职能；二是改组业务部，一大批80后年轻高管走上前台，形成高管人才梯队。
此次小米组织变革令人印象深刻的是新设“集团组织部”：负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织建设和编制审批等。
这是国内继阿里和华为之后，第三家专门设立“组织部”的巨头公司。
阿里的组织部并不是一个具体的部门，而是指集团管理层团体。升至M5（资深总监）及以上员工便自动成为“组织部”的一员。
原先，华为的组织部门叫“干部部”。应是当前流行的HRBP（人力资源业务合作伙伴）的独特实践形式。前不久。华为进行了调整，将干部部从人力资源部中独立了出来，成立了“总干部部”，聚焦两大职责：一是管理责任，包括公司人力资源政策在本部门的实施与落地，部门组织文化与组织氛围的建设，落实与细化人力资源管理制度等；二是业务责任，包括以业务为导向进行人力资源的建设与管理，协助部门主管培养、考核与推荐干部等。
阿里、华为、小米等都成立“组织部”，绝非偶然，在我看来这其中必有重大“玄机”。
从人力资源部管理观，向人才运营观转变
“人力资源部”这个概念是个舶来品，是上世纪末从美国引入的。有道是长江后浪推前浪，人力资源管理的能量尚未得到充分的释放，新的语汇又出来了。
除了国内领先的阿里、华为、小米纷纷成立“组织部”之外，还有大洋彼岸的谷歌将人力资源部门改称PeopleOperations（人力运营部），爱彼迎改为Employee Experience（员工体验部），奈飞则把人力部门叫做Talent（人才部），不一而足。
新语汇只是一个概念。但可以想象的是，以谷歌为代表的领先公司。必然不是闲来无事改部门名字玩。它们是那批为数不多的“先知”，先知先觉“人力”发展的未来趋势，抢先布局，改变人才服务公司的形式，同时创造环境条件持续提高人才的个人体验，实现共创共享。
看今年OD（组织发展）话题的火热程度，就能了解人力资源发展的新趋势。
比如谷歌，我们在谷歌前任人力VP拉斯洛《重新定义人才》一书中，可以找到改名的原因，“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司.工程师们会把运营视作一个值得信赖的職能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。”
它强调的是人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。
而奈飞的Talent（人才部）则来源于。“我们的核心理念是人员高于流程。我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。
它更多强调的是：人才在组织整个工作生命周期里所能够享受的全过程体验。
说白了。这类公司就是奉行人才运营理念，尊重人性，注重人力的自我价值实现。
如此格局。是不是更胜一筹呢？由此带来的趋势，是不是愈发显性？
另一方面，传统的人力资源管理观念虽然远胜于更传统的人事管理，但在企业里呈现出来的面目往往是“事务性和官僚性的工作职能部门”，过于强调监督和控制功能。宁高宁说过。从心态上，大部分人力资源部是一种管理心态。不是服务心态。而新型的人才运营观则更突出战略性、全局性、主动性等要素。
在新型的人才运营组织氛围里。人才运营部门具有洞察全局的视野和掌控全局的能力.既要打通所有人力模块，又要贯通业务及其他职能；人才运营部门主动积极且具前瞻性地考察问题、分析问题，并提出切实有效的解决方案。
人既是企业发展的工具，更是企业发展的目的
信息时代的企业人才由于互联网平台无边界的互联互通以及民主化的沟通氛围。自主意识强烈，更期待开放和自由，渴望无等级差别和个性张扬。
这就为现代企业人力资源管理带来了重大挑战。差序的、等级的组织架构，固化的、静态的岗位设置完全招架不住。
自从泰勒的科学管理理论创立以来，在分工的基础上树立了一个相对稳定的运作结构。其中，人只不过是整个生产链条中的一个工具性环节。
作为泰勒科学管理理论的一个延伸和“换景运用”。人力资源管理绕不过去一个经典环节——工作分析，而基于此的人力资源管理体系，其出发点不是基于“人”，而基于“事”。
工作分析看似是解决了组织的需求，组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大削弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。
与此同时，人的个性与需求也几乎没有被考虑。于是动态的人被迫去适配静态的岗位，这客观上是一个违反人性的设计。
传统的人力资源管理偏重“短期性”和眼前效果，并且是以“事”为中心。职位评估与绩效管理主要解决的是对职位当前价值与“员工”当前业绩的量化问题，它不能也无法解决“员工”的长远发展和个性体验问题，因此它必然带来短期行为。
之所以说它以“事”为中心，是因为忽略了人性中的诸多软性因素：人的价值诉求、独特风格、个性特质等等。
因此。只有结合好“事”和“人”两个要素，并且以“人”为中心。才能有效地推动公司的运转。这正是信息时代条件下新型的人才运营模式的重要突破口。
传统的人力资源管理观念过于强调人力或人才的资源属性。或资本属性，忽视了企业发展的目的属性。
人既是企业的“资源”，这是经济学家的视角；人也是“资本”，这是资本家的视角。是企业发展的工具之一，更是企业发展的目的。
人在企业发展过程中，首先是工具（必要条件），其次才是目的。企业发展的归宿就是为了“人”，不再仅仅为了企业主，也包括企业人才。