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据传段永基曾经说过，四通之所以比不上联想，在于柳传志给自己选对了两个人：杨元庆和郭为，或有一些偏颇，但也说明了，联想的帅才确实是成就今天联想的一个重要因素之一。
孵化第一式“扎鞋垫法”
培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。——柳传志语录
——即使是帅才，也是从最基本的工作，一步步做起，待到经验和能力都达到时，再给予更高的平台。
神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后又去做集团办公室的主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，学习盖厂房，也去过香港联想负责投资事务。而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置。
柳传志培养杨元庆，郭为的做法，第一是让帅才们逐渐参与决策，参与管理，这样一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考，创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。
这样好处就出来了，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，而柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
孵化第二式“赛马法”
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
折悔是检验人才的唯一标准。
培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们拳与管理。——柳传志语录
联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
联想从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰……这就是“在赛马中识别好马”。
早在上世纪九十年代初，联想就开始实施在赛马中识别好马的策略。当时联想人员年龄结构存在一个很大的矛盾，最初创业一代当时约占总人数的40％，平均年龄46岁以上，年龄最小的也有40岁以上；另外60％是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄26岁左右，年龄最大不超过30岁。而30岁到45岁这个年龄层出现空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人；二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。联想意识到这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里，虽然遇到了很大的阻力和困难，虽然年轻人还没获得大家认可，联想在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。杨元庆和郭为也正是在这个时候开始不断提拔，1990年郭为任联想业务二部总经理，1991年杨元庆任联想CAD部门总经理。于是乎，好马们开始显山露水了。
孵化第三式“索骥法”
接班人问题要早做考虑。
办公司就是办人。
不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。
德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。一流人才都是善于总结的。
——柳传志语录
联想在创业初期，对人才的能力素质尚未进行深入分析，没有成型的领导素质模型，但有个朴素的要求“德才兼备”，既要有业务能力做出业绩，也要有好品德，而且德是放在第一位的。
到了80年代末，联想开始将人才分成“三个层次”
(1)好员工：有责任心，能独立完成本职工作的人；
(2)骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人；
(3)领军人物(也即帅才)：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队、制定战略，并将战略推向成功的人。对于帅才细化成了十项全能：
1 很强的适应能力。
2 很强的学习能力。
3 很强的总结能力。
4 很强的沟通能力。
5 很强的决策能力。
6 正确认识自我的能力。
7 顾全大局。
8 实事求是。
9 敢于承担风险和面对困难。
10 勤奋、吃苦。
联想认为以上10个项目中，首先应是适应能力。一个年轻人要想发展，很多情况下不是由你选择环境，而一定是你适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能发展。现在很多年轻人眼高手低，缺乏这一素质。杨元庆当初是抱着做技术工作的想法进入联想的，进去后才发现自己原来是要每天往外跑做销售。结果性格内向言语不算流畅的杨元庆接下这工作干了起来，最后一直做到了总裁。其适应能力不可谓不强。
而1991年杨元庆所去的CAD部实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。正所谓青出于蓝胜于蓝，这种学习自己的模式，也是后来联想在中国大地屡屡打败hp、IBM的强大工具。
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于适应环境、善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用。联想也是在企业不断的发展成长中，逐步完善自己对帅才的要求，形成系统的职业素质要求。最后通过这个成熟的模型，联想先后发掘了陈绍鹏、刘军等新一代的帅才。
孵化第一式“扎鞋垫法”
培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。——柳传志语录
——即使是帅才，也是从最基本的工作，一步步做起，待到经验和能力都达到时，再给予更高的平台。
神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后又去做集团办公室的主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，学习盖厂房，也去过香港联想负责投资事务。而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置。
柳传志培养杨元庆，郭为的做法，第一是让帅才们逐渐参与决策，参与管理，这样一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考，创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。
这样好处就出来了，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，而柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
孵化第二式“赛马法”
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
折悔是检验人才的唯一标准。
培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们拳与管理。——柳传志语录
联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
联想从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰……这就是“在赛马中识别好马”。
早在上世纪九十年代初，联想就开始实施在赛马中识别好马的策略。当时联想人员年龄结构存在一个很大的矛盾，最初创业一代当时约占总人数的40％，平均年龄46岁以上，年龄最小的也有40岁以上；另外60％是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄26岁左右，年龄最大不超过30岁。而30岁到45岁这个年龄层出现空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人；二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。联想意识到这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里，虽然遇到了很大的阻力和困难，虽然年轻人还没获得大家认可，联想在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。杨元庆和郭为也正是在这个时候开始不断提拔，1990年郭为任联想业务二部总经理，1991年杨元庆任联想CAD部门总经理。于是乎，好马们开始显山露水了。
孵化第三式“索骥法”
接班人问题要早做考虑。
办公司就是办人。
不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。
德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。一流人才都是善于总结的。
——柳传志语录
联想在创业初期，对人才的能力素质尚未进行深入分析，没有成型的领导素质模型，但有个朴素的要求“德才兼备”，既要有业务能力做出业绩，也要有好品德，而且德是放在第一位的。
到了80年代末，联想开始将人才分成“三个层次”
(1)好员工：有责任心，能独立完成本职工作的人；
(2)骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人；
(3)领军人物(也即帅才)：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队、制定战略，并将战略推向成功的人。对于帅才细化成了十项全能：
1 很强的适应能力。
2 很强的学习能力。
3 很强的总结能力。
4 很强的沟通能力。
5 很强的决策能力。
6 正确认识自我的能力。
7 顾全大局。
8 实事求是。
9 敢于承担风险和面对困难。
10 勤奋、吃苦。
联想认为以上10个项目中，首先应是适应能力。一个年轻人要想发展，很多情况下不是由你选择环境，而一定是你适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能发展。现在很多年轻人眼高手低，缺乏这一素质。杨元庆当初是抱着做技术工作的想法进入联想的，进去后才发现自己原来是要每天往外跑做销售。结果性格内向言语不算流畅的杨元庆接下这工作干了起来，最后一直做到了总裁。其适应能力不可谓不强。
而1991年杨元庆所去的CAD部实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。正所谓青出于蓝胜于蓝，这种学习自己的模式，也是后来联想在中国大地屡屡打败hp、IBM的强大工具。
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于适应环境、善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用。联想也是在企业不断的发展成长中，逐步完善自己对帅才的要求，形成系统的职业素质要求。最后通过这个成熟的模型，联想先后发掘了陈绍鹏、刘军等新一代的帅才。