一家公司的文化反映了人们每天工作和与他人交流时起到决定性作用的价值观、信仰和行为。但是，如果你公司现有的文化不是你想要和需要的，你该怎么办？如果你的公司鼓励员工互相竞争或特立独行，而非提倡合作共赢，你该如何取舍？文化真的能够改变吗？如果可以改变，又能带来哪些益处？
　　光辉国际合益集团（Korn Ferry Hay Group）最近对来自全球各地的7500名高管进行了调查，并向调查对象询问他们如何改善其公司文化。主流回答是“改善组织架构并加强合作”（41%），接下来是“提高组织绩效”（29%）和“解决员工士气/敬业度偏低的问题”（10%）。
　　不幸的是，调查结果显示，更多时候，对战略和文化的协调往往是另加的措施，而非既定规则。光辉国际于2014年开展的全球调查显示，72%的调查对象同意文化对于组织绩效起到异常重要的作用，但是仅有32%的人提到他们的文化与业务战略相匹配。鉴于差距明显，公司应把握机会，促进文化与战略之间的协同，从而打破低效的工作方式、根深蒂固的行为模式、特权，以及不必要的官僚主义。
　　让文化与业务战略相统一，首先应着重于使命、目的和规划。理想情况下，高层领导者将明确并推动这些要素的落实。为了支持现有或期待得到的文化，企业会逐渐灌输相关行为模式和价值观，成功的关键要素有四个方面。
　　环境是关键：领导力发展须与企业当前问题和战略相关联，而非一种假设性实践。
　　个人需全面发展：为了最大程度地开发领导潜力，企业必须让个人的优势和动机与企业需求相匹配，同时，相关培养项目应该调整员工的个人价值观、信仰和个性，使其和新文化相匹配。
　　將领导力发展（和文化发展）视为一场旅行：领导力发展应有一条故事主线，同时也是一场由多种经历构成的弧线运动。这些经历以一种引人注目的方式结合在一起，让学习者感觉他们是在经历一场真实的旅行。领导力发展是一个过程，而非某个终点。
　　服务成就目的：为了挖掘更深层次的动机，个人必须意识到他们工作时是在做一件有意义的事情。这可以从企业明确其使命开始，而在企业使命当中会清晰描述该公司为服务对象所创造的价值。通过将文化变革因素与企业使命挂钩，并将企业使命与个人领导者的目标联系在一起，公司可培养出更强大的变革拥护者。