《21世纪商业评论》在用户至上的口号下,公司热衷于在一个品类中不断推出各种具有不同功能属性的产品,然而除了价格和包装盒的颜色图案,你很难说出这些产品的根本区别。哈佛商学院教授扬·穆恩将这种现象称之为“品类模糊”。
　　在竞争中,大多数公司总是试图捕捉和跟随竞争对手的每一次“创新”,这些创新的内容不外为产品增加一个又一个新的功能属性。不管这些功能是真有其事,还是只是营销手段,公司都不会让自己被对手甩下。
　　事实上,竞争越厉害,产品差异就越小。穆恩指出,当一个品类进入“超成熟”阶段时,就意味着该行业内的差异化竞争已经变成同质化竞争。而衡量一个品类是否“超成熟”的快捷方式,就是看这个品类中产品种类的数目是不是足够多。当一个品类还处于初生阶段时,它往往只被很少的产品系列所支配,甚至可能整个品类中只有一种简单的产品。
　　比如最初的能量棒(energy bar)品类,就是该品类的创造者PowerBar一家独大。这个阶段,往往一个产品的品牌就是整个品类的品牌。然而今天,仅仅PowerBar一家公司就生产40多种能量棒,而能量棒品类已经出现了60多个品牌。
　　然而,产品种类的繁殖并不一定创造出产品的多样性,相反,当一个品类内的产品种类开始成倍繁衍时,其间的差异性就变得越来越不重要。在这种背景下,所有公司都困入一种固有节奏的竞争中,以至于它们无法看到自身的使命,它们应该在彼此之间创造出有意义的差别,而非不厌其烦地在产品功能清单上添上一笔又一笔。
　　差异化不应该是一个引人注目的广告,更不是一系列闪闪发光的功能新组合,而是一种思考方式,是一种与众不同的承诺。它承诺的不是一堆竞争对手轻而易举就可以跟随其后的功能属性组合,而是一种很难被模仿和复制的能力所带来的全新体验。
　　(顾琪)