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党的十八大报告在论述加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式时明确提出，要实施创新驱动发展战略，要坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路。根据中国相关统计，
2012—2014年信息消费每年以20%的速度在增长，至2017年移动网民将达7.5亿（如下图）。这些数字都表明，移动互联网具有非常广阔的发展前景。在移动互联网领域的创新也隐藏着巨大的潜力，移动互联网创业企业必须加大技术创新、体制创新、产品创新、服务创新的力度，为国家转变经济发展方式提供源源不断的动力。
在4G时代，中国移动无论是传统的电信业务或是新兴的移动互联网业务，均面临着巨大的挑战，中国移动清醒地认识到未来的形式，提出战略转型策略：从语音经营为主向流量经营为主转变，从拓展通信业务向拓展移动互联网业务和信息消费转变，从移动通信经营向全业务经营转变。而促进转变的只有创新这条路，以创新求卓越，深入推动技术体系、运营体制、激励机制、经营模式及管理水平与公司战略方向及发展要求同步适应、相互匹配。
颠覆性创新理论
哈佛教授克里斯坦森在《创新者的窘境》中根据创新所发生的客观环境定义了两种不同类型的创新：延续性创新和颠覆性创新。延续性创新一般是指改善产品性能或完善产品功能的创新，一般延续性创新技术很少会导致领先企业的失败。而颠覆性创新则是指发端于非主流的低端市场或新市场，经过不断发展，最终削弱主流市场产品竞争力的创新。显然，所谓颠覆性创新，其基本过程就是基于新概念或技术的新应用，以新产品或新服务替代传统产品或服务，并在相关领域产生革命性变革，从而带来新的领域性增长。
颠覆性创新能力的塑造
中国移动已走过16年风雨，正是克里斯坦森教授所定义的“管理卓越的大企业”。而这也正是中国移动所要担忧的，因为现在正遇到了一场前所未有的颠覆性革命——移动互联网，运营商巨头在保持通信领域持续性创新的同时必须在移动互联网时代做到颠覆性创新，将竞争对手颠覆，而不是被竞争对手颠覆。
中国移动的移动互联网战略
基于移动互联网的种种特征，中国移动的确做了一些大刀阔斧的改革，也进一步明确了中国移动移动互联网的发展战略。一是在智能管道方面，将进一步降低使用门槛和流量的单价，延长流量使用周期，同时还向用户提供流量分享，流量提醒，引导客户升级等举措，来吸引更多的用户进行使用；二是在开放平台方面，中国移动志在打造一个为客户提供价值的平台，能够实现对资源的灵活调用，资源的统一配置，功能充分的共享，用户体验一致的平台；三是在特色业务方面，中国移动提出全新的商业主品牌“和”，具有五大特点：满足基本通信需求的和沟通、提供生活服务的“和”生活、聚合海量娱乐服务资源的“和”娱乐、向智慧家庭整体解决方案的“和”家庭、为企业提供的“和”商务；四是在友好界面方面，在定制终端中内置受客户欢迎的自有业务和第三方业务，充分发挥网络、业务、研发及与专业公司的协同作用，提供更为友好的终端和业务界面，切实给客户带来最佳体验。中国移动正全力构建适应未来发展的市场体系、产品体系、管理体系，例如中国移动内部已相继成立终端公司、物联网公司、电子商务中心、物流中心、在线服务中心等专业化运营机构，涵盖了移动互联网时代的三个“流”的特性：信息流、物流以及资金流。
颠覆性创新能力培养的途径
克里斯坦森认为影响一个企业颠覆性创新的因素有三个：资源的专用性、决策流程和价值观。以上三个因素的交互作用在市场营销、资源分配、组织结构、观念意识和文化等方面形成了企业开展颠覆性创新的障碍。
资源的专用性。在资源分配上，中国移动受到各方的制约，但是中国移动必须拥抱移动互联网，面对股东、消费者及产业链合作者在资源方面的制约，中国移动要以敢于碰壁的气魄以及睿智包容的态度冲出牢笼和枷锁。一是建立双能组织结构，也就是在保持原有通信主流业务的同时成立带来新的增长点的移动互联网机构。这样的组织机构可以保证新业务在不同的单元或团队中进行探索和开发，避免出现了新业务在原有组织模式下开展时资源投入的不平衡问题。二是实现云平台和大数据的互通。在云计算领域，中国移动是天然的云计算综合信息服务提供商，拥有发展云计算最基础、最核心的资源——数据中心与网络资源。在大数据领域，中国移动是海量宝贵的用户大数据的拥有者。仅仅移动用户数一项就已达到了8亿，庞大数据的背后隐藏着巨大的财富。“云+大数据”成为中国移动走出“电信模式”和“平台模式”，迈入“互联网模式”的重要抓手，也是中国移动谋求产业突破的重要助力。
决策流程。流程是为某一具体工作而设计的，当企业按照流程来执行该项工作时，它会很有效。传统运营商的决策体系是移动互联网时代创新的最大障碍。中国移动长期以来形成的层级森严、流程冗长、程序繁杂的决策流程与移动互联网时代的“自下而上”的决策模式格格不入，待一项创新性成果经过层层审批可以落地实施的时候，但却发现市场早已被占据了。一是管理扁平化，增加组织的灵活性和快速反应能力。首先，继续开展管理集中化和组织扁平化工作，但基础工作是要统一员工价值观，否则任何不被大多数员工认同的改革终会走向灭亡。其次，上层管理主动参与、主动调查、主动为一线提供支撑，实现对基层“输血”。再次，打破部门壁垒，加强协同发展，使颠覆性创新在每一个步骤都能顺利进行下去。二是完善创新体系，为超越创新困境奠定基础。根据创新文化形成的六大因素，在每个团队成立创新机构，制定创新奖励机制，给予资金支持，通过不断地学习和培训，提高激发团队创新激情，开展创新人才阶梯建设，提供创新实践平台，增强创新成果的复用性，容许创新失败，肯定创新贡献，而且要真正建立一套创新价值评估流程。
价值观念。主要是指经济活动中各级员工进行重要决策时所依据的标准。然而，以过时的标准来评判现在的事物是极其不妥的做法。首先看一下几乎所有企业和个人认可但并不正确的几个价值观念：成王败寇的价值观念，真的使很多巨型企业成了寇；实践比理论更重要，导致企业没有预见市场发展的能力；清晰的发展战略决定了企业的成败，发展战略再清晰也抵不过市场的瞬息万变。一是调整“成王败寇”的价值观念需要创新者一定要自信。哈克斯坦森教授在《创新者的窘境》里列举了很多小企业在颠覆性创新领域中摸爬滚打最终走出创新窘境迎来创新企业的春天的例子，而当这些小企业正在艰难地破茧而出时，很多实力雄厚的大企业却在观望，他们的退缩心态是导致他们失败的最重要原因。所以要进行颠覆性创新，必须要有自信，听得进不同的意见，尤其是反对和批评的意见，能把各种意见整合在一起，做出更好的产品来。二是理论知识非常重要，扎实的理论是提高预见能力的基础。管理层制订计划或实施行动时，往往都会以头脑中既有的思维模式为基础，并且由于他们所处的环境局限，他们经常使用错误的理论。所以，各级管理者必须通过不断地学习、深入的总结来提高自己的理论水平，将科学合理的预想变成现实。三是不要热衷于战略论，行动永远比计划更重要。在“看不见的大陆”这只无形之手的操控之下，以往的战略论都已不再适合企业的发展，因此要永远牢记，比战略更重要的是行动，要以利他的动机给客户一个与众不同的体验，提高其快乐指数。
（作者单位：中国移动青海公司）
（责任编辑：郝幸田）
2012—2014年信息消费每年以20%的速度在增长，至2017年移动网民将达7.5亿（如下图）。这些数字都表明，移动互联网具有非常广阔的发展前景。在移动互联网领域的创新也隐藏着巨大的潜力，移动互联网创业企业必须加大技术创新、体制创新、产品创新、服务创新的力度，为国家转变经济发展方式提供源源不断的动力。
在4G时代，中国移动无论是传统的电信业务或是新兴的移动互联网业务，均面临着巨大的挑战，中国移动清醒地认识到未来的形式，提出战略转型策略：从语音经营为主向流量经营为主转变，从拓展通信业务向拓展移动互联网业务和信息消费转变，从移动通信经营向全业务经营转变。而促进转变的只有创新这条路，以创新求卓越，深入推动技术体系、运营体制、激励机制、经营模式及管理水平与公司战略方向及发展要求同步适应、相互匹配。
颠覆性创新理论
哈佛教授克里斯坦森在《创新者的窘境》中根据创新所发生的客观环境定义了两种不同类型的创新：延续性创新和颠覆性创新。延续性创新一般是指改善产品性能或完善产品功能的创新，一般延续性创新技术很少会导致领先企业的失败。而颠覆性创新则是指发端于非主流的低端市场或新市场，经过不断发展，最终削弱主流市场产品竞争力的创新。显然，所谓颠覆性创新，其基本过程就是基于新概念或技术的新应用，以新产品或新服务替代传统产品或服务，并在相关领域产生革命性变革，从而带来新的领域性增长。
颠覆性创新能力的塑造
中国移动已走过16年风雨，正是克里斯坦森教授所定义的“管理卓越的大企业”。而这也正是中国移动所要担忧的，因为现在正遇到了一场前所未有的颠覆性革命——移动互联网，运营商巨头在保持通信领域持续性创新的同时必须在移动互联网时代做到颠覆性创新，将竞争对手颠覆，而不是被竞争对手颠覆。
中国移动的移动互联网战略
基于移动互联网的种种特征，中国移动的确做了一些大刀阔斧的改革，也进一步明确了中国移动移动互联网的发展战略。一是在智能管道方面，将进一步降低使用门槛和流量的单价，延长流量使用周期，同时还向用户提供流量分享，流量提醒，引导客户升级等举措，来吸引更多的用户进行使用；二是在开放平台方面，中国移动志在打造一个为客户提供价值的平台，能够实现对资源的灵活调用，资源的统一配置，功能充分的共享，用户体验一致的平台；三是在特色业务方面，中国移动提出全新的商业主品牌“和”，具有五大特点：满足基本通信需求的和沟通、提供生活服务的“和”生活、聚合海量娱乐服务资源的“和”娱乐、向智慧家庭整体解决方案的“和”家庭、为企业提供的“和”商务；四是在友好界面方面，在定制终端中内置受客户欢迎的自有业务和第三方业务，充分发挥网络、业务、研发及与专业公司的协同作用，提供更为友好的终端和业务界面，切实给客户带来最佳体验。中国移动正全力构建适应未来发展的市场体系、产品体系、管理体系，例如中国移动内部已相继成立终端公司、物联网公司、电子商务中心、物流中心、在线服务中心等专业化运营机构，涵盖了移动互联网时代的三个“流”的特性：信息流、物流以及资金流。
颠覆性创新能力培养的途径
克里斯坦森认为影响一个企业颠覆性创新的因素有三个：资源的专用性、决策流程和价值观。以上三个因素的交互作用在市场营销、资源分配、组织结构、观念意识和文化等方面形成了企业开展颠覆性创新的障碍。
资源的专用性。在资源分配上，中国移动受到各方的制约，但是中国移动必须拥抱移动互联网，面对股东、消费者及产业链合作者在资源方面的制约，中国移动要以敢于碰壁的气魄以及睿智包容的态度冲出牢笼和枷锁。一是建立双能组织结构，也就是在保持原有通信主流业务的同时成立带来新的增长点的移动互联网机构。这样的组织机构可以保证新业务在不同的单元或团队中进行探索和开发，避免出现了新业务在原有组织模式下开展时资源投入的不平衡问题。二是实现云平台和大数据的互通。在云计算领域，中国移动是天然的云计算综合信息服务提供商，拥有发展云计算最基础、最核心的资源——数据中心与网络资源。在大数据领域，中国移动是海量宝贵的用户大数据的拥有者。仅仅移动用户数一项就已达到了8亿，庞大数据的背后隐藏着巨大的财富。“云+大数据”成为中国移动走出“电信模式”和“平台模式”，迈入“互联网模式”的重要抓手，也是中国移动谋求产业突破的重要助力。
决策流程。流程是为某一具体工作而设计的，当企业按照流程来执行该项工作时，它会很有效。传统运营商的决策体系是移动互联网时代创新的最大障碍。中国移动长期以来形成的层级森严、流程冗长、程序繁杂的决策流程与移动互联网时代的“自下而上”的决策模式格格不入，待一项创新性成果经过层层审批可以落地实施的时候，但却发现市场早已被占据了。一是管理扁平化，增加组织的灵活性和快速反应能力。首先，继续开展管理集中化和组织扁平化工作，但基础工作是要统一员工价值观，否则任何不被大多数员工认同的改革终会走向灭亡。其次，上层管理主动参与、主动调查、主动为一线提供支撑，实现对基层“输血”。再次，打破部门壁垒，加强协同发展，使颠覆性创新在每一个步骤都能顺利进行下去。二是完善创新体系，为超越创新困境奠定基础。根据创新文化形成的六大因素，在每个团队成立创新机构，制定创新奖励机制，给予资金支持，通过不断地学习和培训，提高激发团队创新激情，开展创新人才阶梯建设，提供创新实践平台，增强创新成果的复用性，容许创新失败，肯定创新贡献，而且要真正建立一套创新价值评估流程。
价值观念。主要是指经济活动中各级员工进行重要决策时所依据的标准。然而，以过时的标准来评判现在的事物是极其不妥的做法。首先看一下几乎所有企业和个人认可但并不正确的几个价值观念：成王败寇的价值观念，真的使很多巨型企业成了寇；实践比理论更重要，导致企业没有预见市场发展的能力；清晰的发展战略决定了企业的成败，发展战略再清晰也抵不过市场的瞬息万变。一是调整“成王败寇”的价值观念需要创新者一定要自信。哈克斯坦森教授在《创新者的窘境》里列举了很多小企业在颠覆性创新领域中摸爬滚打最终走出创新窘境迎来创新企业的春天的例子，而当这些小企业正在艰难地破茧而出时，很多实力雄厚的大企业却在观望，他们的退缩心态是导致他们失败的最重要原因。所以要进行颠覆性创新，必须要有自信，听得进不同的意见，尤其是反对和批评的意见，能把各种意见整合在一起，做出更好的产品来。二是理论知识非常重要，扎实的理论是提高预见能力的基础。管理层制订计划或实施行动时，往往都会以头脑中既有的思维模式为基础，并且由于他们所处的环境局限，他们经常使用错误的理论。所以，各级管理者必须通过不断地学习、深入的总结来提高自己的理论水平，将科学合理的预想变成现实。三是不要热衷于战略论，行动永远比计划更重要。在“看不见的大陆”这只无形之手的操控之下，以往的战略论都已不再适合企业的发展，因此要永远牢记，比战略更重要的是行动，要以利他的动机给客户一个与众不同的体验，提高其快乐指数。
（作者单位：中国移动青海公司）
（责任编辑：郝幸田）