PC已是20年，然而TCL电脑还是一个3岁的孩童。我们在切入之时，行业竞争已非常激烈，毛利空间已很狭小。但“生于忧患、死于安乐”，身边的许多例子莫不如是。很多企业在高毛利时建起了看似宏伟、眩目的大厦，一旦利润急下便不堪一击，旋即被摧毁。家电行业近年经历了空前的价格大战，利润空间急转而下，长虹、康佳等“巨头”无不引发企业内部的地震，进而亏损，不复昔日的辉煌。
　　2001年，IT的寒冬不期而至。当我们在经历寒冬时，构筑自己的管理系统，加强自己的获利能力，打造自己的竞争优势，我们势必能获得最强健的体能，为未来的发展打下坚实的基础。
　　
　　决策需要理性
　　
　　几年前，一批归国学子创建了亚信公司。他们的毛利达50%以上（甚至100%），如此的高毛利，加上一批高学历、高素质的科研人员，企业没有理由不赚钱。然而他们竟然亏损了。看来毛利的高低与赚钱与否并没有必然联系。沃尔玛以低毛利做到了全球最大，这已是不争的事实。企业需要经营，高毛利却不赚钱，亚信的创业者们只专注于追求技术的完美，他们缺乏的是一个理性、稳健的决策支持系统。
　　在TCL电脑公司也有这种影子。我们并不缺乏对市场目标、市场地位的把握，不缺乏敏锐度和魄力，但在追求目标的过程中，对企业整体的理性分析是不够的。我希望从我做起，带动所有成员，理性、稳健地经营我们的企业。在做决策时，魄力、前瞻和勇气绝不可少，但注入理性和稳健，会更成熟一些。所以从2001年9月1日起，我们的产品经理都要对其负责的产品线做出产品损益分析；总经理办公会要将各阶段财务分析列入议题；事业部的重要会议要对财务报表进行讨论……我们的经营活动本身，注入了对由财务系统支撑的决策系统的分析。
　　企业一定要挣钱、要有造血功能。我们不能只追求轰轰烈烈却没有自我增长能力的企业，没有造血功能的企业是长久不了的，而强劲的造血能力是一个理性、稳健的决策系统所造就的。表面光鲜却轰然倒地的例子太多了，爱多、秦池……无不是热热闹闹、红极一时，然而缺乏一种理性的战略思考，非理性的决策使企业跌入万劫不复之中。
　　2001年我们把P4作为公司最重要的一件事，形成了在P4的产业势能优势。从理性的角度看，我们选择P4，是要引领这个产业的潮流，树立在这个行业中的地位；当我们解决了“买得起”的问题，要迅速转入“用得好”管理的重心。所有人都在关注P4，然而由于一些厂商一直以“价格”为噱头，一些恶意的炒作和个别厂商过激的做法，整个产业陷入价格战的泥潭，P4似乎成为“低价”的代名词。如果我们再沉迷于价格的泥潭，盲目应对或跟随，将陷入不可自拔的境地。
　　所有的决策不可能百分百正确，任何一个决策都带有风险，所以决策需要胆识和果敢，但只有胆识是不够的，一定要注入理性，通过财务系统的分析，做出理性的决策，只有这样的决策，才能使企业获得长寿的可能。
　　
　　决策重心在一线
　　
　　在这样一个快速变化的产业中，公司运营有“家中事”和“外面事”，相对来说，“家里的事”处理和控制起来相对容易一些，而外面的事如产业环境的变化、经销渠道的变化、市场需求的变化等有很多未知的因素。所以公司决策的重心不能只在公司本部，一定要放在一线。我提醒并要求各级管理人员都要到一线去，了解我们的市场、看看我们的同行、看看我们的渠道、拜访我们的商家……在前方有很多体会是我们坐在家里感觉不到的，如果没有到一线的体验，后台的决策难免有失偏颇。我们决策的重心要在一线。
　　有一件事对我的触动很大。2001年研发部开发的无盘WIN98技术，前不久，INTEL高层前来洽谈购买我们的这项技术。一个掌握着世界顶尖级技术的公司购买我们的技术，荣耀之余，我们是否想过他们何以知道这项技术？与我们研发部打交道的是他们末端的工作人员，正是这一线的工作人员判断这项技术对于他们意义非常，才有了高层的购买决定。在我与INTEL高层因此事交流的时候，他们证实了这一点：决策的重心在一线。
　　在我们的销售前端，我们的业务人员会更多地了解市场需求的信息，我们必须让这种来自于基层的声音得到足够的关注，而不是在各级管理层中被扼杀。一个组织一旦无视或漠视基层的声音，将是一个病态的组织，它将岌岌可危。惟有重视一线、走进一线，才能为我们的前方做出真正的支持。
　　
　　危机与速度
　　
　　中国的汉字可把“危机”拆成“危险”和“机遇”。涉足PC的3年多来，我们经历的危险和机遇很多，如1999年的平价电脑，2000年的机构重组，ERP的运行，2001年的P4选择，2001年产业遭遇的寒冬……无不是机遇与风险共存。今天IT的寒冬，也可以说是一种机遇，它使我们的组织进一步瘦身、使我们的决策系统更加稳健。
　　汉字“速度”同样可拆成“迅速”+“适度”。我们在前期经常谈“以速度抗击规模”，强调的都是“迅速”的问题，而今天所提的“适度”，和稳健的决策是相一致的。
　　我们在做出任何一项决策时，都要从整体上考虑。2001年P4大战，有的厂商打出很不理性的低价，我们要怎样应对？是否得跟进打出更低的价格？如果打出更低价格对品牌和企业意味着什么？是否可得到持续性发展？德鲁克曾举过一个例子，装着半杯水的杯子，有人看到的是半满、有人看到的是半空，而我们要看杯子的全貌，所以管理和决策，要从全局考虑问题。从渠道来说，要求的是销量；而从管理系统来说，要求的是获利，其实从根本点上二者并不矛盾。管理作为一门艺术更多的是强调适度和恰如其分。诚然，速度是组织发展的原因，但“适度”在“迅速”中必须注入和加强。
　　2001年P4策略中我们运用了价格战，在这里我希望公司上下都有一个共识：价格战只是我们阶段性的战术，而非我们的战略。TCL从其品牌定位和企业本身来说，是不宜把价格作为长期策略的。
　　
　　走过冬天
　　
　　做企业最难做的是“舍”。“得”是一种天生心理，谁都想“得”，只有“舍”是最难的。但企业又必须综合自身的能力，给自己设“限”，即该做什么、不做什么。如果什么领域都做，很可能什么都做不好；应专注于某个领域使之保持第一或唯一。TCL电脑也要评估自己、给自己定位，综合自己的实力、集团资源、产业资源，给自己设“限”。
　　当然PC不是我们的唯一，我们会做产业的延伸，如无线、移动、宽带等，正如联想“碗里的、锅里的、田里的”理论，这里姑且不论。
　　单纯就PC而言，我们要建立起家用电脑的全面竞争优势。我们不能跟对手们在任何领域都去拼，而是要设“限”—在教育和中小企业这个特定的领域里，建立自己的竞争优势。这两个行业在商用机总量的比重占到了一半以上，其增长速度也是最快的。只有适当地设限，找准自己的定位，在相应的领域内建立自己的竞争优势和产品附加值，才能从根本上改变竞争态势。
　　“我们是谁？我们要干什么？”我们要有自己的主轴，对外面的变化保持应对，做可持续性的积累，而非“兵来将挡、水来土掩”。明天我们要成为家用领域的领袖、在商用特定领域有自己的优势，我们各级管理人员、卖场、终端导购等在应对纷繁复杂的市场时，不要忘了主轴，不要忘了为下一步做积累。再困难也要为明天做积累。
　　如果说今天的产业局面犹如非洲草原上的生物链，兽中之王狮子吃剩的食物被野狗争食；如果说今天的TCL电脑尚属于“野狗”，那么，我们要献身于一个理想，就是通过一步一步的努力去迎来做“狮子”、“老虎”，做“王”的那一天！
　　我们期待着，走过PC的冬天。