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摘 要：随着社会经济的不断发展和市场化的持续推进，国内多数企业建立起了系统、完整的绩效管理体系。本文分析了绩效管理实施过程中企业劳动关系方面的问题，并提出了建立基于和谐劳动关系的绩效管理体系的措施建议。
关键词：绩效管理 劳动关系 和谐
H.Gospel和G.Palmer在《英国的产业关系》（British Industrial Relations）指出：劳动关系是雇员通过提供体力和脑力劳动来换取雇主所提供的报酬的经济、社会和政治关系。国内学者程延园认为员工关系与劳动关系、劳资关系意思相近，是由企业和员工双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的综合。他指出，员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系。从该角度出发，劳动关系将企业和员工置于同等的位置，是双方在提供和使用劳动过程中发生的关系，可是冲突亦可是合作；和谐劳动关系则是管理和控制冲突、实现和谐共赢的关系状态，是新的社会经济环境下所有企业孜孜以求的目标。
一、绩效管理理论的创新与和谐劳动关系
传统绩效考核的理论基础是“经济人”。在该观念下，员工和企业主是纯粹的经济雇佣关系，企业主将员工视为和厂房、设备一样创造利润的工具，制定非人性化制度，以扣罚措施限制和约束员工行为，苛求加快生产线速度，以降低成本、提高利润；员工忍气吞声，机械应付企业主分配的工作任务。两者之间关系尖锐对立，与和谐相去甚远。进入战略性绩效管理阶段，“人”的重要作用越发凸显，将企业长远战略和员工个人有机结合，设置科学规范的绩效管理体系，定期审视和检讨每一个绩效管理循环周期，强调员工素质的提升和基于评价结果的合理分配。企业和员工有了共同的目标和利益，无疑将长足促进和谐劳动关系建设。
二、国内绩效管理现状
计划经济时期国内企业经历了漫长的“大锅饭”阶段，干多干少一个样、干好干坏一个样。改革开放以来，在借鉴和吸收国外科学人力资源管理理论和方法的基础上，企业人力资源管理开始向市场化、规范化、科学化、国际化和职业化方向发展。美世等国际顶级咨询公司及北大纵横、华夏基石、和君咨询等国内咨询公司直接或间接地帮助国内企业完成了绩效管理从认识到实践层面的培训。在认识层面上，完成理论辅导，将绩效管理的概念逐步灌输到管理者思想，并运用到管理活动中；在实操层面，实现由绩效考核向绩效管理、事后打分到事前计划、扣减薪酬到强调反馈和绩效改善、填写表格到接纳更多的配套环节等一系列的转变。企业绩效管理的系统化和科学化程度日趋提高。目前国内多数企业建立起了系统、完整的绩效管理体系，但在实施过程中与预期效果尚有差距，尤其表现在对企业劳动关系的作用和影响上。
三、实施员工绩效管理引起的劳动关系问题分析
1.员工对绩效管理满意度不高。员工视考核为猛虎，对过程不满意，对结果不认可。一方面，人力资源部门组织不力，制度一套，实施一套，借绩效管理之名，行单一考核之实，或未就相关制度和流程对各业务单元进行培训，致使绩效计划、绩效辅导和沟通、结果反馈缺失，绩效管理重新沦为考核期末填表打分。另一方面。考核指标设计缺乏科学性，过于复杂，可操作性差，或定性指标过多，过度依赖考核者的主观判断，对绩效管理的被接纳程度产生了负面影响。
2.绩效考核导致员工关系紧张。一方面，绩效考核指标设计聚焦企业或员工所在部门短期目标，另一方面，在考核系统中设计了不科学的自评互评机制，都可能导致员工之间形成直接对立或竞争关系，造成员工关系紧张，分散员工精力，影响工作积极性。
3.滥用绩效考核结果引发劳动争议。实践中企业为了提高效率往往采用末位淘汰制，以员工“不能胜任工作”为由辞退考核末位员工。按照国家相关法律法规，以员工绩效考核结果判定员工“不能胜任工作”以一套成熟完善且合法有效的绩效管理制度为前提，同时，以“不能胜任工作”为由解除员工劳动合同需经过合法流程。末位淘汰缺乏法律依据，严重损害和谐劳动关系。
四、建立基于和谐劳动关系的绩效管理体系
1.强化建立公平、公正的机制。“不患寡而患不均”，绩效管理是否对劳动关系造成不良影响，关键取决于员工对绩效管理过程的公平、公正程度的感知，改善这一感知需从以下几方面加以重视。
1.1确保绩效沟通和反馈的有效实施。员工绩效管理的全过程应建立双向沟通机制，考核人有责任向被考核人反馈考核结果，指导帮助其改进绩效并跟踪检查改进效果。实践中，不公开考核結果会加深被考核人对考核公正性的怀疑。为做到有效沟通和反馈，首先，企业要加强绩效文化培育，将相关理念根植于考核者内心，并使被考核者理解通过绩效辅导和个人努力，绩效结果可以迅速改善；其次，要求人力资源部门做好考核者绩效沟通水平提升培训，提高沟通水平，实现良好沟通效果。
1.2考核内容和指标设计充分体现科学性和系统性。针对不同人群分层分类设置考核指标体系。考核指标基于岗位分析和岗位职责，采用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）等考核技术确保考核内容和指标系统化；指标不宜过多，以免增加考核的复杂度和可操作性，引起考核者抵触；压缩定性指标数量，并采用360度评价法，减少主观因素对考核结果的影响。
1.3采用信息化技术提高考核工作效率和质量。传统的人力资源部门依靠纸质表格完成绩效管理，效率低且易出错。基于信息技术的绩效管理平台可较大程度上规避暗箱操作，提高员工对过程的信任度；同时能提高工作效率，保证工作质量，将从业者从繁琐的手工操作中解放出来，腾出更多时间从事更有创造性的工作，如绩效管理系统的改进完善等。
2.合法合理运用绩效考核结果。
2.1以绩效考核结果末位作为员工不胜任工作、解除劳动合同的依据，需经过合法程序。首先，需初次证明员工不胜任工作、进行培训或者调整工作岗位、再次证明员工不胜任工作。其次，以绩效管理制度作为员工不胜任工作的依据须确保制度合法有效，要求制度满足三个要素：内容合法、经过民主程序（经全体职工或职工代表讨论，协商确定）、向员工公示（如制度培训并留存员工签到或编写成册并留存员工签收记录等）。最后，绩效考核结果需由员工本人签字确认。
2.2根据员工绩效考核结果开展针对性培训，帮助员工补足考核中所暴露的能力“短板”，促进员工能力素质提升和绩效改善：对因知识或技能不足、工作主动性或责任感缺乏而绩效欠佳的员工分别进行针对性知识或技能、企业文化和素质教育培训；对有进一步发展空间的员工按更高岗位要求加强知识或能力提升培训。培训让员工跟上技术创新的步伐，同时也能满足企业需要，为企业创造更大的价值，真正实现双赢。
2.3绩效考核结果与员工工资晋升、年终奖发放、福利计划等挂钩，既要体现差距又不能差距过大。没有差距将打击考核优秀员工的积极性，同时使排名靠后的员工丧失努力工作的动力，不仅有损和谐劳动关系还将直接损害公司利益；差距过大会造成很大负面影响，损害员工关系，导致员工之间的不合作。
五、结语
企业要不断创新绩效管理方式方法，通过公平、公正的绩效管理体系帮助企业和员工提升绩效水平，实现企业战略目标，建立和谐的劳动关系，促进企业长足发展。
参考文献：
[1]H.Gospel ，G.Palmer. British Industrial Relations London[M] ； New York， N.Y. ： Routledge， 1993.
[2]程延园.员工关系管理的基本内涵[J].中国劳动，2004（4）：31.
[3]加里·德斯勒等.人力资源管理（第10版·中国版）[M].中国人民大学出版社，2007.
[4]胡晓东.构建基于和谐劳动关系的绩效管理体系[J].中国劳动关系学院学报，2010（24）：15.
关键词：绩效管理 劳动关系 和谐
H.Gospel和G.Palmer在《英国的产业关系》（British Industrial Relations）指出：劳动关系是雇员通过提供体力和脑力劳动来换取雇主所提供的报酬的经济、社会和政治关系。国内学者程延园认为员工关系与劳动关系、劳资关系意思相近，是由企业和员工双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的综合。他指出，员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系。从该角度出发，劳动关系将企业和员工置于同等的位置，是双方在提供和使用劳动过程中发生的关系，可是冲突亦可是合作；和谐劳动关系则是管理和控制冲突、实现和谐共赢的关系状态，是新的社会经济环境下所有企业孜孜以求的目标。
一、绩效管理理论的创新与和谐劳动关系
传统绩效考核的理论基础是“经济人”。在该观念下，员工和企业主是纯粹的经济雇佣关系，企业主将员工视为和厂房、设备一样创造利润的工具，制定非人性化制度，以扣罚措施限制和约束员工行为，苛求加快生产线速度，以降低成本、提高利润；员工忍气吞声，机械应付企业主分配的工作任务。两者之间关系尖锐对立，与和谐相去甚远。进入战略性绩效管理阶段，“人”的重要作用越发凸显，将企业长远战略和员工个人有机结合，设置科学规范的绩效管理体系，定期审视和检讨每一个绩效管理循环周期，强调员工素质的提升和基于评价结果的合理分配。企业和员工有了共同的目标和利益，无疑将长足促进和谐劳动关系建设。
二、国内绩效管理现状
计划经济时期国内企业经历了漫长的“大锅饭”阶段，干多干少一个样、干好干坏一个样。改革开放以来，在借鉴和吸收国外科学人力资源管理理论和方法的基础上，企业人力资源管理开始向市场化、规范化、科学化、国际化和职业化方向发展。美世等国际顶级咨询公司及北大纵横、华夏基石、和君咨询等国内咨询公司直接或间接地帮助国内企业完成了绩效管理从认识到实践层面的培训。在认识层面上，完成理论辅导，将绩效管理的概念逐步灌输到管理者思想，并运用到管理活动中；在实操层面，实现由绩效考核向绩效管理、事后打分到事前计划、扣减薪酬到强调反馈和绩效改善、填写表格到接纳更多的配套环节等一系列的转变。企业绩效管理的系统化和科学化程度日趋提高。目前国内多数企业建立起了系统、完整的绩效管理体系，但在实施过程中与预期效果尚有差距，尤其表现在对企业劳动关系的作用和影响上。
三、实施员工绩效管理引起的劳动关系问题分析
1.员工对绩效管理满意度不高。员工视考核为猛虎，对过程不满意，对结果不认可。一方面，人力资源部门组织不力，制度一套，实施一套，借绩效管理之名，行单一考核之实，或未就相关制度和流程对各业务单元进行培训，致使绩效计划、绩效辅导和沟通、结果反馈缺失，绩效管理重新沦为考核期末填表打分。另一方面。考核指标设计缺乏科学性，过于复杂，可操作性差，或定性指标过多，过度依赖考核者的主观判断，对绩效管理的被接纳程度产生了负面影响。
2.绩效考核导致员工关系紧张。一方面，绩效考核指标设计聚焦企业或员工所在部门短期目标，另一方面，在考核系统中设计了不科学的自评互评机制，都可能导致员工之间形成直接对立或竞争关系，造成员工关系紧张，分散员工精力，影响工作积极性。
3.滥用绩效考核结果引发劳动争议。实践中企业为了提高效率往往采用末位淘汰制，以员工“不能胜任工作”为由辞退考核末位员工。按照国家相关法律法规，以员工绩效考核结果判定员工“不能胜任工作”以一套成熟完善且合法有效的绩效管理制度为前提，同时，以“不能胜任工作”为由解除员工劳动合同需经过合法流程。末位淘汰缺乏法律依据，严重损害和谐劳动关系。
四、建立基于和谐劳动关系的绩效管理体系
1.强化建立公平、公正的机制。“不患寡而患不均”，绩效管理是否对劳动关系造成不良影响，关键取决于员工对绩效管理过程的公平、公正程度的感知，改善这一感知需从以下几方面加以重视。
1.1确保绩效沟通和反馈的有效实施。员工绩效管理的全过程应建立双向沟通机制，考核人有责任向被考核人反馈考核结果，指导帮助其改进绩效并跟踪检查改进效果。实践中，不公开考核結果会加深被考核人对考核公正性的怀疑。为做到有效沟通和反馈，首先，企业要加强绩效文化培育，将相关理念根植于考核者内心，并使被考核者理解通过绩效辅导和个人努力，绩效结果可以迅速改善；其次，要求人力资源部门做好考核者绩效沟通水平提升培训，提高沟通水平，实现良好沟通效果。
1.2考核内容和指标设计充分体现科学性和系统性。针对不同人群分层分类设置考核指标体系。考核指标基于岗位分析和岗位职责，采用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）等考核技术确保考核内容和指标系统化；指标不宜过多，以免增加考核的复杂度和可操作性，引起考核者抵触；压缩定性指标数量，并采用360度评价法，减少主观因素对考核结果的影响。
1.3采用信息化技术提高考核工作效率和质量。传统的人力资源部门依靠纸质表格完成绩效管理，效率低且易出错。基于信息技术的绩效管理平台可较大程度上规避暗箱操作，提高员工对过程的信任度；同时能提高工作效率，保证工作质量，将从业者从繁琐的手工操作中解放出来，腾出更多时间从事更有创造性的工作，如绩效管理系统的改进完善等。
2.合法合理运用绩效考核结果。
2.1以绩效考核结果末位作为员工不胜任工作、解除劳动合同的依据，需经过合法程序。首先，需初次证明员工不胜任工作、进行培训或者调整工作岗位、再次证明员工不胜任工作。其次，以绩效管理制度作为员工不胜任工作的依据须确保制度合法有效，要求制度满足三个要素：内容合法、经过民主程序（经全体职工或职工代表讨论，协商确定）、向员工公示（如制度培训并留存员工签到或编写成册并留存员工签收记录等）。最后，绩效考核结果需由员工本人签字确认。
2.2根据员工绩效考核结果开展针对性培训，帮助员工补足考核中所暴露的能力“短板”，促进员工能力素质提升和绩效改善：对因知识或技能不足、工作主动性或责任感缺乏而绩效欠佳的员工分别进行针对性知识或技能、企业文化和素质教育培训；对有进一步发展空间的员工按更高岗位要求加强知识或能力提升培训。培训让员工跟上技术创新的步伐，同时也能满足企业需要，为企业创造更大的价值，真正实现双赢。
2.3绩效考核结果与员工工资晋升、年终奖发放、福利计划等挂钩，既要体现差距又不能差距过大。没有差距将打击考核优秀员工的积极性，同时使排名靠后的员工丧失努力工作的动力，不仅有损和谐劳动关系还将直接损害公司利益；差距过大会造成很大负面影响，损害员工关系，导致员工之间的不合作。
五、结语
企业要不断创新绩效管理方式方法，通过公平、公正的绩效管理体系帮助企业和员工提升绩效水平，实现企业战略目标，建立和谐的劳动关系，促进企业长足发展。
参考文献：
[1]H.Gospel ，G.Palmer. British Industrial Relations London[M] ； New York， N.Y. ： Routledge， 1993.
[2]程延园.员工关系管理的基本内涵[J].中国劳动，2004（4）：31.
[3]加里·德斯勒等.人力资源管理（第10版·中国版）[M].中国人民大学出版社，2007.
[4]胡晓东.构建基于和谐劳动关系的绩效管理体系[J].中国劳动关系学院学报，2010（24）：15.