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当下的中国企业，无论是追求千亿市值，还是追求千亿销售额，都习惯将“千亿级”作为衡量“大企业”的唯一标准。因中国红利的积累，三十年持续高速前行，中国密集地出现一批千亿集团，都是生龙活虎，一副还想再活五百年的样子。
这些大企业慢慢从挣机会型多元化的钱，走向挣战略型多余的钱。或者哪怕仍然是挣专业化的钱，对内需要整合产能、金融、供应链、服务、创新、贸易等多个维度，纵深到窒息，对外需要通过整合供应链、联盟，乃至自身作为链主推动的小产业链，生态链横贯化运作，同时还需在一个超大产业链、生态链中扮演好融入者的角色。这种转型恰恰是一路狂奔过程中没练过的功夫，是它们用极度功利、实用的招术把自己的外功练好后，突然被要求考试内功。
从金字塔到矩阵
对于体量越来越大的企业而言，原有的管控模式及组织架构，权力及执行，人员及运营正面临全面不适应的挑战。但又不可能全部抛弃，所以就出现了正式加非正式，制度加人治，相对固化的管理体系。再加上大量行政化和运动化的调节，这样一种大幅度动态调节式的集团运作，在复杂中对付不确定和新的复杂。
中国企业基本上是不需要国际化就能获得较大发展的，造就中国企业主要是科层制或金字塔式的组织架构，即少数人控制着较多数人，较多数人控制着大多数人，层层往下传递。但金字塔制已经无法既快速响应一个地区的业务变化，又精微地掌控业务细节，因此这种金字塔式的组织架构纷纷向矩阵式、网络式、分布式架构转型。
矩阵式就是把管理板块和业务板块，两条线结合在一起去管终端经营单元；网络式就像互联网一样，每个单元都有个体使命，都能充分感受到组织使命，所以就连在一个网上了，像阿里、腾讯目前采用的都是这种类网络式组织；还有一种像基地式组织，也叫分布式组织，比网络式更分散，有很多小的利润中心，比如欧洲的ABB，就是典型的分布式组织，每一个运营单元充分独立经营，同时又从母公司那得到很多知识、业务。
消费型公司不仅消费者的差异化越来越大，而且管理消费者的途径，不论用加盟、连锁，还是建设品牌，都已经被圈层化、碎片化的消费者分层高度离散，所以消费型企业的打造，对企业意义最重大。
我们目前在多数行业都无法抵抗外来竞争者，除了因中国人口结构和互联网结构诞生的BAT三家——百度、阿里巴巴、腾讯，我们在消费类企业的组织架构上没有亮点。对消费型企业来说，挑战是全方位的，包括理念、战略、上层决策体系、决策与执行的有效衔接。华为作为少数的佼佼者，彻底地把自己IBM化、矩阵管理化，这两年在国际化方面也取得了丰硕的成果。如果一定要把华为的发展归功于任正非也可以，但从组织架构上分析，就是因矩阵式架构使华为的上层决策和基层操作能有效、快速和敏锐的衔接。
矩阵式架构的特点是行政部门和业务部门，同时作用于某一个业务单元或区域，同一个业务区域既向行政部门汇报，又向业务部门汇报，乃至于向产品解决方案部门汇报。也就是上层好几个管理条线的决策，汇总到同一个业务单元里面去，当矩阵式架构刚开始运行的时候，业务单元的人会接到几个相冲突的指令，但是运作时间长了以后，这个业务单元的人就能够分清楚这些冲突指令的关系轻重。这时候基层得到命令，从发出需求到决策都会非常快。比如法务部、财务部、人力资源部、内控部、资金管理部等管理部门迅速地解决一切问题，同时也会通过营销部、服务部、品牌部、供应链部对问题进行解决，同时这两条线对问题的反应，还会进一步反馈到集团层面，决策者层面，让他们对一线的情况有一个立体的认知，所以对问题的解决反而会快得多。
华为做的是被管制的通讯产品、通讯服务，海外业务量很大。对于中国的国际化公司，如果在当地处理一个业务，需要层层上报，有一个非常长的指挥链、决策链、反馈链，但是要解决跨地域、跨业务、跨体制、跨文化的问题，必须要把非常长的链条变短。华为解决了全球化过程中，中国企业普遍面临的种种问题，所以华为的标本意义就在于既把几个链条缩短了，又迅速使得中央的决策和基层运作之间无缝衔接。
由大到强的领导僵局
国内很多大型企业的管理都已经类矩阵化了，比如很多集团的子集团和事业部，职能部门不健全，或者职能不健全；营销管理上，总部定战略、定模式，子公司管操作。问题就在于，决策链、指挥链、汇报链、反馈链、监督链等，依然是长链条。基本上母公司的各大综合性部门对子集团的业务，乃至于对有些孙公司的重要业务都渗透得非常深。企业越大，一定是高度进取、高度风险、高压式的管理推动达到的一个结果。这就意味着这些企业不可能先完善组织架构和能力再激活市场，而是先去做市场，等到组织架构不能够应对市场的时候再变革。
这时要面对很多阻力：首先，自身创新能力不足，习惯于在命令指挥之下做事的文化禁锢；第二，制度要健全，如果渎职犯罪，如果决策错误，如果管理上不作为，很多惩罚就不到位，甚至没有惩罚能力；此外当企业能够利用自己的特殊关系，拿到牌照、政策、批文、项目的时候，开源大于节流，这时候牺牲子公司积极性和公司活力，是必须承受的痛。最后，面向底层对消费者需求的发现倒逼集团创新。超越顾客想象感受的产品动机不强。
比如美的集团，在方洪波领导下，已经取得了高歌猛进，但是早先美的有一个核心文化叫搞定，不管出了什么事，鼓励员工用任何办法去解决。美的的“搞定文化”，表面上是充分授权给一线，让一线的员工去解决问题，但事实上是倾听一线的声音，发现底层的需求，不是这种搞定，而是有一个管道，专门把一线员工的发现、投诉、创新、建议、管理冲突等收集上来，以此作为动力和创新的机制。
一个组织从小到中再到大，它的惯性会对组织有约束，所以选择的自由度并不是那么大，因此采用一个战略后要做很多次调整，而由大到强所发生的调整才是本质。美的的分权，海尔的集权，华为的矩阵式架构，在中国走的都是上层路线，在海外走的是农村包围城市路线，都是为了迅速不遗漏地捕捉社会红利。 房地产行业被认为是政策性行业，但是万科把房地产行业当成高度金融化、高度工业化的行业，开放多渠道创新融资体系和高周转率，追求规模化运作。在制度和文化高度清晰的背景下，向各城市公司赋予更多发展支持，让城市公司作为当地经营的一个主体。作为新产品开发的一个主体，这些城市公司即是母公司的研发平台、制度平台，也是对消费者分层定位平台，和母公司在一线的创新之间，形成一个较完善的结合。
中国企业已经发现了，必须规模大到一定程度，社会影响力强到一定程度以后，才能继续变强。大的很多有利因素可以较高程度地转化为强的因素，这对社会美誉度、社会认可、经销商的追随、当地优惠政策的获取等，都有巨大的帮助。而大的过程当中，很难得有一个组织领导人可以力排众议地踩刹车。以市场为导向，就要一线有强大的意见发出权，乃至有局部决策权，层层控制的后台必须转为层层服务，这是对企业最根本性的冲击。
一般来说，企业应对组织臃肿的最大工具是相对扁平化，服装界的ZARA，电子界的HTC，都是相对扁平化。整个组织有一整套机制能保证一线的各种声音，迅速低障碍地传递到总部。在决策过程当中，总部更趋向于做原则性决策，而情景性决策更大幅度地放权于一线，以及在绩效考核上，更多地采用更合理的导向，尤其是对客户需求的发现，对客户的有效满足，组织里面有较强大的自我纠偏和问题发现机制。
不过对于中国企业而言，往往觉得这是利益重新协调、再分配的问题。实质上，国外大企业的扁平化，它的概念就是有没有热情地去推动变革的领导阶层和文化，有没有一个可以不断试错的环境，有没有从底层逐层把创新肯定下来的一套制度。内部的组织怎么打破，利益怎么分配，权责怎么调整，似乎很重要，但事实上围绕这样一场变革，做一些实际的工作，可能更重要。
任正非提出导入整个IBM的矩阵式管理以后，要僵化三年，优化三年，再固化三年，前三年里面先蛮干，来冲击原先华为的运作，这时候领导人的魄力就展现出来了。近些年所有取得这种脱胎换骨式进步的企业，几乎都发端于这种强大的变革领导力，不管是三星的浴火重生，还是乔布斯回归以后对苹果的高度带动，或者是微软在鲍尔默的带领之下越来越僵化。
由大到小的碎片趋势
组织大到一定程度，官僚体系、幕僚体系纷纷出现，就是职能体系非常强大。所以一方面给组织千方百计授权；另一方面，除了传统组织、子公司外，往往会面向互联网、金融，投一些新行业、新企业。现在大企业都有一国N制，多板块，不同管控模式，不同产业板块，不同授权尺度的特征，尤其是新型企业。组织是生机勃勃的，有些子公司干得比较好，老板给了一些绿色通道，临时授权，或者是非常个人化的授权，还有对个别业务，采用业务导向的授权，特事特办等，这些做法不是根本上的系统设计，所以效果也都一般。
所有企业家都要有一些共识：第一必须拥抱互联网；第二传统产业线下不能简单迅速搬到网上。但凡采用传统加互联网的企业，都是碎片化战略，在每一个时点上，促进传统与互联网协同。时间往前走了一步，传统战略和互联网战略就要走一步，同步同调。传统战略是一次性囊括五到十年的目标、路径的资源配置的整体规划，但现在已经碎片化、临时化、情景化。所以不确定性越来越大，企业这种长期规划式的战略，将会慢慢的式微，变成一种导向。
全世界的企业，都会有一个宏大的战略理念、战略导向，和微观的碎片化战略操作，这是未来的一个景象。大数据、云计算、移动互联、社交网络等互联网技术，也为这种碎片化的战略操作，提供了足够大的技术支撑。
组织规划也会面临碎片化变革，与过去为企业定一个大方向，所有的人和资源都围绕着这个方向前进不同。碎片化的企业，是主动去设计组织的优势，不仅满足于落实战略，还使得组织本身要富有一些学习、需求发现、协同、知识管理、外部资源获取等额外能力，这就是超出战略的需求。比如说，德国拜耳公司的中国区总部就有500多人，其实中国区的运营不需要这么多人，于是拜耳的人力资源部就安排这些人与其他市场公司、产品公司合作，做一些企业调研，如组织发展，80后、90后怎么管理等，思考这种个性化课题如何结合自己的实际情况，从而将拜尔的局部优化做得很好，反过来对战略的落地起了一个非常大的支撑。
组织可以养闲人，闲人可以干闲事，企业要有一些闲田，才能发现一些闲需求。当下用不着的，日后也许能用得上，就像当初西方的人力资源发展出职业规划一样，每一个人有了职业规划以后，这个人就坚定地对自己的未来有了一个取向，成长得就会很坚决、很果断，整个组织就被推起来了，组织进行一些较复杂的职能，也有足够的人力资源去支撑。之所以一些优秀企业能执行一些较复杂的战略，不是因为战略很正确，恰恰是因为局部的职能发挥了作用，局部的岗位效率高，局部的人员素质到位。
[编辑 胡 俊]
E-mail：[email protected]
这些大企业慢慢从挣机会型多元化的钱，走向挣战略型多余的钱。或者哪怕仍然是挣专业化的钱，对内需要整合产能、金融、供应链、服务、创新、贸易等多个维度，纵深到窒息，对外需要通过整合供应链、联盟，乃至自身作为链主推动的小产业链，生态链横贯化运作，同时还需在一个超大产业链、生态链中扮演好融入者的角色。这种转型恰恰是一路狂奔过程中没练过的功夫，是它们用极度功利、实用的招术把自己的外功练好后，突然被要求考试内功。
从金字塔到矩阵
对于体量越来越大的企业而言，原有的管控模式及组织架构，权力及执行，人员及运营正面临全面不适应的挑战。但又不可能全部抛弃，所以就出现了正式加非正式，制度加人治，相对固化的管理体系。再加上大量行政化和运动化的调节，这样一种大幅度动态调节式的集团运作，在复杂中对付不确定和新的复杂。
中国企业基本上是不需要国际化就能获得较大发展的，造就中国企业主要是科层制或金字塔式的组织架构，即少数人控制着较多数人，较多数人控制着大多数人，层层往下传递。但金字塔制已经无法既快速响应一个地区的业务变化，又精微地掌控业务细节，因此这种金字塔式的组织架构纷纷向矩阵式、网络式、分布式架构转型。
矩阵式就是把管理板块和业务板块，两条线结合在一起去管终端经营单元；网络式就像互联网一样，每个单元都有个体使命，都能充分感受到组织使命，所以就连在一个网上了，像阿里、腾讯目前采用的都是这种类网络式组织；还有一种像基地式组织，也叫分布式组织，比网络式更分散，有很多小的利润中心，比如欧洲的ABB，就是典型的分布式组织，每一个运营单元充分独立经营，同时又从母公司那得到很多知识、业务。
消费型公司不仅消费者的差异化越来越大，而且管理消费者的途径，不论用加盟、连锁，还是建设品牌，都已经被圈层化、碎片化的消费者分层高度离散，所以消费型企业的打造，对企业意义最重大。
我们目前在多数行业都无法抵抗外来竞争者，除了因中国人口结构和互联网结构诞生的BAT三家——百度、阿里巴巴、腾讯，我们在消费类企业的组织架构上没有亮点。对消费型企业来说，挑战是全方位的，包括理念、战略、上层决策体系、决策与执行的有效衔接。华为作为少数的佼佼者，彻底地把自己IBM化、矩阵管理化，这两年在国际化方面也取得了丰硕的成果。如果一定要把华为的发展归功于任正非也可以，但从组织架构上分析，就是因矩阵式架构使华为的上层决策和基层操作能有效、快速和敏锐的衔接。
矩阵式架构的特点是行政部门和业务部门，同时作用于某一个业务单元或区域，同一个业务区域既向行政部门汇报，又向业务部门汇报，乃至于向产品解决方案部门汇报。也就是上层好几个管理条线的决策，汇总到同一个业务单元里面去，当矩阵式架构刚开始运行的时候，业务单元的人会接到几个相冲突的指令，但是运作时间长了以后，这个业务单元的人就能够分清楚这些冲突指令的关系轻重。这时候基层得到命令，从发出需求到决策都会非常快。比如法务部、财务部、人力资源部、内控部、资金管理部等管理部门迅速地解决一切问题，同时也会通过营销部、服务部、品牌部、供应链部对问题进行解决，同时这两条线对问题的反应，还会进一步反馈到集团层面，决策者层面，让他们对一线的情况有一个立体的认知，所以对问题的解决反而会快得多。
华为做的是被管制的通讯产品、通讯服务，海外业务量很大。对于中国的国际化公司，如果在当地处理一个业务，需要层层上报，有一个非常长的指挥链、决策链、反馈链，但是要解决跨地域、跨业务、跨体制、跨文化的问题，必须要把非常长的链条变短。华为解决了全球化过程中，中国企业普遍面临的种种问题，所以华为的标本意义就在于既把几个链条缩短了，又迅速使得中央的决策和基层运作之间无缝衔接。
由大到强的领导僵局
国内很多大型企业的管理都已经类矩阵化了，比如很多集团的子集团和事业部，职能部门不健全，或者职能不健全；营销管理上，总部定战略、定模式，子公司管操作。问题就在于，决策链、指挥链、汇报链、反馈链、监督链等，依然是长链条。基本上母公司的各大综合性部门对子集团的业务，乃至于对有些孙公司的重要业务都渗透得非常深。企业越大，一定是高度进取、高度风险、高压式的管理推动达到的一个结果。这就意味着这些企业不可能先完善组织架构和能力再激活市场，而是先去做市场，等到组织架构不能够应对市场的时候再变革。
这时要面对很多阻力：首先，自身创新能力不足，习惯于在命令指挥之下做事的文化禁锢；第二，制度要健全，如果渎职犯罪，如果决策错误，如果管理上不作为，很多惩罚就不到位，甚至没有惩罚能力；此外当企业能够利用自己的特殊关系，拿到牌照、政策、批文、项目的时候，开源大于节流，这时候牺牲子公司积极性和公司活力，是必须承受的痛。最后，面向底层对消费者需求的发现倒逼集团创新。超越顾客想象感受的产品动机不强。
比如美的集团，在方洪波领导下，已经取得了高歌猛进，但是早先美的有一个核心文化叫搞定，不管出了什么事，鼓励员工用任何办法去解决。美的的“搞定文化”，表面上是充分授权给一线，让一线的员工去解决问题，但事实上是倾听一线的声音，发现底层的需求，不是这种搞定，而是有一个管道，专门把一线员工的发现、投诉、创新、建议、管理冲突等收集上来，以此作为动力和创新的机制。
一个组织从小到中再到大，它的惯性会对组织有约束，所以选择的自由度并不是那么大，因此采用一个战略后要做很多次调整，而由大到强所发生的调整才是本质。美的的分权，海尔的集权，华为的矩阵式架构，在中国走的都是上层路线，在海外走的是农村包围城市路线，都是为了迅速不遗漏地捕捉社会红利。 房地产行业被认为是政策性行业，但是万科把房地产行业当成高度金融化、高度工业化的行业，开放多渠道创新融资体系和高周转率，追求规模化运作。在制度和文化高度清晰的背景下，向各城市公司赋予更多发展支持，让城市公司作为当地经营的一个主体。作为新产品开发的一个主体，这些城市公司即是母公司的研发平台、制度平台，也是对消费者分层定位平台，和母公司在一线的创新之间，形成一个较完善的结合。
中国企业已经发现了，必须规模大到一定程度，社会影响力强到一定程度以后，才能继续变强。大的很多有利因素可以较高程度地转化为强的因素，这对社会美誉度、社会认可、经销商的追随、当地优惠政策的获取等，都有巨大的帮助。而大的过程当中，很难得有一个组织领导人可以力排众议地踩刹车。以市场为导向，就要一线有强大的意见发出权，乃至有局部决策权，层层控制的后台必须转为层层服务，这是对企业最根本性的冲击。
一般来说，企业应对组织臃肿的最大工具是相对扁平化，服装界的ZARA，电子界的HTC，都是相对扁平化。整个组织有一整套机制能保证一线的各种声音，迅速低障碍地传递到总部。在决策过程当中，总部更趋向于做原则性决策，而情景性决策更大幅度地放权于一线，以及在绩效考核上，更多地采用更合理的导向，尤其是对客户需求的发现，对客户的有效满足，组织里面有较强大的自我纠偏和问题发现机制。
不过对于中国企业而言，往往觉得这是利益重新协调、再分配的问题。实质上，国外大企业的扁平化，它的概念就是有没有热情地去推动变革的领导阶层和文化，有没有一个可以不断试错的环境，有没有从底层逐层把创新肯定下来的一套制度。内部的组织怎么打破，利益怎么分配，权责怎么调整，似乎很重要，但事实上围绕这样一场变革，做一些实际的工作，可能更重要。
任正非提出导入整个IBM的矩阵式管理以后，要僵化三年，优化三年，再固化三年，前三年里面先蛮干，来冲击原先华为的运作，这时候领导人的魄力就展现出来了。近些年所有取得这种脱胎换骨式进步的企业，几乎都发端于这种强大的变革领导力，不管是三星的浴火重生，还是乔布斯回归以后对苹果的高度带动，或者是微软在鲍尔默的带领之下越来越僵化。
由大到小的碎片趋势
组织大到一定程度，官僚体系、幕僚体系纷纷出现，就是职能体系非常强大。所以一方面给组织千方百计授权；另一方面，除了传统组织、子公司外，往往会面向互联网、金融，投一些新行业、新企业。现在大企业都有一国N制，多板块，不同管控模式，不同产业板块，不同授权尺度的特征，尤其是新型企业。组织是生机勃勃的，有些子公司干得比较好，老板给了一些绿色通道，临时授权，或者是非常个人化的授权，还有对个别业务，采用业务导向的授权，特事特办等，这些做法不是根本上的系统设计，所以效果也都一般。
所有企业家都要有一些共识：第一必须拥抱互联网；第二传统产业线下不能简单迅速搬到网上。但凡采用传统加互联网的企业，都是碎片化战略，在每一个时点上，促进传统与互联网协同。时间往前走了一步，传统战略和互联网战略就要走一步，同步同调。传统战略是一次性囊括五到十年的目标、路径的资源配置的整体规划，但现在已经碎片化、临时化、情景化。所以不确定性越来越大，企业这种长期规划式的战略，将会慢慢的式微，变成一种导向。
全世界的企业，都会有一个宏大的战略理念、战略导向，和微观的碎片化战略操作，这是未来的一个景象。大数据、云计算、移动互联、社交网络等互联网技术，也为这种碎片化的战略操作，提供了足够大的技术支撑。
组织规划也会面临碎片化变革，与过去为企业定一个大方向，所有的人和资源都围绕着这个方向前进不同。碎片化的企业，是主动去设计组织的优势，不仅满足于落实战略，还使得组织本身要富有一些学习、需求发现、协同、知识管理、外部资源获取等额外能力，这就是超出战略的需求。比如说，德国拜耳公司的中国区总部就有500多人，其实中国区的运营不需要这么多人，于是拜耳的人力资源部就安排这些人与其他市场公司、产品公司合作，做一些企业调研，如组织发展，80后、90后怎么管理等，思考这种个性化课题如何结合自己的实际情况，从而将拜尔的局部优化做得很好，反过来对战略的落地起了一个非常大的支撑。
组织可以养闲人，闲人可以干闲事，企业要有一些闲田，才能发现一些闲需求。当下用不着的，日后也许能用得上，就像当初西方的人力资源发展出职业规划一样，每一个人有了职业规划以后，这个人就坚定地对自己的未来有了一个取向，成长得就会很坚决、很果断，整个组织就被推起来了，组织进行一些较复杂的职能，也有足够的人力资源去支撑。之所以一些优秀企业能执行一些较复杂的战略，不是因为战略很正确，恰恰是因为局部的职能发挥了作用，局部的岗位效率高，局部的人员素质到位。
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