案例背景：
　　窗外车水马龙的景象，霓虹灯的闪烁让城市的夜景更加迷人，但是大明公司董事长李大明无心欣赏窗外的流光溢彩，焦躁与忧虑笼罩在他的心头，是什么让他如此徘徊和彷徨呢？
　　1996年，李大明创办了高科技软件企业——大明公司。技术出身的李大明凭着一股冲劲和对路的产品，实现了大明公司的超速成长。2002年，销售收入已达到近亿元，员工发展到约150人。
　　然而近段时间，产品服务质量的下降、员工流失率过高等内部管理问题让他感到苦恼与彷徨。虽然他在公司的各种场合积极地鼓舞员工，增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明做了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：
　　1．10％的员工对目前的工资极不满意，45％表示基本满意；
　　2．24％的工程师表示来大明的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；
　　3．56％的员工表示在大明工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；
　　4．48％的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；
　　5．78％的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢；
　　6．辞退离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35％的人表示在外企的工资比原来在京科的工资要高出50％～200％。
　　带着困惑，总经理李大明请教了一位管理咨询顾问，这位顾问认为：在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率。应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人。该顾问还建议大明公司应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。
　　随后，李大明着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次。于是，公司建立起了一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，工资和福利随等级而变动，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。例如，一级工程师作为必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均稍低。
　　这一变革有人支持，有人提出异议，尤其是人事部的张明带头反对。这个正利用业余时间在读MBA的人认为，董事长李大明的作法是治标不治本，首先他对高科技企业。员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。”同时张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。
　　而李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA理论太多的人都这样。另外，参谋就是参谋，哪知道老板的压力。
　　
　　思考：
　　1、目前，很多企业尤其是创业型企业由于各种因素，企业销售额得到了超常规的增长，然而内部管理没有及时地跟进，结果内部管理限制了公司的继续成长，有的公司甚至昙花一现。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。中国的宏观经济已经历了连续多年的高速发展，这意味着微观上会有一批企业的发展是超常规的，但它们的管理状况如何?能否适应进一步发展的需要?是否有不同程度的“青春期综合症”症状?
　　2、你是否赞同李大明的工资改革方案?试分析这种方案可能的利和弊。你对提高该方案的实施效果有何进一步的建议?