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数字化转型从未如此重要，后进企业如何快速习得先进经验？这是《新华三数字化转型与实践》白皮书的初衷。
正如《新华三数字化转型与实践》白皮书所言——数字化转型是一段没有终点的旅程。
企业愈是深入探索数字化转型，愈发现这是一项十足的全局系统变革，仅靠一己之力难以为继，于是寻求数字化转型领航企业的经验和能力，也就成为通往数字化乃至智能化的高速路。
日前，紫光股份旗下新华三集团整合自身近四年来的创新探索和转型经验，在北京正式发布了《新华三数字化转型与实践》白皮书。新华三如何推进自身数字化转型理念、方法论和实践案例，正在探索数字化转型有效路径和可行模式的企业，又能从其中得到什么样的方向指引和实践参照，都是这本白皮书所要揭示的答案。
“怕CFO管业务，怕CIO做数字化”
过去坊间流传企业两大“怕”，一怕CFO做CEO，二怕CIO说要做数字化。
前者执着于数字，喜欢从财务角度看问题，往往被描述为风险厌恶型的死理性派，因为太过于理性，所以趋于业务保守，更别说有所创新。
后者轻则投入打了水漂，重则企业组织动荡，在企业对数字化转型认知并不清晰的阶段，数字化转型不是褒义词，相反地，大多数人对此都持怀疑态度。
然而随着时代和技术的发展，这两大“怕”都演化成企业一致的风潮。《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色，数字化转型也不再是“毒药词”，不得不说，变化才是颠扑不破的真理。
数字化转型已经进入深水区，突如其来的疫情客观上加速了数字化趋势，“新基建”的提出更是从国家层面高度肯定了数字经济，数字化转型本身也在经历一次蜕变。
“很多企业只能在一个方面做得很好。比如说供应链做得非常好，或者是销售体系做得非常好，或者是员工的办公移动化做得非常好。要真正找到一、二个企业，把所有环节都做得很好，还是比较少的。”新华三集团高级副总裁、紫光云与智能事业群执行总裁陈子云博士道出了当下企业数字化转型的现状。
面对日趋复杂的竞争格局和日新月异的技术组合，数字化转型从局部变革到全局重塑，传统企业更迫切需要了解借鉴转型先行者的经验和总结，以此来选择更适合自身业务发展需求的转型道路。
2020年新冠疫情对所有的企业都是一个打击，但是有数字化基础的企业能在第一时间扭转颓势，快速转换业务模型，适应新的业态，新华三就是如此，今年反而可能是过去五年中新华三业绩增长最好的一年，在数百亿元营收级别的体量之上，足以见得数字化转型的巨大潜力。
新华三自己如何转型
陈子云在过去几年担任的是新华三集团的CIO，在新华三成立时，将150多个系统合并为20多个系统，每年大概可节省上亿元成本。
2017年开始，新华三集团建立由CEO于英涛担任组长、CIO陈子云为执行副组长的数字化转型工作组，主导了新华三集团的数字化转型实践。其一是为新华三数字化转型工作组制定转型战略并协调转型资源，其二是推行各类平台及业务的整合，为集团构建基础的数据能力，更为未来的转型深化铺平道路，初步完成企业数据的统一与整合。
2018年，基于深厚的信息化基础及2017年的平台和业务整合，新华三开始着手在各领域中推动流程、系统和管理层面的转型，构建数据决策能力。
2019年，在完成了基础数据平台建设并全面推动核心业务系统革新之后，新华三在2019年将转型的重点定在了人工智能技术的全面应用之上。基于完整的基础数据中台，新华三集中了大量的业务数据，并通过建立符合自身业务需求的业务模型来加速业务流程，减少工作中的重复性劳动，借由全面革新且云化的新一代业务系统，新的人工智能技术也很容易在业务系统中得到应用，持续提高业务决策能力，驱动集团创新。
2020年，新华三借助智能战略引领的数字大脑计划，持续推行基于数据的应用和精细化管理，以及决策的自动化和智能化，通过技术变革推动业务变革，创造新的商业机会，形成新的核心业务能力以及数字创新型企业文化，迎合数字经济发展需求并获得应对全新挑战的能力。
目前，新华三集团已经完成了200余个数字化转型项目，推动重点业务线效率提升30%-40%，赋能业务量年增长率达30%。
举例来说，新华三已部署了超过70款RPA机器人，仅在订单审批机器人中，就将平均9个小时的处理时间缩短为8分钟，效率提升了60-70倍，而且做到7×24小时全年无休;备件智能预测使IT产品停产预留采购开支降低13%，计算机视觉的应用不仅降低了工厂的现场管理人员和工程师数量，还将生产操作导致的质量问题降低了40%以上。
站在新华三之上做数字化转型
基于新华三自身的数字化转型实践，陈子云为百行百业的数字化转型总结出三点经验。
第一，数字化已经进入了一个新的阶段，百行百业实现了自身转型和能力提高，扩大了竞争和领先优势，数字化转型做得好的企业效率提升，业绩更好，就更有钱来投入数字化，没有数字化转型的企业，迟早会被淘汰掉。
第二，数字化转型已经进入了数字化、智能化阶段， CIO的使命就是领导变革，一定要走在变革之前，对标业界最佳实践，敏捷交付，快速迭代，重点关注业务效益和客户价值。
第三是提升组织变革的能力，与时俱进地同时赋能百行百業的数字化转型，新华三把自己转型的经验、得失，不管是成功还是失败的，都对外分享，然后按照具体情况，帮助客户找到1个最合适的解决方案，帮客户规避一些坑，少走一些弯路，节省了成本，快速实现数字化转型。
“这是新华三对客户的数字化赋能，也是我们的社会责任，就是帮助中国的所有企业在数字化转型当中走得更快、走得更好。”陈子云表示。
新华三集团以“金字塔模型”来概括数字化转型落地的“三部曲”，自下而上分别包括了数字化联接能力、数字化洞察能力、数字化创新能力，三层能力的打造助力企业实现数字化转型的核心价值——更智慧的业务决策（Smart）、更及时的业务响应（Timely）、更敏捷的业务部署（Agile）、更可靠的业务保障（Reliable）、更安全的业务环境（Safe）。
由数字化转型核心价值汇聚而成的“STARS”体系，能够帮助评估数字化转型的整体成效，从而进一步推动智能技术与业务的深度融合，助力企业数字化转型走向深化。
正如《新华三数字化转型与实践》白皮书所言——数字化转型是一段没有终点的旅程。
企业愈是深入探索数字化转型，愈发现这是一项十足的全局系统变革，仅靠一己之力难以为继，于是寻求数字化转型领航企业的经验和能力，也就成为通往数字化乃至智能化的高速路。
日前，紫光股份旗下新华三集团整合自身近四年来的创新探索和转型经验，在北京正式发布了《新华三数字化转型与实践》白皮书。新华三如何推进自身数字化转型理念、方法论和实践案例，正在探索数字化转型有效路径和可行模式的企业，又能从其中得到什么样的方向指引和实践参照，都是这本白皮书所要揭示的答案。
“怕CFO管业务，怕CIO做数字化”
过去坊间流传企业两大“怕”，一怕CFO做CEO，二怕CIO说要做数字化。
前者执着于数字，喜欢从财务角度看问题，往往被描述为风险厌恶型的死理性派，因为太过于理性，所以趋于业务保守，更别说有所创新。
后者轻则投入打了水漂，重则企业组织动荡，在企业对数字化转型认知并不清晰的阶段，数字化转型不是褒义词，相反地，大多数人对此都持怀疑态度。
然而随着时代和技术的发展，这两大“怕”都演化成企业一致的风潮。《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色，数字化转型也不再是“毒药词”，不得不说，变化才是颠扑不破的真理。
数字化转型已经进入深水区，突如其来的疫情客观上加速了数字化趋势，“新基建”的提出更是从国家层面高度肯定了数字经济，数字化转型本身也在经历一次蜕变。
“很多企业只能在一个方面做得很好。比如说供应链做得非常好，或者是销售体系做得非常好，或者是员工的办公移动化做得非常好。要真正找到一、二个企业，把所有环节都做得很好，还是比较少的。”新华三集团高级副总裁、紫光云与智能事业群执行总裁陈子云博士道出了当下企业数字化转型的现状。
面对日趋复杂的竞争格局和日新月异的技术组合，数字化转型从局部变革到全局重塑，传统企业更迫切需要了解借鉴转型先行者的经验和总结，以此来选择更适合自身业务发展需求的转型道路。
2020年新冠疫情对所有的企业都是一个打击，但是有数字化基础的企业能在第一时间扭转颓势，快速转换业务模型，适应新的业态，新华三就是如此，今年反而可能是过去五年中新华三业绩增长最好的一年，在数百亿元营收级别的体量之上，足以见得数字化转型的巨大潜力。
新华三自己如何转型
陈子云在过去几年担任的是新华三集团的CIO，在新华三成立时，将150多个系统合并为20多个系统，每年大概可节省上亿元成本。
2017年开始，新华三集团建立由CEO于英涛担任组长、CIO陈子云为执行副组长的数字化转型工作组，主导了新华三集团的数字化转型实践。其一是为新华三数字化转型工作组制定转型战略并协调转型资源，其二是推行各类平台及业务的整合，为集团构建基础的数据能力，更为未来的转型深化铺平道路，初步完成企业数据的统一与整合。
2018年，基于深厚的信息化基础及2017年的平台和业务整合，新华三开始着手在各领域中推动流程、系统和管理层面的转型，构建数据决策能力。
2019年，在完成了基础数据平台建设并全面推动核心业务系统革新之后，新华三在2019年将转型的重点定在了人工智能技术的全面应用之上。基于完整的基础数据中台，新华三集中了大量的业务数据，并通过建立符合自身业务需求的业务模型来加速业务流程，减少工作中的重复性劳动，借由全面革新且云化的新一代业务系统，新的人工智能技术也很容易在业务系统中得到应用，持续提高业务决策能力，驱动集团创新。
2020年，新华三借助智能战略引领的数字大脑计划，持续推行基于数据的应用和精细化管理，以及决策的自动化和智能化，通过技术变革推动业务变革，创造新的商业机会，形成新的核心业务能力以及数字创新型企业文化，迎合数字经济发展需求并获得应对全新挑战的能力。
目前，新华三集团已经完成了200余个数字化转型项目，推动重点业务线效率提升30%-40%，赋能业务量年增长率达30%。
举例来说，新华三已部署了超过70款RPA机器人，仅在订单审批机器人中，就将平均9个小时的处理时间缩短为8分钟，效率提升了60-70倍，而且做到7×24小时全年无休;备件智能预测使IT产品停产预留采购开支降低13%，计算机视觉的应用不仅降低了工厂的现场管理人员和工程师数量，还将生产操作导致的质量问题降低了40%以上。
站在新华三之上做数字化转型
基于新华三自身的数字化转型实践，陈子云为百行百业的数字化转型总结出三点经验。
第一，数字化已经进入了一个新的阶段，百行百业实现了自身转型和能力提高，扩大了竞争和领先优势，数字化转型做得好的企业效率提升，业绩更好，就更有钱来投入数字化，没有数字化转型的企业，迟早会被淘汰掉。
第二，数字化转型已经进入了数字化、智能化阶段， CIO的使命就是领导变革，一定要走在变革之前，对标业界最佳实践，敏捷交付，快速迭代，重点关注业务效益和客户价值。
第三是提升组织变革的能力，与时俱进地同时赋能百行百業的数字化转型，新华三把自己转型的经验、得失，不管是成功还是失败的，都对外分享，然后按照具体情况，帮助客户找到1个最合适的解决方案，帮客户规避一些坑，少走一些弯路，节省了成本，快速实现数字化转型。
“这是新华三对客户的数字化赋能，也是我们的社会责任，就是帮助中国的所有企业在数字化转型当中走得更快、走得更好。”陈子云表示。
新华三集团以“金字塔模型”来概括数字化转型落地的“三部曲”，自下而上分别包括了数字化联接能力、数字化洞察能力、数字化创新能力，三层能力的打造助力企业实现数字化转型的核心价值——更智慧的业务决策（Smart）、更及时的业务响应（Timely）、更敏捷的业务部署（Agile）、更可靠的业务保障（Reliable）、更安全的业务环境（Safe）。
由数字化转型核心价值汇聚而成的“STARS”体系，能够帮助评估数字化转型的整体成效，从而进一步推动智能技术与业务的深度融合，助力企业数字化转型走向深化。