论文部分内容阅读
随着现代先进管理思想和管理手段的不断引进，ERP的应用实施在我国各个行业应用实施中也逐渐成为热点，但是像任何事物的发展壮大一样，ERP项目实施也有着一些自身的特点和规律，它需要我们相关的应用企业，以及相关的顾问咨询公司都要不断提高对ERP实施的特点和规律的认识，以求更好达到ERP的实施效益。
那么随着时间的推移，目前我们国家ERP项目应用现状又是怎样呢?特别是那些新近开始走向应用ERP的企业又该注意哪些问题呢?下面，我们从以下三个方面来分析企业存考虑ERP项目应用时——应注意的几个要点问题。
一、ERP项目风险规避的要点
ERP是企业优化产业结构改善企业管理水平的最佳选择，但是ERP的成功实施与企业的行业特性管理基础人员基础等因素息息相关，所以我们企业在开始实施时应该注意一些关键问题。使企业能够更切合实际地抓好各项实施环节中的上作，防止出现盲目乐观和粗心大意，不求细节严密与上作塌实的有害现象，尽量规避在ERP项目的实施中不必要的重复劳动和无效步骤。过去几年中，曾经有些企业因为缺少经验与对ERP的深入认识和了解，加上当时ERP软件的完善性也有些配套方面的不足之处等等原因，实施效果不够理想，导致ERP的理想与效益不对称现象的发生。这也是在前些年中，所谓“ERP的风险问题”的由来。
今天，对于如何实施ERP的问题，人们的认识更加全面和深入了，相应完善的方面也更好了，开始实施ERP的企业也更多了，取得实施ERP效益的企业也更多了，但是我们仍然要提示正在走向实施的企业和预备走向ERP实施的企业，应该注意到：在ERP项目实施中，必须看到以下三个方面问题，如不注意，则仍有可能形成所谓的“风险问题”。
1．期望过高
首先，ERP不是企业管理的全部，ERP是一套先进的企业管理软件，它可以帮助企业改善管理，让企业协同运作，而不是说上了ERP系统，就能够解决企业所有的管理问题。ERP是以企业内部的结构化数据为范畴，为企业的各阶层管理者在进行其管理工作时提供所需要的各种信息，而不是为企业管理者做决策——它只能是“决策参考的依据”和帮助决策与管理工作更加有效的信息化管理的有效平台或管理系统，它能够形成更有效的企业信息化管理手段，从而提升企业的管理效益，但不能完全代表着“决策”这个概念。
其次，ERP也不是企业信息化的全部，ERP侧重于企业内部的运营管理，还需要与其它系统的配合来完成企业信息化，例如：CRM、SCM、PDM、OA、KM、BI等。
2．高层参与
我们说高层只重视不参与是不够的，不能说我倡导这事，然后付权下去就不管了，很多项目的失败是在高层的重视下失败的，所以说要适度参与。
高层应当固定参加ERP实施的阶段总结会议，决定大家无法决定的流程或分工，解决大家无法解决的争议，让员工清楚地认识到后无退路，务必做好。
3．选型失误
企业在选择ERP服务供应商时，应主要考虑供应商的以下6个方面：1、管理咨询能力；2、项目实施能力；3、行业经验；4、服务质量；5、价格；6、可持续发展能力。
二、ERP项目咨询的要点
我们发现有些企业，也许是政府、媒体、ERP厂商的引导，也许是企业的领导在外面接触到ERP概念之后，觉得ERP好，有必要搞。然后成立项目组，去了解ERP软件的功能、选型、制定流程、收集基础数据、培训、上线，花了很大的功夫，但做完之后发现没什么效益。这是什么原因呢?主要是没有把以下三个方面的咨询做好。
1．信息化的定位问题
企业为什么要搞信息化呢?是为了改善管理，提高竞争力。实际上我们经常发现，很多企业在搞信息化时定位是偏差的，认为搞信息化就是买软件，买应用方案，其实最重要的是买管理问题的解决方案。ERP供应商应该找到企业管理问题的根本原因，做出对企业发展有指导性作用的解决方案，就好象行医加卖药，如果光是卖药就麻烦了。
2．投资回报问题
以前有一种说法很容易误导人，说“管理软件的效益是无形的”，很容易让ERP项目小组和供应商误解为他们的工作可以不创造效益，因为效益是无形的，不要对他们的工作有具体的效益要求。现在强调，做ERP项目要明确地想到我们的投资能带来多少回报，包括可量化的和不可量化的。
ERP项目的价格是由其价值决定的，它能给企业创造多少的价值，企业才能够接受多高的价格，所以在项目咨询阶段就必须把投资回报算清楚。
这里有个例子，我之前为广东省东莞的一家企业“欧文”做过咨询，他们是生产木制家具和铁制家具的。他们的年销售收入有2.5个亿，其中有1个亿的应收帐款是半年到一年的帐期，但合同帐期是3个月，为什么会拖那么长时间呢?当时我们做了咨询发现，其实客户是认帐的，是因为企业内部对应收帐款的管理流程出了问题，后来通过ERP建立了新的管理机制，才把这个问题解决。我们可以算，1个亿的应收帐款，如果帐期缩短了1个月是什么样的效益，如果缩短1年呢?假设按银行存款利息算收益是多少，如果我们把这个钱用来去投资，去创造新的收益，或者按他们企业的利润率来算回报，带来的价值更大。从这个小的环节，我们就能看到投资回报的概念。
3．哪些业务流程需要得到lT的改造
是不是所有的业务流程都必须得到IT的改造，未必要这样，有的时候手工环节可能效率更高。所以我们要确认什么样的流程必须得到IT的改造，比如做物料需求的请购计划，如果用人脑去算的话，效率会很低，并且容易出错。
但是有些地方一定要用计算机，就变得死板了或者代价太高。例如，我之前为广东省东莞的一家企业“金泉丰”做过咨询，他们是做塑胶产品的，有自己的模具部，他们之前上的系统，模具部所有的地方都用ERP流程来管控，一般情况下一款模具只会生产一套，他们从模具BOM、销售、采购、生产、领料等各个环节都用ERP系统开单，且每款模具BOM都有上百个料号组成，工作量非常大。但只是为了管控到每款模具所用原料的采购金额，以及对模具销售的应收帐款管理。
针对这种状况，我们提出只对模具成品编料号，通过库存异动单据管控成品库存，通过应收系统管控每款模具所用原料的采购金额，通过应付系统管控模具销售的应收帐款，通过少量的手工单据辅助。达到了同样的目的，大大节约了企业的成本。
三、ERP项目实施的要点
ERP实施是将ERP先进的管理方法溶入到企业管理中的过程，对项目的成败起重要作用。ERP实施时应注意以下五个方面问题。
1．整体规划、分步实施、重点先行
整体规划主要指IT规划要与企业战略相结合，IT策略必需配合企业的竞争策略。分步实施主要指很多企业在应用 ERP时，应当循序渐进，分阶段逐步深化应用，在提升管理基础的同时，逐步提升ERP的应用水平。重点先行是指要与企业管理的要点结合，抓住能够给实施带来效益的那几个关键点，先集中解决用户的关键问题，这个也符合管理的80／20原则。
2．组织保障和制度保障
我们发现很多上信息化的企业，大部分都是生意比较好，很繁忙的企业。本来就很忙，就要加班，还要他们抽出时间来做信息化的工作，有很多人会受不了，受不了怎么办呢?所以要有组织保障，为了推行信息化，要有专门的组织来完成这些工作，即使没有设立专门的组织，也要规定相关的人员在规定的时间，保证质量地完成这些工作。
另外，很多人天生就有抗体，一样新事物再好，可能刚开始都会很难适应。信息化工作也是一样，会关系到一些工作方式的调整，很多人刚开始也会不适应，甚至反对，所以要有制度保障。
3．人员协调
主要包括三方面的人员，第一是高层领导，高层领导必须高度重视，适度参与。第二是业务人员，他们必须尽快适应新的计算机的工作模式。第三是企业里的IT人员，他们不光是系统维护员和程序员的角色，还必须起着不同视角的桥梁作用，因为业务人员讲的多半是管理语言和只在本企业里流行的一些名词，而ERP厂商即便是咨询能力很强，也难免会对业务人员的需求产生一些误解，这需要企业里的IT人员从不同的视角进行翻译，这一点对企业里的IT人员提出了更局的要求。
4．基础数据的准备工作
基础数据如料号、BOM表、会计科目、未结案的客户订单、采购订单、生产订单、会计凭证、以及一些基础参数的设定，都必须在规定的时间准确地输入系统。后续的作业将会以这些数据为基础来运行，故控制好这个环节也至关重要。
5．培训工作
如果培训工作不到位，则业务人员不能熟练掌握新的武器，使用新的方法，项目的风险会很大。另外，要让业务人员很明白，如果不掌握这些知识，将与企业发展脱节的关系。
现在，经过不断的实践和摸索，越来越多的企业对ERP的了解不断深入，企业自身的管理基础不断增强，ERP咨询服务商也不断积累经验，总结出成熟有效的方法论。目前ERP在越来越多的企业实现成功应用，取得了实实在在的效果，提高了企业经济增长的质量和效益，促进了经济增长方式的转变，使企业在日趋激烈的市场竞争环境中更具竞争力。因此，过去有过的ERP实施中出现的失误，今天完全应该避免，也完全能够避免。过去出现的“所谓的风险”，现在也应该完全避免了。过去出现过的那些关于“国内企业上ERP的多，成功的比较少”等说法，只是是比较形象地反映了上世纪90年代中期之前的状况，已经不能反映现在真实的情况了。过去实施ERP的能力，那也是不能与现在同日而语的，今天只要我们能够严格认真地把握ERP的精髓，较好地借鉴一些好的经验，更加完美地结合企业的实际，得到实施ERP的成功的喜悦是必然的!
因此，在今天我们完全可以预见我们实施ERP的企业必将取得良好的ERP的实施效益。最后，衷心地祝愿广大企业的实施ERP的管理信息化工作都能够获得成功，能够早日创造良好的应用价值!
那么随着时间的推移，目前我们国家ERP项目应用现状又是怎样呢?特别是那些新近开始走向应用ERP的企业又该注意哪些问题呢?下面，我们从以下三个方面来分析企业存考虑ERP项目应用时——应注意的几个要点问题。
一、ERP项目风险规避的要点
ERP是企业优化产业结构改善企业管理水平的最佳选择，但是ERP的成功实施与企业的行业特性管理基础人员基础等因素息息相关，所以我们企业在开始实施时应该注意一些关键问题。使企业能够更切合实际地抓好各项实施环节中的上作，防止出现盲目乐观和粗心大意，不求细节严密与上作塌实的有害现象，尽量规避在ERP项目的实施中不必要的重复劳动和无效步骤。过去几年中，曾经有些企业因为缺少经验与对ERP的深入认识和了解，加上当时ERP软件的完善性也有些配套方面的不足之处等等原因，实施效果不够理想，导致ERP的理想与效益不对称现象的发生。这也是在前些年中，所谓“ERP的风险问题”的由来。
今天，对于如何实施ERP的问题，人们的认识更加全面和深入了，相应完善的方面也更好了，开始实施ERP的企业也更多了，取得实施ERP效益的企业也更多了，但是我们仍然要提示正在走向实施的企业和预备走向ERP实施的企业，应该注意到：在ERP项目实施中，必须看到以下三个方面问题，如不注意，则仍有可能形成所谓的“风险问题”。
1．期望过高
首先，ERP不是企业管理的全部，ERP是一套先进的企业管理软件，它可以帮助企业改善管理，让企业协同运作，而不是说上了ERP系统，就能够解决企业所有的管理问题。ERP是以企业内部的结构化数据为范畴，为企业的各阶层管理者在进行其管理工作时提供所需要的各种信息，而不是为企业管理者做决策——它只能是“决策参考的依据”和帮助决策与管理工作更加有效的信息化管理的有效平台或管理系统，它能够形成更有效的企业信息化管理手段，从而提升企业的管理效益，但不能完全代表着“决策”这个概念。
其次，ERP也不是企业信息化的全部，ERP侧重于企业内部的运营管理，还需要与其它系统的配合来完成企业信息化，例如：CRM、SCM、PDM、OA、KM、BI等。
2．高层参与
我们说高层只重视不参与是不够的，不能说我倡导这事，然后付权下去就不管了，很多项目的失败是在高层的重视下失败的，所以说要适度参与。
高层应当固定参加ERP实施的阶段总结会议，决定大家无法决定的流程或分工，解决大家无法解决的争议，让员工清楚地认识到后无退路，务必做好。
3．选型失误
企业在选择ERP服务供应商时，应主要考虑供应商的以下6个方面：1、管理咨询能力；2、项目实施能力；3、行业经验；4、服务质量；5、价格；6、可持续发展能力。
二、ERP项目咨询的要点
我们发现有些企业，也许是政府、媒体、ERP厂商的引导，也许是企业的领导在外面接触到ERP概念之后，觉得ERP好，有必要搞。然后成立项目组，去了解ERP软件的功能、选型、制定流程、收集基础数据、培训、上线，花了很大的功夫，但做完之后发现没什么效益。这是什么原因呢?主要是没有把以下三个方面的咨询做好。
1．信息化的定位问题
企业为什么要搞信息化呢?是为了改善管理，提高竞争力。实际上我们经常发现，很多企业在搞信息化时定位是偏差的，认为搞信息化就是买软件，买应用方案，其实最重要的是买管理问题的解决方案。ERP供应商应该找到企业管理问题的根本原因，做出对企业发展有指导性作用的解决方案，就好象行医加卖药，如果光是卖药就麻烦了。
2．投资回报问题
以前有一种说法很容易误导人，说“管理软件的效益是无形的”，很容易让ERP项目小组和供应商误解为他们的工作可以不创造效益，因为效益是无形的，不要对他们的工作有具体的效益要求。现在强调，做ERP项目要明确地想到我们的投资能带来多少回报，包括可量化的和不可量化的。
ERP项目的价格是由其价值决定的，它能给企业创造多少的价值，企业才能够接受多高的价格，所以在项目咨询阶段就必须把投资回报算清楚。
这里有个例子，我之前为广东省东莞的一家企业“欧文”做过咨询，他们是生产木制家具和铁制家具的。他们的年销售收入有2.5个亿，其中有1个亿的应收帐款是半年到一年的帐期，但合同帐期是3个月，为什么会拖那么长时间呢?当时我们做了咨询发现，其实客户是认帐的，是因为企业内部对应收帐款的管理流程出了问题，后来通过ERP建立了新的管理机制，才把这个问题解决。我们可以算，1个亿的应收帐款，如果帐期缩短了1个月是什么样的效益，如果缩短1年呢?假设按银行存款利息算收益是多少，如果我们把这个钱用来去投资，去创造新的收益，或者按他们企业的利润率来算回报，带来的价值更大。从这个小的环节，我们就能看到投资回报的概念。
3．哪些业务流程需要得到lT的改造
是不是所有的业务流程都必须得到IT的改造，未必要这样，有的时候手工环节可能效率更高。所以我们要确认什么样的流程必须得到IT的改造，比如做物料需求的请购计划，如果用人脑去算的话，效率会很低，并且容易出错。
但是有些地方一定要用计算机，就变得死板了或者代价太高。例如，我之前为广东省东莞的一家企业“金泉丰”做过咨询，他们是做塑胶产品的，有自己的模具部，他们之前上的系统，模具部所有的地方都用ERP流程来管控，一般情况下一款模具只会生产一套，他们从模具BOM、销售、采购、生产、领料等各个环节都用ERP系统开单，且每款模具BOM都有上百个料号组成，工作量非常大。但只是为了管控到每款模具所用原料的采购金额，以及对模具销售的应收帐款管理。
针对这种状况，我们提出只对模具成品编料号，通过库存异动单据管控成品库存，通过应收系统管控每款模具所用原料的采购金额，通过应付系统管控模具销售的应收帐款，通过少量的手工单据辅助。达到了同样的目的，大大节约了企业的成本。
三、ERP项目实施的要点
ERP实施是将ERP先进的管理方法溶入到企业管理中的过程，对项目的成败起重要作用。ERP实施时应注意以下五个方面问题。
1．整体规划、分步实施、重点先行
整体规划主要指IT规划要与企业战略相结合，IT策略必需配合企业的竞争策略。分步实施主要指很多企业在应用 ERP时，应当循序渐进，分阶段逐步深化应用，在提升管理基础的同时，逐步提升ERP的应用水平。重点先行是指要与企业管理的要点结合，抓住能够给实施带来效益的那几个关键点，先集中解决用户的关键问题，这个也符合管理的80／20原则。
2．组织保障和制度保障
我们发现很多上信息化的企业，大部分都是生意比较好，很繁忙的企业。本来就很忙，就要加班，还要他们抽出时间来做信息化的工作，有很多人会受不了，受不了怎么办呢?所以要有组织保障，为了推行信息化，要有专门的组织来完成这些工作，即使没有设立专门的组织，也要规定相关的人员在规定的时间，保证质量地完成这些工作。
另外，很多人天生就有抗体，一样新事物再好，可能刚开始都会很难适应。信息化工作也是一样，会关系到一些工作方式的调整，很多人刚开始也会不适应，甚至反对，所以要有制度保障。
3．人员协调
主要包括三方面的人员，第一是高层领导，高层领导必须高度重视，适度参与。第二是业务人员，他们必须尽快适应新的计算机的工作模式。第三是企业里的IT人员，他们不光是系统维护员和程序员的角色，还必须起着不同视角的桥梁作用，因为业务人员讲的多半是管理语言和只在本企业里流行的一些名词，而ERP厂商即便是咨询能力很强，也难免会对业务人员的需求产生一些误解，这需要企业里的IT人员从不同的视角进行翻译，这一点对企业里的IT人员提出了更局的要求。
4．基础数据的准备工作
基础数据如料号、BOM表、会计科目、未结案的客户订单、采购订单、生产订单、会计凭证、以及一些基础参数的设定，都必须在规定的时间准确地输入系统。后续的作业将会以这些数据为基础来运行，故控制好这个环节也至关重要。
5．培训工作
如果培训工作不到位，则业务人员不能熟练掌握新的武器，使用新的方法，项目的风险会很大。另外，要让业务人员很明白，如果不掌握这些知识，将与企业发展脱节的关系。
现在，经过不断的实践和摸索，越来越多的企业对ERP的了解不断深入，企业自身的管理基础不断增强，ERP咨询服务商也不断积累经验，总结出成熟有效的方法论。目前ERP在越来越多的企业实现成功应用，取得了实实在在的效果，提高了企业经济增长的质量和效益，促进了经济增长方式的转变，使企业在日趋激烈的市场竞争环境中更具竞争力。因此，过去有过的ERP实施中出现的失误，今天完全应该避免，也完全能够避免。过去出现的“所谓的风险”，现在也应该完全避免了。过去出现过的那些关于“国内企业上ERP的多，成功的比较少”等说法，只是是比较形象地反映了上世纪90年代中期之前的状况，已经不能反映现在真实的情况了。过去实施ERP的能力，那也是不能与现在同日而语的，今天只要我们能够严格认真地把握ERP的精髓，较好地借鉴一些好的经验，更加完美地结合企业的实际，得到实施ERP的成功的喜悦是必然的!
因此，在今天我们完全可以预见我们实施ERP的企业必将取得良好的ERP的实施效益。最后，衷心地祝愿广大企业的实施ERP的管理信息化工作都能够获得成功，能够早日创造良好的应用价值!