努力赚钱，却没有努力建构

持续赚钱的壁垒

　　最近被问到一个问题：夫妻二人开店做生意，一直都亲力亲为，也赚了些钱。但他觉得做得特别累，尽管很努力，好像也不能真正赚到大钱，未来应该怎么办才能把生意做大？
　　这个问题特别有代表性。许多人创业，都是看见一个机会，发现一个快速成长的行业，夫妻二人或兄弟二人商量之后就冲了进去。这样的创业方式，成本极低、效率极高，加上特别勤奋努力，很快就能赚到一些钱。但一段时间之后，很快发现到达瓶颈期，好像怎么也做不大。
　　这时候，人会变得迷茫，不知道往何处去，人和人之间也就出现了分水岭。一类人选择“小富即安”，凭借先入者的红利和持续努力，继续赚能赚到的钱，“安稳地创业”。这是一种选择，当然很好。
　　还有一部分人就没那么幸运了，他们把红利期赚到的钱全部带回家，没用来挖护城河。他们努力赚钱，却没有努力建构能持续赚钱的壁垒。当红利变成红海时，竞争越来越激烈，利润越摊越薄，于是再也没有“安稳地创业”，只有“焦虑地前行”。
　　这些人或被迫，或主动成为另外一类人，选择“做大做强”，一路狂奔。他们也会明白，创业就是穿上一双再也停不下来的红舞鞋。
　　所以，当我被问到这样的问题时，我知道这是外部压力和内在渴望的共同作用让他们不得不变得更好，这也是一种商业意识的觉醒。
　　只是，怎么办？

“通”则能“用”

　　想把生意做大，宏观上来说要建立战略势能。大生意的背后，一定有好的商业模式做支撑。努力当然很重要，是必需品，但努力只会让你赚到“小钱”。想真正赚到“大钱”，还是要依靠对商业的理解，依靠商业模式的力量。尤其在今天，创业的条件和环境变得更加严格，试错机会没那么多，走一步看一步的机会变得越来越少，对创业者也就提出了更高要求。
　　你可能会说，我还没有能力建立很高的战略势能，也没有办法设计出很好的商业模式，怎么办？
　　那就保持开放的学习和思考。至少可以看看行业里比较好的、具有代表性的做法是什么。看得多了、学得多了，也就“通”了。“通”了之后，自然就能“用”了。
　　比如，同样是“线下生意”，有一家企业的商业模式特别值得研究——711（Seven-Eleven便利店的简称）。

商业模式的力量

　　我想请问一个问题：你觉得711这家公司的毛利率有多少？
　　这个问题特别重要，因为答案可能会颠覆认知，让你对“商业模式”有更多的理解和思考。
　　5%、10%？还是20%？
　　都不是。711的毛利率大约有90%。很多人不相信，20%已经很高了，30%属于特别厉害，怎么可能有90%？但这是真的。
　　711并不把自己当作零售企业，他们把自己称为管理咨询公司。711有一整套供应链管理的经验和门店经营的心法，它提供的是“服务”，收的是“服务费”。
　　什么意思？711绝大多数的门店，都不是自己直营，而是由其他夫妻店“改造”过来的，它所需要做的就是帮助这些店经营得更好。
　　比如，711有一个典型能力叫千店千面。在711后台的供应链上，有7000个SKU（库存量单位），但一家店也许只能上架700个，选择哪些产品销售效果会更好呢？
　　711会根据门店的历史销售数据和其他市场数据进行调整，确保每一家店的产品能及时更换，跟上市场响应，满足新的需求。所以，711每一家门店几乎都跟另一家门店的SKU不一样。
　　不仅如此，711还做了一件更厉害的事情：为这些门店赋能。它把自己变成一个平台，把夫妻店、工厂和配送中心连接起来。
　　在日本，711找到170多家工厂，又在各地合作了140多个配送中心，服务于差不多2万家夫妻店。
　　商品，我找人帮你生产;配送，我找人送到门口;销售，我用数据给予支持。711梳理和连接了这三者的关系，创造了“便利店共同体”，提高了整体效率，增加了额外价值，自己也从中赚取“服务费”。
　　如果你把711当成一家零售企业，它的毛利率可能只有20%，但如果你把711当成一家管理咨询公司，它的毛利率可能有90%。这就是商业模式的力量。
　　我举这个例子，不是说你一定也要学711这么做，而是看到更多的可能性，看到背后的商业逻辑。往小了说，你能不能把中间的各个单元有效连接起来？往大了说，你能不能打通产业上下游做整合，提供专业的服务？这些都是机会。
　　努力和勤奋是耍大刀，但好的商业模式是机关枪。刀再快，也没有机关枪快;刀很威风，但机关枪更有威力。

用团队杠杆解放自己的双手把生意做大

　　刚刚说的是宏观层面的商业模式，微观层面呢？有件事情也许可以马上做：雇佣第一个人。
　　尝试雇佣一个人，对你有很多好处：
　　1、逐渐解放你自己。想做大，不能过度陷入具体的事情里，要有更多时间去思考、去学习、去请教。
　　2、搭建自己的团队。想做大，没有团队是不行的，团队杠杆是做大的必要武器。
　　3、知道管理者难当。想做大，有一堂课必须补，从员工到经理。
　　尤其是最后一点，看起来最“小”，但其实最“难”，对你最“重要”。当你开始雇佣第一个人时，就必须逼着自己成长。因为你一定会遇到这些问题：
　　在优质劳动力稀缺的今天，怎样找到合适的人选？招聘文案怎么写？投放到哪些渠道更有效？
　　好不容易找到一个合适的人，怎么给他发工资？奖金制还是提成制？
　　当你对他的工作不满意，要不要自己上手去做？是沟通还是培训？
　　……
　　这些问题，如果你不雇佣人，可能永远都碰不上。
　　有很多的创业者，可能连这些基本的管理问题都回答不上来，因为他们缺乏职业经理人的管理训练。很多人过去是员工，创业之后直接成了老板。什么是经理？不知道。怎么管理？也不知道。
　　所以，想要做大，从员工到经理这堂课一定要补。最好的办法是，从雇佣第一个人来帮助自己开始，遇到问題解决问题，借助理论和工具提升管理技能，在实战中成长。然后，一步步用团队杠杆解放自己的双手，再撬动更大的市场和业务，把生意做大。
　　创业，要有宏观的上帝视角，也要有微观的操盘手能力。否则只有宏观，纸上谈兵;只有微观，没有格局。要对商业有理解，也要懂治理和管理，这样的人未来才更有机会。
　　怎样赚大钱，怎样把生意做大？这是很多人的愿望。有一句话我特别赞同，与你分享：公司真正的天花板，永远是CEO本人。
　　你就是自家公司的CEO，想做大做强，一定要有热情。但最后也一定要把热情变成理性，把感情变成逻辑，这样才能走得更稳、更远。
　　很多人是精明的生意人，正在成为合格的创业者，但还不是老练的管理者，更不是伟大的企业家。
　　慢慢来。