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【摘 要】 全面预算贯穿着企业管理的全过程，越来越受到人们的重视，文章在分析全面预算管理的基础上，提出全面预算管理是推行精细化管理的核心。
【关键词】 全面预算 管理体系 精细化
精细化管理是现代企业普遍采纳的一种先进的管理理念，它的内涵“精确预算、责职明确、贯彻执行、有效监督”，结合国资企业的现状，精细化管理是提升企业管理水平的必然选择，目前，精细化管理的理念正在各行各业中广泛应用，在探索提升企业管理水平、提高企业核心竞争力中发挥越来越重要的作用，不同企业都在不断完善符合本企业发展精细化管理模式，作为国资企业的一员，在参于企业精细化管理制度的制订及实施过程中，深有感触。
精细化管理一般来说应具备三个条件:一是要建立现代企业管理制度,做到决策科学化、精细化；二是要为企业定位，拟定经营和发展目标；三是以人为本，充分挖掘企业一切资源，实施激励措施，激发干部员工参与的积极性和主动性。实行精细化管理应具备的三个条件其核心就是实行全面预算管理。全面预算管理是对企业内部各部门、各单位的财务和非财务资源进行分配、考核和控制，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等管理活动，建立全面具体的管理制度，精细地组织预算编制、报告、执行、调整与控制工作，建立相应机构，配备工作人员，细化职责权限，加强内部协调，强化执行监督,实现企业的既定经营发展目标。因此实行全面预算管理必须提升精细化管理水平。本文从以下从四个方面论述全面预算管理在企业精细化管理中的核心地位：
1. 预算管理的科学性是企业实行精细化管理的前提
预算管理的科学性体现在以下四个方面：一是预算编制坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持积极稳健原则，确保以收定支， 坚持权责对等原则，确保切实可行。二是预算管理采用自上而下，自下而上，上下结合的编制程序。三是全面预算管理内容以营业收入、成本费用和现金流量为重点。四是全面预算管理必须做到五个结合：与现金收支两条线管理相结合；与深化目标成本管理相结合；与落实各项管理制度相结合；与经营者和职工的经济利益相结合；与公司发展战略、目标与国家宏观经济形势和政策相结合。因此全面预算管理的科学性是充分应用了精细化管理的三个条件，从而决定了是精细化管理的前提。
2. 全面预算的执行过程是精细化管理的有效方法
集团公司的全面预算，必然具体细化到母公司和子公司的各项预算内容、预算目标和具体化措施上。在预算执行过程中，集团公司及时组织预算资金的收入到位，严格控制预算资金的支付。对于预算内、外的资金拨付，按照授权审批程序和财务管理制度执行，对规定限额资金的支付实行集团公司财务负责人联签制度；为保证预算执行的严肃性，每月报告各项指标的执行情况，对未能完成月度计划的单位，分析原因，落实措施，确保年度财务目标的实现。集团公司财务部门利用各公司上报的财务报表监控预算执行情况，及时提供预算执行进度、执行差异与信息，使偏差在可控制的合理范围之内；年中，集团公司内审工作小组对各公司上半年的预算指标完成情况进行检查分析，预测下半年的指标完成情况，存在差距及时修正；年末，由集团公司领导担任负责人的考核小组对各家企业的预算执行情况和其他经营业绩进行检查考核，完成情况与其收入挂钩，整个预算执行过程就是精细化管理的具体方法。
3. 通过全面预算管理、深化和完善企业内控制度建设是实现细化管理的重要手段。
企业内部控制制度是实现全面预算管理的条件，反过来又不断深化和完善企业的内控制度，使企业的精细化管理越精越细。企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，是保证国有资本经营管理信息畅通，加强企业资金的管理，确保资金安全完整、正常运转与合理使用，减少和避免损失的产生，实现国有资本保值增值的目标。集团公司作为出资者需结合公司业务特性与企业战略目标，制定符合公司发展的、完整的、统一的企业内控管理制度，企业应建立完整的组织及岗位责任制，明确划分企业最高管理层、部门管理层、基层业务人员以及各个部门的职责权限；完善财务管理制度，明确完整的作业程序规定，并有效运作，建立完善合同管理制度、内部审计管理制度、资产资金管理制度、成本费用管理制度、报表编报管理办法、预算管理实施办法，并明确档案保管、交接、存档制度等等。
企业内控制度涵盖了公司经营活动中所有环节，作为公司管控规范，在内控制度中要求所有业务一切都必须有规范的操作流程与工作标准，并应具备相应的风险评估机制，针对经营活动中的不同风险特点，建立一套业务管理、风险管理、财务管理三合一的管理控制平台，完善事前防范，事中控制，和事后监督的控制体系。通过企业内控特管理使企业精细化管理得到了深化，实现集团公司与所属企业之间进行有效的沟通，确保公司发展规范、透明、健康。
4. 全面预算管理的监督与考核是实现精细化管理的保障
企业的各项管理制度关键在于贯彻和执行，内部考核的考核与监督体系是最终实现精细化目标的重要保障。
考核制度的建立，目的在于让每一项管理制度目标清晰明确，责任到人、到岗，通过考核对其执行情况做到有奖有罚。
内部监督制度建立，必须有一整套执行手段，对其在执行过程中起着关键作用，它关系到管理制度能否按目标计划实施，一整套完善有效的监督机制能否在制度实行过程中，及时、准确的掌握其执行情况。
企业的预算管理，制度管理需要在每个员工加以贯彻落实，但由于理解深度不同，在执行力方面往入会出现偏差，以至达到效果会有所不同，所以相应的考核制度是把每个员工、每个岗位的责任目标明确化，并通过建立相应的监督制度，保障精细化管理所制定的各项制度落实，能全过程监督保障企业各项经济目标、管理目标的实现。
每年根据审计计划，通过对有关制度执行情况、工资发放、关联交易的合规性和形成净利润的真实性、预算的执行情况、经济责任制的完成情况等专项审计，加强了企业管理，使集团公司责、权、利得到充分体现。总的来说，通过这几年来的不断推进内部改革，综合资源、优化配置、主动服务、规范运作、开拓创新等举措，加强了企业的全面预算管理，有效促进了城市基础设施等社会公用事业项目的高质量开发建设和运行管理。
（作者单位：嘉兴市水务投资集团有限公司）
【关键词】 全面预算 管理体系 精细化
精细化管理是现代企业普遍采纳的一种先进的管理理念，它的内涵“精确预算、责职明确、贯彻执行、有效监督”，结合国资企业的现状，精细化管理是提升企业管理水平的必然选择，目前，精细化管理的理念正在各行各业中广泛应用，在探索提升企业管理水平、提高企业核心竞争力中发挥越来越重要的作用，不同企业都在不断完善符合本企业发展精细化管理模式，作为国资企业的一员，在参于企业精细化管理制度的制订及实施过程中，深有感触。
精细化管理一般来说应具备三个条件:一是要建立现代企业管理制度,做到决策科学化、精细化；二是要为企业定位，拟定经营和发展目标；三是以人为本，充分挖掘企业一切资源，实施激励措施，激发干部员工参与的积极性和主动性。实行精细化管理应具备的三个条件其核心就是实行全面预算管理。全面预算管理是对企业内部各部门、各单位的财务和非财务资源进行分配、考核和控制，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等管理活动，建立全面具体的管理制度，精细地组织预算编制、报告、执行、调整与控制工作，建立相应机构，配备工作人员，细化职责权限，加强内部协调，强化执行监督,实现企业的既定经营发展目标。因此实行全面预算管理必须提升精细化管理水平。本文从以下从四个方面论述全面预算管理在企业精细化管理中的核心地位：
1. 预算管理的科学性是企业实行精细化管理的前提
预算管理的科学性体现在以下四个方面：一是预算编制坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持积极稳健原则，确保以收定支， 坚持权责对等原则，确保切实可行。二是预算管理采用自上而下，自下而上，上下结合的编制程序。三是全面预算管理内容以营业收入、成本费用和现金流量为重点。四是全面预算管理必须做到五个结合：与现金收支两条线管理相结合；与深化目标成本管理相结合；与落实各项管理制度相结合；与经营者和职工的经济利益相结合；与公司发展战略、目标与国家宏观经济形势和政策相结合。因此全面预算管理的科学性是充分应用了精细化管理的三个条件，从而决定了是精细化管理的前提。
2. 全面预算的执行过程是精细化管理的有效方法
集团公司的全面预算，必然具体细化到母公司和子公司的各项预算内容、预算目标和具体化措施上。在预算执行过程中，集团公司及时组织预算资金的收入到位，严格控制预算资金的支付。对于预算内、外的资金拨付，按照授权审批程序和财务管理制度执行，对规定限额资金的支付实行集团公司财务负责人联签制度；为保证预算执行的严肃性，每月报告各项指标的执行情况，对未能完成月度计划的单位，分析原因，落实措施，确保年度财务目标的实现。集团公司财务部门利用各公司上报的财务报表监控预算执行情况，及时提供预算执行进度、执行差异与信息，使偏差在可控制的合理范围之内；年中，集团公司内审工作小组对各公司上半年的预算指标完成情况进行检查分析，预测下半年的指标完成情况，存在差距及时修正；年末，由集团公司领导担任负责人的考核小组对各家企业的预算执行情况和其他经营业绩进行检查考核，完成情况与其收入挂钩，整个预算执行过程就是精细化管理的具体方法。
3. 通过全面预算管理、深化和完善企业内控制度建设是实现细化管理的重要手段。
企业内部控制制度是实现全面预算管理的条件，反过来又不断深化和完善企业的内控制度，使企业的精细化管理越精越细。企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，是保证国有资本经营管理信息畅通，加强企业资金的管理，确保资金安全完整、正常运转与合理使用，减少和避免损失的产生，实现国有资本保值增值的目标。集团公司作为出资者需结合公司业务特性与企业战略目标，制定符合公司发展的、完整的、统一的企业内控管理制度，企业应建立完整的组织及岗位责任制，明确划分企业最高管理层、部门管理层、基层业务人员以及各个部门的职责权限；完善财务管理制度，明确完整的作业程序规定，并有效运作，建立完善合同管理制度、内部审计管理制度、资产资金管理制度、成本费用管理制度、报表编报管理办法、预算管理实施办法，并明确档案保管、交接、存档制度等等。
企业内控制度涵盖了公司经营活动中所有环节，作为公司管控规范，在内控制度中要求所有业务一切都必须有规范的操作流程与工作标准，并应具备相应的风险评估机制，针对经营活动中的不同风险特点，建立一套业务管理、风险管理、财务管理三合一的管理控制平台，完善事前防范，事中控制，和事后监督的控制体系。通过企业内控特管理使企业精细化管理得到了深化，实现集团公司与所属企业之间进行有效的沟通，确保公司发展规范、透明、健康。
4. 全面预算管理的监督与考核是实现精细化管理的保障
企业的各项管理制度关键在于贯彻和执行，内部考核的考核与监督体系是最终实现精细化目标的重要保障。
考核制度的建立，目的在于让每一项管理制度目标清晰明确，责任到人、到岗，通过考核对其执行情况做到有奖有罚。
内部监督制度建立，必须有一整套执行手段，对其在执行过程中起着关键作用，它关系到管理制度能否按目标计划实施，一整套完善有效的监督机制能否在制度实行过程中，及时、准确的掌握其执行情况。
企业的预算管理，制度管理需要在每个员工加以贯彻落实，但由于理解深度不同，在执行力方面往入会出现偏差，以至达到效果会有所不同，所以相应的考核制度是把每个员工、每个岗位的责任目标明确化，并通过建立相应的监督制度，保障精细化管理所制定的各项制度落实，能全过程监督保障企业各项经济目标、管理目标的实现。
每年根据审计计划，通过对有关制度执行情况、工资发放、关联交易的合规性和形成净利润的真实性、预算的执行情况、经济责任制的完成情况等专项审计，加强了企业管理，使集团公司责、权、利得到充分体现。总的来说，通过这几年来的不断推进内部改革，综合资源、优化配置、主动服务、规范运作、开拓创新等举措，加强了企业的全面预算管理，有效促进了城市基础设施等社会公用事业项目的高质量开发建设和运行管理。
（作者单位：嘉兴市水务投资集团有限公司）