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采访“战略艺术家”陈国进，作为“品类原型设计”理论的开创者，他带来的最大启发有三点。
一是，品类原型在先，“字眼”在后，品类原型是原动力。在一般的理解中，会认为一个定位战略要先从一个字眼开始然后再去找相应的设计和落地方式。但陈国进从设计心理学的视角出发，认为符号（例如：字词）是从具体形象中抽象出来的，对具象的创新才是符号产生的原动力，因而对品类原型本身的设计，应是定位的“馆动点”。
二是，不能抛开产业趋势去谈定位战略。虽然心智是营销的决战战场，但只考虑顾客认知，而忽略产业基础，定位创新有缺乏产业支撑的风险，将来的落地阶段，难以具体化展开。
三是，由此出发，定位战略咨询者应有自己关注产业的边界。一个人不可能什么产业的规律都了解，所以不是在什么产业都可以做定位咨询的。
仅这三个启发，就注定这是一个有很高能量密度的采访，陈与陈定位设计有限公司创始人陈国进创立的“品类原型设计”理论，也是一个值得营销圈了解的定位理论中国化后的新生长点。
好的定位概念，应有定义“品类原型”的能力
《中外管理》：在国内，谈定位理论的咨询公司已经不少，您怎样看待目前定位理论实践中常出现的问题？
陈国进：我个人认为存在一个缺失：人们几乎不做产业趋势的研究，只是抓人们当下的认知。
《中外管理》：定位决战的战场不是在消费者认知中吗？
陈国进：有时候只谈认知是没有根的，因为认知是可以由媒体驱动的。比如：这两年不少所谓的知识付费、知识经济，通过一波波风潮形成认知，但并没有产业基础支撑，就是没有根的东西。
一个真正稳固的认知，一定是从“产业基础”和“认知基础”中共同生发而来的，符合产业本身的发展规律。
《中外管理》：是否也.可以这么理解，消费者的认知有长有短，与产业规律能够对应上的认知才是可持续的长期认知。这样就有别于靠资本、靠大规模广告投放形成的短期认知？
陈国进：对。这里其实有个让认知与事实对应的过程，“品类原型设计”就是着眼于让认知事实化的这个过程。
消费者的认知是立体的，如果我们仅有一个定位概念，只是一个字眼的话，与之相关的事实要素就都还没有出现。
那么，就需要这个定位概念有能力构建出一个立体的认知，才能基于所定位的概念展开所有创新和设计。
《中外管理》：目标是去打造品牌与每个消费者的接触点？
陈国进：这就是认知触达，在定位设计上，我们需要的是“品类原型设计”。
具体讲，任何一个物种都有它本来的样子。既然定位理论认为品牌要开创和主导一个品类才能建立，那么，你有没有定义这个品类原型 一个新物种本来的样子——的能力就很重要。这样才能完成将认知事实化的过程，能够以事实强化认知、叠加认知。
相反，如果没有定义品类原型的能力，新品牌所开创的品类概念是经不起考量的。
定位战略落地中的常见尴尬
《中外管理》：“品类原型设计”在解决什么难题，请更具体来谈。
陈国进：定位传播必须以消费者心智接收为标准，消费者心智里没有你，那就是没有你。但是，在品牌定位时，不能仅从消费者认知维度来策划字眼，否则你的定位战略拿不出有效的配套动作——运营是很具体的，要指向每一个动作。而具体的动作就让企业各部门有效地调动起来，形成环环相扣的定位战略配称。
举个例子，我们早年帮企业做定位战略落地的时候，企业拿到某个定位概念后，要开始拼凑平面设计公司、产品设计公司、包装公司、广告公司、公关公司、媒体规划公司、店面设计公司、施工公司等来呈现这个概念。协调这么多家公司，不但工作量和沟通成本巨大，关键是效果还适得其反：让多个不同认知基础的团队，呈现出一致聚焦的品牌，这难度可比登天。
简单算一算：选定每家公司之前，平均得跟每家公司碰面3次，8个专业细分领域，就是24场沟通会;正式合作后，访谈、提案、讨论、修改、定稿、执行……全流程走完，平均每家公司要开10场会议。也就是说，一个新品牌或者新产品，在市场上还没开始发声，已经消耗了100多场会议的时间！效率低和时间浪费是其次，真正痛心的是，这8家公司，带着8种不同的认知基础、思维结构和工作方法，最终，为同一个品牌描画出了8张不同的面孔。好不容易找到的聚焦概念，对外传播却又涣散了。我们说这是一个让品牌认知“五马分尸”的极刑，然而大多数公司都在乐此不疲地这样做。
人与人的认知基础和知识架构相差很远，同样是“驾驶乐趣”这个词，不同人脑子里反映出来的内容是不一样的。顾客认知管理是一件“差之毫厘、谬以千里”的事，企业内部一定要绝对精准地控制子弹出膛的方向，才能确保直中靶心。
陈与陈公司这21年来，至少和全球排名前10的咨询公司都有过合作和落地，非常清楚一个企业在落地端遇到的困难。各大公司的报告我几乎都看过，很多企业围绕定位概念的产品研发指向都是搞不懂的。
《中外管理》：这就是“品类原型设计”要解决的难题了？
陈国进：“品类原型设计”最早就是要解决一个很核心的问题：把定位战略中占主导的特性概念，怎样以最简洁、简单的方式外化？
例如：某品牌想开创一个高端品类，高端品类不能广告喊高端就行了，产品、渠道、定价、文字调性、体验场景……都要体现真正的高端感，关联的属性要素，都需针对这个概念，围绕顾客的感觉去构建。
“品类原型设计”的方法论架构
《中外管理》：品类原型的构建，肯定不全靠随机性的灵感，系统的方法论是什么呢？比如：都涉及哪些维度？
陈国进：第一，从顾客心智的第一反射中找到原型特征。
提到某個词的时候，人们大脑里闪现出的第一个形象是什么？比如：提到苹果类产品，消费者心智里肯定是苹果的形象，如果放在五六十年前，品牌的包装上肯定要放个苹果，可是今天大家的设计常常把苹果搞得不见了，设计了一堆多余的东西。 第二，找到品类价值特性。任何一个定位设计必须体现品类的特征、占据品类的特性。比如：表现王老吉去火那个画面里的冰块就很重要，为什么双方要抢这个设计，是有原因的。
第三，把品牌与品类的价值特性进行绑定。将这个“原型价值”不断与潜在顾客的消费场景做连接设计。这里又涉及到其他逻辑，包括视觉原型、结构原型等。
《中外管理》：结构原型怎么讲？
陈国进：对结构原型的设计，与产品的技术、功能有关也与每年的流行趋势有关还要考虑竞争对手，再有要考虑发达市场，另外也需跨品类研究，看看“隔壁”是怎么做的。
《中外管理》品类原型设计方面，有什么案例可借鉴？
陈国进：比如：“消得快”这个品牌，是助消化的山楂酵素饮料，在义乌市场做市场测试时卖不动，原来一年卖不了100万元。
我考量的第一点是，这个品类最原始的产品造型是什么？也就是消费者一想到这个品类，脑子里第一反射出的形象。结论是山楂的形象。那就先要占据山楂形象，千万不要设计得让消费者有半点障碍，改得“像”山楂，或者用漫画做山楂形象都不对。消费者每个人的生活都是特别具体、非常具像的，如果你能够在定位设计里抓住一个最直接具像的形象，变成你品牌独有的资产，那么恭喜你，已经占了品类先机。
于是我们把“消得快”三个字对应在三个很大的山楂形象上，一个山楂衬托一个字，醒目、直白地冲击消费者心智。而三个山楂又以串起来的糖葫芦来体现，这是在与其他山楂形象差异化，又是人们传统认知中已有的资源。
“消得快”品類原型设计的第二点是，找品类价值特性：助消化。《本草纲目》有这样记载的：“山楂，化饮食，消肉积。”
品类原型设计第三点是，品类价值特性与品牌名绑定。直接把历史资源《本草纲目》对山楂功效的原文在设计上体现出来。
而且这个设计跟货架上所有的饮料都在对着干;饮料货架上没有白色饮料瓶，那我们就给消得快的瓶身设计成白色。在白色背景下用糖葫芦上的三个山楂衬托消得快三个字。
找到心智中的第—反射形象，找到品类价值特性，然后完成品牌名与品类价值特性的绑定。
这个初创级的新品牌，在重新定义品类原型设计后的第一个月，仅在原点测试市场就收获了数倍的增长。
说市场已一片红海的人，是不懂“品类机会”
《中外管理》：在品类原型设计方面，给人印象很深的是一定要抓住人们心智中“第一反射”出来的形象。再探讨一个问题，在不少企业家心中，中国市场早已成一片“红海”，他们从哪里还能找到“品类机会”？
陈国进：“品类机会”多了，因为品类是不停分化的，而且大量的品类根本没机会去把它们明确出来。
通常来讲，品类机会有两个，定位理论里都提到过——一类是“市场中有，心智中无”。而更大的品类机会，是“心智中有，市场中无”，需有有魄力的企业去洞悉消费者的隐性需求，并由此开创新品类。
比如：莎蔓莉莎案例。莎蔓莉莎在美容这个传统的领域，原来的定位是：“做您身边的美容专家“。
我们讲，这句话没有错，但是也没有用。莎蔓莉莎到2015年之前两三年都稳定在几十亿的规模，业绩并没有增长。
我们的研究，一切以顾客的认知为核心，在研究中发现：顾客端对美容院的理解里，认为
“手法加产品”是传统的美容，但是很少有消费者提到仪器美容。而实际上所有的高端美容店都有仪器介入，莎蔓莉莎有，竞争对手也有。
也就是产业基础已经有了，但消费者心智中还没有。这就是品类机会，莎蔓莉莎有能力去占位这个机会。所以，研究品类一定要研究产业基础。
那么，消费者很少提到的仪器美容有什么好处呢？在进一步调研中发现，消费者会认为手工美容的结果有不确定性，因为技师的水平不同。而用仪器则能让美容效果更明显、更确定，并_且在消费者认知中，仪器美容比手工美容更高端。
因此，我们设计的新定位，则是让莎蔓莉莎在消费者心智中开创“仪器美容”品类：“莎蔓莉莎仪器美容——深层保养更见效”。根据这个定位重新设计店面，让“仪器美容”直接醒目地体现在招牌上，并且新店面要比原先的格调更高雅。
新战略实施3年后，“莎蔓莉莎仪器美容”的年销售额增长了100%，直逼百亿规模。
忽视“产业趋势”，就没有定位的落地！
《中外管理》：这个案例让人感兴趣的是，一般人们提到定位理论的实操，是从顾客认知出发，您很强调一定要关注产业趋势。这也就意味着，定位咨询者不应跨太多的产业。那么，纯粹从顾客认知出发去做定位，可能出现的盲点在哪里？
陈国进：其实从顾客端来讲，只是从认知出发做定位是没有问题的。但盲点在于，如果脱离了产业基础规律，当定位进入落地阶段，难以具体化展开有效动作;如果脱离产业趋势的研判，又容易被风尚性的认知迷惑，陷于战略短视。
所以，我—直强调不能抛开产业基础去谈定位战略尽管定位理论里心智是决战战场我是非常认可的，但是我们的研究维度，从来不会只研究顾客认知。
一是，品类原型在先，“字眼”在后，品类原型是原动力。在一般的理解中，会认为一个定位战略要先从一个字眼开始然后再去找相应的设计和落地方式。但陈国进从设计心理学的视角出发，认为符号（例如：字词）是从具体形象中抽象出来的，对具象的创新才是符号产生的原动力，因而对品类原型本身的设计，应是定位的“馆动点”。
二是，不能抛开产业趋势去谈定位战略。虽然心智是营销的决战战场，但只考虑顾客认知，而忽略产业基础，定位创新有缺乏产业支撑的风险，将来的落地阶段，难以具体化展开。
三是，由此出发，定位战略咨询者应有自己关注产业的边界。一个人不可能什么产业的规律都了解，所以不是在什么产业都可以做定位咨询的。
仅这三个启发，就注定这是一个有很高能量密度的采访，陈与陈定位设计有限公司创始人陈国进创立的“品类原型设计”理论，也是一个值得营销圈了解的定位理论中国化后的新生长点。
好的定位概念，应有定义“品类原型”的能力
《中外管理》：在国内，谈定位理论的咨询公司已经不少，您怎样看待目前定位理论实践中常出现的问题？
陈国进：我个人认为存在一个缺失：人们几乎不做产业趋势的研究，只是抓人们当下的认知。
《中外管理》：定位决战的战场不是在消费者认知中吗？
陈国进：有时候只谈认知是没有根的，因为认知是可以由媒体驱动的。比如：这两年不少所谓的知识付费、知识经济，通过一波波风潮形成认知，但并没有产业基础支撑，就是没有根的东西。
一个真正稳固的认知，一定是从“产业基础”和“认知基础”中共同生发而来的，符合产业本身的发展规律。
《中外管理》：是否也.可以这么理解，消费者的认知有长有短，与产业规律能够对应上的认知才是可持续的长期认知。这样就有别于靠资本、靠大规模广告投放形成的短期认知？
陈国进：对。这里其实有个让认知与事实对应的过程，“品类原型设计”就是着眼于让认知事实化的这个过程。
消费者的认知是立体的，如果我们仅有一个定位概念，只是一个字眼的话，与之相关的事实要素就都还没有出现。
那么，就需要这个定位概念有能力构建出一个立体的认知，才能基于所定位的概念展开所有创新和设计。
《中外管理》：目标是去打造品牌与每个消费者的接触点？
陈国进：这就是认知触达，在定位设计上，我们需要的是“品类原型设计”。
具体讲，任何一个物种都有它本来的样子。既然定位理论认为品牌要开创和主导一个品类才能建立，那么，你有没有定义这个品类原型 一个新物种本来的样子——的能力就很重要。这样才能完成将认知事实化的过程，能够以事实强化认知、叠加认知。
相反，如果没有定义品类原型的能力，新品牌所开创的品类概念是经不起考量的。
定位战略落地中的常见尴尬
《中外管理》：“品类原型设计”在解决什么难题，请更具体来谈。
陈国进：定位传播必须以消费者心智接收为标准，消费者心智里没有你，那就是没有你。但是，在品牌定位时，不能仅从消费者认知维度来策划字眼，否则你的定位战略拿不出有效的配套动作——运营是很具体的，要指向每一个动作。而具体的动作就让企业各部门有效地调动起来，形成环环相扣的定位战略配称。
举个例子，我们早年帮企业做定位战略落地的时候，企业拿到某个定位概念后，要开始拼凑平面设计公司、产品设计公司、包装公司、广告公司、公关公司、媒体规划公司、店面设计公司、施工公司等来呈现这个概念。协调这么多家公司，不但工作量和沟通成本巨大，关键是效果还适得其反：让多个不同认知基础的团队，呈现出一致聚焦的品牌，这难度可比登天。
简单算一算：选定每家公司之前，平均得跟每家公司碰面3次，8个专业细分领域，就是24场沟通会;正式合作后，访谈、提案、讨论、修改、定稿、执行……全流程走完，平均每家公司要开10场会议。也就是说，一个新品牌或者新产品，在市场上还没开始发声，已经消耗了100多场会议的时间！效率低和时间浪费是其次，真正痛心的是，这8家公司，带着8种不同的认知基础、思维结构和工作方法，最终，为同一个品牌描画出了8张不同的面孔。好不容易找到的聚焦概念，对外传播却又涣散了。我们说这是一个让品牌认知“五马分尸”的极刑，然而大多数公司都在乐此不疲地这样做。
人与人的认知基础和知识架构相差很远，同样是“驾驶乐趣”这个词，不同人脑子里反映出来的内容是不一样的。顾客认知管理是一件“差之毫厘、谬以千里”的事，企业内部一定要绝对精准地控制子弹出膛的方向，才能确保直中靶心。
陈与陈公司这21年来，至少和全球排名前10的咨询公司都有过合作和落地，非常清楚一个企业在落地端遇到的困难。各大公司的报告我几乎都看过，很多企业围绕定位概念的产品研发指向都是搞不懂的。
《中外管理》：这就是“品类原型设计”要解决的难题了？
陈国进：“品类原型设计”最早就是要解决一个很核心的问题：把定位战略中占主导的特性概念，怎样以最简洁、简单的方式外化？
例如：某品牌想开创一个高端品类，高端品类不能广告喊高端就行了，产品、渠道、定价、文字调性、体验场景……都要体现真正的高端感，关联的属性要素，都需针对这个概念，围绕顾客的感觉去构建。
“品类原型设计”的方法论架构
《中外管理》：品类原型的构建，肯定不全靠随机性的灵感，系统的方法论是什么呢？比如：都涉及哪些维度？
陈国进：第一，从顾客心智的第一反射中找到原型特征。
提到某個词的时候，人们大脑里闪现出的第一个形象是什么？比如：提到苹果类产品，消费者心智里肯定是苹果的形象，如果放在五六十年前，品牌的包装上肯定要放个苹果，可是今天大家的设计常常把苹果搞得不见了，设计了一堆多余的东西。 第二，找到品类价值特性。任何一个定位设计必须体现品类的特征、占据品类的特性。比如：表现王老吉去火那个画面里的冰块就很重要，为什么双方要抢这个设计，是有原因的。
第三，把品牌与品类的价值特性进行绑定。将这个“原型价值”不断与潜在顾客的消费场景做连接设计。这里又涉及到其他逻辑，包括视觉原型、结构原型等。
《中外管理》：结构原型怎么讲？
陈国进：对结构原型的设计，与产品的技术、功能有关也与每年的流行趋势有关还要考虑竞争对手，再有要考虑发达市场，另外也需跨品类研究，看看“隔壁”是怎么做的。
《中外管理》品类原型设计方面，有什么案例可借鉴？
陈国进：比如：“消得快”这个品牌，是助消化的山楂酵素饮料，在义乌市场做市场测试时卖不动，原来一年卖不了100万元。
我考量的第一点是，这个品类最原始的产品造型是什么？也就是消费者一想到这个品类，脑子里第一反射出的形象。结论是山楂的形象。那就先要占据山楂形象，千万不要设计得让消费者有半点障碍，改得“像”山楂，或者用漫画做山楂形象都不对。消费者每个人的生活都是特别具体、非常具像的，如果你能够在定位设计里抓住一个最直接具像的形象，变成你品牌独有的资产，那么恭喜你，已经占了品类先机。
于是我们把“消得快”三个字对应在三个很大的山楂形象上，一个山楂衬托一个字，醒目、直白地冲击消费者心智。而三个山楂又以串起来的糖葫芦来体现，这是在与其他山楂形象差异化，又是人们传统认知中已有的资源。
“消得快”品類原型设计的第二点是，找品类价值特性：助消化。《本草纲目》有这样记载的：“山楂，化饮食，消肉积。”
品类原型设计第三点是，品类价值特性与品牌名绑定。直接把历史资源《本草纲目》对山楂功效的原文在设计上体现出来。
而且这个设计跟货架上所有的饮料都在对着干;饮料货架上没有白色饮料瓶，那我们就给消得快的瓶身设计成白色。在白色背景下用糖葫芦上的三个山楂衬托消得快三个字。
找到心智中的第—反射形象，找到品类价值特性，然后完成品牌名与品类价值特性的绑定。
这个初创级的新品牌，在重新定义品类原型设计后的第一个月，仅在原点测试市场就收获了数倍的增长。
说市场已一片红海的人，是不懂“品类机会”
《中外管理》：在品类原型设计方面，给人印象很深的是一定要抓住人们心智中“第一反射”出来的形象。再探讨一个问题，在不少企业家心中，中国市场早已成一片“红海”，他们从哪里还能找到“品类机会”？
陈国进：“品类机会”多了，因为品类是不停分化的，而且大量的品类根本没机会去把它们明确出来。
通常来讲，品类机会有两个，定位理论里都提到过——一类是“市场中有，心智中无”。而更大的品类机会，是“心智中有，市场中无”，需有有魄力的企业去洞悉消费者的隐性需求，并由此开创新品类。
比如：莎蔓莉莎案例。莎蔓莉莎在美容这个传统的领域，原来的定位是：“做您身边的美容专家“。
我们讲，这句话没有错，但是也没有用。莎蔓莉莎到2015年之前两三年都稳定在几十亿的规模，业绩并没有增长。
我们的研究，一切以顾客的认知为核心，在研究中发现：顾客端对美容院的理解里，认为
“手法加产品”是传统的美容，但是很少有消费者提到仪器美容。而实际上所有的高端美容店都有仪器介入，莎蔓莉莎有，竞争对手也有。
也就是产业基础已经有了，但消费者心智中还没有。这就是品类机会，莎蔓莉莎有能力去占位这个机会。所以，研究品类一定要研究产业基础。
那么，消费者很少提到的仪器美容有什么好处呢？在进一步调研中发现，消费者会认为手工美容的结果有不确定性，因为技师的水平不同。而用仪器则能让美容效果更明显、更确定，并_且在消费者认知中，仪器美容比手工美容更高端。
因此，我们设计的新定位，则是让莎蔓莉莎在消费者心智中开创“仪器美容”品类：“莎蔓莉莎仪器美容——深层保养更见效”。根据这个定位重新设计店面，让“仪器美容”直接醒目地体现在招牌上，并且新店面要比原先的格调更高雅。
新战略实施3年后，“莎蔓莉莎仪器美容”的年销售额增长了100%，直逼百亿规模。
忽视“产业趋势”，就没有定位的落地！
《中外管理》：这个案例让人感兴趣的是，一般人们提到定位理论的实操，是从顾客认知出发，您很强调一定要关注产业趋势。这也就意味着，定位咨询者不应跨太多的产业。那么，纯粹从顾客认知出发去做定位，可能出现的盲点在哪里？
陈国进：其实从顾客端来讲，只是从认知出发做定位是没有问题的。但盲点在于，如果脱离了产业基础规律，当定位进入落地阶段，难以具体化展开有效动作;如果脱离产业趋势的研判，又容易被风尚性的认知迷惑，陷于战略短视。
所以，我—直强调不能抛开产业基础去谈定位战略尽管定位理论里心智是决战战场我是非常认可的，但是我们的研究维度，从来不会只研究顾客认知。