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【摘 要】 就目前来说，中国国内的企业大都数采用的模式，从运营来看，都是具有中国特色的“O2O”模式。而在美国的企业运营的模式，大都数采用的是“全渠道零售”模式。无论从运营层面来看，还是从实际的模式来看，两者都存在着实际性的差别。那么，与美国的全渠道零售模式对比，中国的O2O模式差在哪里？从2012年开始“全渠道零售"（omnichannelretailing）一词频繁出现在媒体和研讨会上，但是对其含义、成因及对策的研究还处于初始阶段。我们以梅西百货为例，来深入探讨全渠道和O2O的关系。并且分析全渠道在中国的发展程度以及发展瓶颈。
【关键词】 全渠道 O2O 梅西百货
一，全渠道含义
全渠道零售的含义，是指企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合（跨渠道）销售的行为，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺和无形店铺，以及信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、Email、微博、微信）等等。
法国管理软件公司Cegid（施易得）产品零售主任ThierryBurdin认为，实体店为单渠道，实体店和网店并存是多渠道，实体店加网店和移动商店是跨渠道，而全渠道是网店的重要性超过实体店的跨渠道状态。这意味着渠道划分的标志仅为空间维度，这与已有的渠道理论划分方法不同。
这里的“全渠道”，不是指企业选择所有渠道进行销售的意思，而是指面临着更多渠道类型的选择和组合、整合。如果从更准确的另外一个交易方看，全渠道零售实际上是顾客的全渠道购物。
二、全渠道与O2O比较
以梅西百货为例看美国的全渠道发展
梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后发现，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道，关键是让消费者选择梅西品牌。为此，梅西百货推行全渠道战略，试图整合线上线下以及移动终端的资源，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验。
对于单纯的电商来说，物流和仓储极为关键，可梅西想要“建更多的百货商店，而不是仓库”，渠道的整合便顺理成章。线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致，而800多家门店同时扮演了仓库的角色，有效地提高了库存效率。渠道整合的另一个作用是能够改善购物体验：一方面方便顾客在商场试用商品，基于后台数据，店内服务人员会记得顾客的消费习惯，从而提供更专业的个性化建议；另一方面如果在网上买得不合适，则可以直接拿到实体店去退货。这种无缝对接的全渠道模式使得梅西百货成功走出金融危机的低迷困境，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出42亿。
梅西百货以免费的无线热点为核心，为消费者打造一个既有实体店特色又有网络特征的购物环境和体验。
⑴门店的购物体验：
进店。梅西发布了iOS和安卓版的购物APP，并在不断改进和添加帮助人们购物体验的功能，梅西百货的顾客在进入门店后，将被提示开启APP并完成双向确认的签到，随后入口处的传感器会及时推送本店各类促销信息以及电子优惠券等。
引导逛店和社交分享。1）顾客进入店内，经过每个区域都可以在手机APP中浏览到附近商品的促销情况和查询更进一步的相关信息，例如买家评价、商品原材料、规格型号、风格特征和与同类商品的价格比较等。同时可链接到虚拟渠道和各种社交媒体，从而完成各渠道间的无缝转移。2）试衣间配有壁挂平板电脑供店员和消费者扫描查询产品颜色尺寸和产品推荐等搭配信息，还可不必出门，通过一键呼叫店员帮助，同时增加店员数量为消费者提供风格搭配建议和产品推荐3）美容小站这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能。
专业的个性化购物帮助和支付支持。在支付方面，顾客可以在完成购买后自行扫商品上的条码，选择智能手机移动支付，亦可在固定的实体收银点用传统方式或者非接触电子钱包进行支付。为了满足个性化的购物体验服务，顾客可以提前通过APP设定自己的关注商品及相关提示信息，进店后将得到针对性的信息。例如提前设定了“休闲装”，进入门店和经过相关商品区域时，都会得到精准提示以及相应的促销信息。
⑵其他方式购物体验：
线上购买线下取货，从2013年开始试点，现已实现梅西百货全网店通用。同时与众包当日送达服务供应商合作，在全美先期选择在几个梅西销售规模大的城市试点如芝加哥、洛杉矶等，对PC和手机端线上购物用户承诺当日购买，当日到店取货。
梅西在推出了秋季时尚购物目录后，梅西网站将推出数字版，充分利用屏幕如360度图片介绍，看时尚视频，线上个人风格混搭等。
梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题——“让购物体验简单而周到”。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验，考虑到顾客在网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：“我们‘泛策略’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。”
所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。根据市场研究机构IDCRetailInsights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%-30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。 三、全渠道在中国的发展
1.中国朝全渠道零售发展相对较好的企业
苏宁云商：1）线上线下价格统一，带给顾客一致的品牌、服务、价值。消费者到门店后看到价格和线上是一样的，能体验到更好的服务，消费者不受线上线下价格因素影响，只需考虑哪个渠道更方便
2）并且为实现线上线下的融合，苏宁把后台系统进行了打通，所有消费者在门店都可以买到任何一种在苏宁线上销售的商品。消费者去到门店，想购买某一款门店没有展示和陈列的商品时，苏宁可引导他在线上了解产品，并可直接在线上购物，然后送货到家。
3）一、消费者一旦对商品不满意，可就近去实体店进行退换货；二、苏宁利用实体门店，抓取离消费者最近的门店，直接从门店库房出货，让所有门店充当“快递点”，实施线上下单到收货只要一个小时的“极速达”服务；目前，苏宁易购在整个北京已经全面实施“极速达”服务，三、消费者在网上购买商品以后，若对产品不了解，可预约实体店专业人员上门指导产品操作以及进行产品讲解；四、消费者若习惯线下购物，苏宁提供“微购”服务——消费者利用苏宁的APP在去实体店之前还可与销售人员预约，选择以前接触过或习惯的、接待满意度高的某位销售员。
2.中国企业实现全渠道零售的障碍
1）外部环境制约
对于国内只是依靠租金和销售返点维持的百货公司来说实现全渠道最大障碍是他们并不掌握商品的所有权。全渠道之所以难于开展的第二个原因是中国中小型零售企业太过于碎片化、分散化。2013年全国百强连锁企业名单中属于全国性的零售企业不过十几家，绝大多数都是属于区域型零售企业。所提供的在线商品同质化严重，品类少，企业影响力、辐射范围、覆盖率都非常有限。
2）内部环境问题
实现全渠道革命，零售企业还面临着内部各种技术障碍，渠道间的流通壁垒、信息壁垒、订单系统壁垒、售后服务、履约壁垒，渠道间绩效如何核算，尤其是企业内部构造、流程、文化改造难题。
组织结构：在公司范围实施全渠道战略面临的第一个挑战就是重新设置组织结构问题。越是大公司、成熟企业，组织机构就越复杂，系统改造就越难适应全渠道战略。实施全渠道战略还涉及到由谁来制
定全渠道战略、如何分配预算、目标责任、管理实施等问题。
企业文化DNA：每个企业都有自己从创业时期传承下来的文化DNA，员工习惯了日复一日的办事流程方法，就很难改变，特别是组建临时跨部门小组来进行创新问题。不相配的衡量标尺、激励措施也会减缓文化的接受度。一些新的技术应用系统也必须融入到企业的DNA。
技术难题：很多企业因为IT技术人员的局限性，不能够开发出更好的软件技术平台，不能够实现线上、线下商品库存统一、透明、可视化，不能够实现线上、线下互动，网站设计、布局不能够满足全渠道一体化的要求等。财政预算限制向全渠道战略迈进：实现全渠道营销需要大量的资金投入。
【参考文献】
[1] 李飞.迎接中国多渠道零售革命风暴[J].北京工商大学，2009.
[2] 廖斌.打通泛渠道零售[J].IT经理世界，2012.
【关键词】 全渠道 O2O 梅西百货
一，全渠道含义
全渠道零售的含义，是指企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合（跨渠道）销售的行为，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺和无形店铺，以及信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、Email、微博、微信）等等。
法国管理软件公司Cegid（施易得）产品零售主任ThierryBurdin认为，实体店为单渠道，实体店和网店并存是多渠道，实体店加网店和移动商店是跨渠道，而全渠道是网店的重要性超过实体店的跨渠道状态。这意味着渠道划分的标志仅为空间维度，这与已有的渠道理论划分方法不同。
这里的“全渠道”，不是指企业选择所有渠道进行销售的意思，而是指面临着更多渠道类型的选择和组合、整合。如果从更准确的另外一个交易方看，全渠道零售实际上是顾客的全渠道购物。
二、全渠道与O2O比较
以梅西百货为例看美国的全渠道发展
梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后发现，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道，关键是让消费者选择梅西品牌。为此，梅西百货推行全渠道战略，试图整合线上线下以及移动终端的资源，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验。
对于单纯的电商来说，物流和仓储极为关键，可梅西想要“建更多的百货商店，而不是仓库”，渠道的整合便顺理成章。线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致，而800多家门店同时扮演了仓库的角色，有效地提高了库存效率。渠道整合的另一个作用是能够改善购物体验：一方面方便顾客在商场试用商品，基于后台数据，店内服务人员会记得顾客的消费习惯，从而提供更专业的个性化建议；另一方面如果在网上买得不合适，则可以直接拿到实体店去退货。这种无缝对接的全渠道模式使得梅西百货成功走出金融危机的低迷困境，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出42亿。
梅西百货以免费的无线热点为核心，为消费者打造一个既有实体店特色又有网络特征的购物环境和体验。
⑴门店的购物体验：
进店。梅西发布了iOS和安卓版的购物APP，并在不断改进和添加帮助人们购物体验的功能，梅西百货的顾客在进入门店后，将被提示开启APP并完成双向确认的签到，随后入口处的传感器会及时推送本店各类促销信息以及电子优惠券等。
引导逛店和社交分享。1）顾客进入店内，经过每个区域都可以在手机APP中浏览到附近商品的促销情况和查询更进一步的相关信息，例如买家评价、商品原材料、规格型号、风格特征和与同类商品的价格比较等。同时可链接到虚拟渠道和各种社交媒体，从而完成各渠道间的无缝转移。2）试衣间配有壁挂平板电脑供店员和消费者扫描查询产品颜色尺寸和产品推荐等搭配信息，还可不必出门，通过一键呼叫店员帮助，同时增加店员数量为消费者提供风格搭配建议和产品推荐3）美容小站这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能。
专业的个性化购物帮助和支付支持。在支付方面，顾客可以在完成购买后自行扫商品上的条码，选择智能手机移动支付，亦可在固定的实体收银点用传统方式或者非接触电子钱包进行支付。为了满足个性化的购物体验服务，顾客可以提前通过APP设定自己的关注商品及相关提示信息，进店后将得到针对性的信息。例如提前设定了“休闲装”，进入门店和经过相关商品区域时，都会得到精准提示以及相应的促销信息。
⑵其他方式购物体验：
线上购买线下取货，从2013年开始试点，现已实现梅西百货全网店通用。同时与众包当日送达服务供应商合作，在全美先期选择在几个梅西销售规模大的城市试点如芝加哥、洛杉矶等，对PC和手机端线上购物用户承诺当日购买，当日到店取货。
梅西在推出了秋季时尚购物目录后，梅西网站将推出数字版，充分利用屏幕如360度图片介绍，看时尚视频，线上个人风格混搭等。
梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题——“让购物体验简单而周到”。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验，考虑到顾客在网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：“我们‘泛策略’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。”
所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。根据市场研究机构IDCRetailInsights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%-30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。 三、全渠道在中国的发展
1.中国朝全渠道零售发展相对较好的企业
苏宁云商：1）线上线下价格统一，带给顾客一致的品牌、服务、价值。消费者到门店后看到价格和线上是一样的，能体验到更好的服务，消费者不受线上线下价格因素影响，只需考虑哪个渠道更方便
2）并且为实现线上线下的融合，苏宁把后台系统进行了打通，所有消费者在门店都可以买到任何一种在苏宁线上销售的商品。消费者去到门店，想购买某一款门店没有展示和陈列的商品时，苏宁可引导他在线上了解产品，并可直接在线上购物，然后送货到家。
3）一、消费者一旦对商品不满意，可就近去实体店进行退换货；二、苏宁利用实体门店，抓取离消费者最近的门店，直接从门店库房出货，让所有门店充当“快递点”，实施线上下单到收货只要一个小时的“极速达”服务；目前，苏宁易购在整个北京已经全面实施“极速达”服务，三、消费者在网上购买商品以后，若对产品不了解，可预约实体店专业人员上门指导产品操作以及进行产品讲解；四、消费者若习惯线下购物，苏宁提供“微购”服务——消费者利用苏宁的APP在去实体店之前还可与销售人员预约，选择以前接触过或习惯的、接待满意度高的某位销售员。
2.中国企业实现全渠道零售的障碍
1）外部环境制约
对于国内只是依靠租金和销售返点维持的百货公司来说实现全渠道最大障碍是他们并不掌握商品的所有权。全渠道之所以难于开展的第二个原因是中国中小型零售企业太过于碎片化、分散化。2013年全国百强连锁企业名单中属于全国性的零售企业不过十几家，绝大多数都是属于区域型零售企业。所提供的在线商品同质化严重，品类少，企业影响力、辐射范围、覆盖率都非常有限。
2）内部环境问题
实现全渠道革命，零售企业还面临着内部各种技术障碍，渠道间的流通壁垒、信息壁垒、订单系统壁垒、售后服务、履约壁垒，渠道间绩效如何核算，尤其是企业内部构造、流程、文化改造难题。
组织结构：在公司范围实施全渠道战略面临的第一个挑战就是重新设置组织结构问题。越是大公司、成熟企业，组织机构就越复杂，系统改造就越难适应全渠道战略。实施全渠道战略还涉及到由谁来制
定全渠道战略、如何分配预算、目标责任、管理实施等问题。
企业文化DNA：每个企业都有自己从创业时期传承下来的文化DNA，员工习惯了日复一日的办事流程方法，就很难改变，特别是组建临时跨部门小组来进行创新问题。不相配的衡量标尺、激励措施也会减缓文化的接受度。一些新的技术应用系统也必须融入到企业的DNA。
技术难题：很多企业因为IT技术人员的局限性，不能够开发出更好的软件技术平台，不能够实现线上、线下商品库存统一、透明、可视化，不能够实现线上、线下互动，网站设计、布局不能够满足全渠道一体化的要求等。财政预算限制向全渠道战略迈进：实现全渠道营销需要大量的资金投入。
【参考文献】
[1] 李飞.迎接中国多渠道零售革命风暴[J].北京工商大学，2009.
[2] 廖斌.打通泛渠道零售[J].IT经理世界，2012.