论文部分内容阅读
有目标、有信念、不放弃，在游莉萍用心努力、刚柔并济的管理下，都邦保险四川分公司不断变革与创新，使企业持续、健康发展。
在四川保险界．很多人都知道“游妈”这个称号，而这个称号的主人就是四川分公司总经理游莉萍。初见她，是在2008年5·12大地震时，记者去四川分公司实地采访．地震中的她，每天穿行于各分支机构，查看灾情，运输救济品，这让记者不由得深深佩服这位美丽的川妹子，她用坚强、果敢和爱．支撑、呵护着四川分公司这个家，让“她的家人”感到温暖和幸福。
时隔近一年，在北京国际会议中心——都邦保险2009年全国工作会议现场，记者与她第二次近距离接触。看到外着深色职业套装，内饰一件红色衬衣，记者感受到的不仅仅是她的职业美，更体味到了女性特有的柔美和坚韧。
工作上的卓越成绩更让这位看似“小鸟依人”的川妹子焕发出更大的职业女性魅力．在2009年都邦保险全国工作会议上，游莉萍获得了两项殊荣，一是“都邦保险2008年度优秀经理奖”，一个是“都邦保险2008年度优秀集体奖”。谈及获奖感受，游莉萍说到：“一个人的能力总是有限的，这个成绩是四川分公司全体员工团结一致、合力奋斗的结果；这份荣誉是分公司开业两年多来员工的期盼，这份荣誉，让我感觉肩上的担子更重了，但我相信，我会继续做好这个家长，为公司的发展出一份力。”
肩负使命 不辱使命
都邦是一家公司．公司经营的目的就是要盈利．而这也是衡量一名管理者价值的关键所在。
对于任何企业而言，效益都是生存的根本．作为都邦22家分公司大家庭中的一员，从筹建的那天起，游莉萍就给自己的团队下了命令：公司的每个人都肩负着为都邦创造利润的使命，都要将是否能给公司创造利润作为衡量工作的关键标准。
对于做事一向雷厉风行的游莉萍而言，目标一经确定，接下来要做的就是如何实现目标了。在四川分公司，游莉萍确定的经营思路是：要实现效益经营，第一是要开源，第二是要截流；开源是根本，截流是手段。具体说来，开源是利用业务政策和有效的激励措施，帮助销售人员更多的寻找到适合公司的保险需求者，为公司争取更多的保费收入，这是达成目标的基础；截流则是在满足一定条件的前提下，最大限度地减少公司为取得保费收入所支付的各项费用，这是达成目标的手段。
明确的经营思路辅以科学的管理方式，是四川都邦达成目标的关键所在。对于四川分公司的管理，游莉萍表示，既要重视块状管理．更尊重条状管理，这样能够实现权责分明，有序管理．各个部门在其职能范围之内，更多的受总公司的垂直管理，在得到总公司指导和肯定的前提下．各个部门具有非常大的自主权，分公司总经理室从来不过多干预．推而广之，分公司每个员工在自己的职责范围内作决定，只要得到直线领导的肯定，总经理室一般不会干预。
总经理室更多的职责在于做好协调各部门工作，督促各部门按照总体进度要求保质保量完成目标。比如总公司有一个新的核保政策出台，分公司核保部会严格按照这个政策执行，如果业务部门这个时候提出异议，分公司总经理室就会出面协调业务部门，帮助其协调客户按照总公司的要求进行投保。这样一来就避免了因为行政领导干预部门工作造成的总公司政策在执行过程中变味，甚至无法落实下去的情况发生。
正是由于这样的经营和管理思路，才实现了四川分公司2008年的卓越成绩。
实现盈利 成在执行
对于管理而言，目标是前提，执行是根本．对于赔付率的管控．没有秘诀可言，根本就在于“执行上的持之以恒”。
有了明确、科学的经营管理思路．那接下来要做的就是坚定不移地执行和坚持。公司要实现盈利。赔付率的管控非常关键。有着多年两核管理经验的游莉萍在谈及这一点时说到．对赔付率的管控其实没有任何秘诀可言，其根本就在于从分公司到三四级机构都能够做到“执行上的持之以恒”．在销售、承保、理赔等各个方面都坚持以效益为核心。
销售人员引进和销售渠道的管理是风险管控的第一道关口。分公司自开业至今，每引进一名销售团队业务人员，游莉萍都要亲自面试，面试的重点不是简单考虑销售人员的保费规模，而是汇同专业部门认真分析该业务人员的业务来源和渠道构成是否健康．是否能够适应公司政策要求，如果不适应．盲目引进团队不仅不能为公司创造效益，员王也不会在公司有很好的发展，这也是不负责任的做法．当销售人员进入公司后，公司也将积极与其交流、沟通，结合销售人员的特点与能力，为其制定业务指引，不断挖掘出适合的业务发展模式，配合承保政策等因素，积极促进其优质业务的发展。
核保是风险管控的关键所在。对于核保工作，游莉萍的策略是必须实施精细化管理。核保部的职能不是被动地风险筛选，而是积极引导销售发展，这是控制业务发展方向的利器，也是公司利益与市场利益的结合点。在没有充足数据支撑的情况下．游莉萍的作为是：通过两核沟通，研究不同使用人群，以及车辆的综合性能、安全质量、维修成本等因素，划分业务类型．在公司还没有销核联动系统时，分公司利用现有条件对每一类业务制定出不同的政策，并在核保时对每一张保单审核承保条件及费用政策，以达到精细化管理的要求。除此之外，核保部根据制定的业务分类方法，分类对数据进行分析，以综合成本率为核算依据，不断总结成功与失败的经验，修正核保政策，核算最终是否能够实现盈利。
除了控制“入口”，对理赔这一“出口”的管控是更直接的效益点。理赔方面，客户服务部针对四川地区，特别是成都市区车险市场出险频度高、索赔金额小的特点，结合同业公司的理赔经验，就被保险人、4S店、一般维修厂、代理人等不同索赔渠道分析其风险，制定不同的核赔政策，合理要求证明材料，提高门槛，降低索赔率。其次，严防“跑冒滴漏”，遏制道德风险，对于涉嫌造假骗赔的案件严查到底。
再次，保持与核保部的良好沟通，对于理赔过程中发现的异常情况及时通报，并提出改善意见或要求终止业务，防止损失进一步扩大．同时，作为公司风险控制的最后一道关口，理赔部门针对车辆保险索赔代理多、水分重的特点．为有效控制资金风险，四川分公司自开业起就不断完善相关制度，严格审核取款手续，特别是《授权委托书》的规范要求．有效压缩了理赔水分。
而在探索如何降低赔付率的问题上，自2008年2月始，分公司还开发了一项“客户访谈制度”，就是对于多次出险的客户，将其请到公司，由分公司的核保人为客户分析多次出险的原因，这既让客户感受到都邦的贴心、实在服务，同时也大大降低了客户的出险频度．而在“访谈”的过程中，客户也深有感触地说：“都邦是第一家主动帮助客户分析风险的公 司。”这些客户服务举措，同样也得到了监管部门的肯定，四川保监局曾多次要求四川分公司将这些好的服务创新之举与同业做经验分享。
正是由于这样的管理措施被不折不扣的坚持和执行下来，所以，即便是在5·12地震后．分公司的赔付率仍然可以管控的很好，而这与游莉萍系统、精细化管理方式有着更直接的关联。
君子三变
作为分公司的当家人．需要对企业负责．对员工负责。
孔子倡导的君子标准叫君子三变：“望之俨然，即之也温，听其言也厉。”游莉萍在员工心目中的形象也颇似这“三变”。在员工心目中，游莉萍做事雷厉风行，有严格的原则和标准，在工作原则上，游莉萍是没有任何的温情可言：但在对员工的关爱上，游莉萍却又不失细腻和温馨。正是由于这种“君子”风范，才有了今天这个有为、团结的大家庭。
分公司开业两年多来，有着太多让游莉萍记忆深刻和感动的事情。开业时，同事们不计得失，不讲条件，在短短几个月时间里迅速、快捷地完成从筹建到正式开业的全部工作。公司的人事行政部经理刘畅同志，在母亲身患绝症无人照料的情况下，仍然坚持工作；营业总部左涛同志为了让分公司能够尽快开业，四处活动，使分公司在拿到经营许可证后仅一天半就获得了工商执照。
员工为节省2000块钱的保洁费用，所有人一起打扫职场卫生。特别是在地震期间，地震破坏了职场，员工就在车里、在路边、在帐篷里坚持工作．灾区缺吃少喝，他们也从来没有抱怨，山路艰难，他们开车行驶上千公里。
2009年1月份，成都的天气异常阴冷，分公司职场却意外暴管，为了公司的财产，员工高越冬用身体堵住管道，直到找到管道阀门，而后，全体员工集体排水，保证了第二天的正常工作……
每当回忆起这些事情，身边有这样的员工，游莉萍总能感觉到在公司有种家的温暖。这些感人的一幕幕是对四川分公司文化的真实写照．但也从侧面反映出了游莉萍的柔性管理之功。
企业文化是公司的核心竞争力。都邦倡导快乐、简单文化。在文化的执行上，游莉萍有着自己的管理三部曲，
对于企业而言，人才是发展的基础，游莉萍强调首先要尊重员工，只有尊重员工．给他们充分的发言权和充足的发展空间，员工的绩效才能实现最大化。在公司开业之初，面对总公司给分公司的三万元开业费，游莉萍没有选择去做广告，而是第一时间召集全体员工召开头脑风暴会，而讨论的最终结果是制作“都邦锦囊”送给客户，这小小的锦囊里面带有创可贴、手电筒、雨伞等紧急用品，以备在查勘时应客户之急，这既开创了一个新的服务举措，又创建了一个良好的员工“当家作主”的良好文化氛围。
二是要信任员工．在每位员工转正时，游莉萍都认真阅读员工写的合理化建议，好的建议如被公司采纳．游莉萍将在晨会上通报表扬并给予物质奖励，没有被采纳的，同样给予鼓励，游莉萍的想法很简单，就是要给每一位员工更多的发展机会，相信他们能够有所作为。
三是要有原则性．四川分公司的员工，来自多家公司．为确保员工能够执行都邦的企业文化和管理理念．就必须要遵循公开、公平、公正的原则，让每一位员工都清晰的明确公司的原则，并严格执行，这样．每个人都能明白自己应该做什么，知道如何更专注的把自己应该做的事情做好，从而更好的团结协作，保证公司的规范运营．如此坚持下来，每个进入都邦的人就都能在简单和快乐的氛围中溶入公司，专心的享受工作本身给我们带来的快乐、激励和成就感。
越己者 恒越
企业的发展需要变革和创新，人的发展需要不断超越自我，这样才能够实现企业和自身持续．健康发展。
天行健，君子以自强不息，这既体现在游莉萍对公司的管理上，同样也呈现在她对自我的要求上。
2008年，四川分公司在保费规模、成本控制、赔付率管控等方面取得了好成绩．但游莉萍对此并不满足．游莉萍表示，2009年，分公司将把工作重点放在三级机构的管理上，三级机构发展了，分公司发展了，都邦才能够实现发展．具体而言，就是要在险种结构、人员、核保、销售渠道等各方面严格精细化管理，确保机构的稳健经营。同时，要拓展三级机构在当地的市场品牌，为机构量身制作适合当地市场的产品，把亮点和差异化做出来，提升机构的品牌影响力，实现又好又快发展。
而对于自身的发展，游莉萍的要求是要实现“五个力”，即“经营合规能力、执行力、销售能力、内控管理能力和盈利能力”，这既是她对员工的要求，更是她对提升自我的要求。作为一名职业经理人，在管理方式上，游莉萍经常反思自己的得失：用刚性的制度去管理人，用柔性的关怀去团结人，不断提升自身的“五个力”，不断提升整个分公司的“五个力”。相信有此“五个力”，必能助力游莉萍带领四川分公司团队用自己的“盈利能力”为公司创造财富。
21世纪，女性在企业管理中发挥着越来越重要的作用。2009年，对于发展中的都邦和四川分公司而言，是一种挑战，更是一种机遇和动力。对于四川分公司未来的发展，游莉萍的目标是把四川都邦做成四川保险业内经营管理的标杆，让四川都邦成为当地行业内效益最好的公司，为公司创造更多效益，提升公司的品牌内涵。
有目标、有信念、有坚持，相信四川分公司会在游莉萍这个当家人的带领下，在温暖的春天实现更好地发展。
每个人在每个阶段都经历着成长，或许在经营管理上并不能说完美，但只要用心努力，刚柔并济的管理，会让未来之路更美好。
在四川保险界．很多人都知道“游妈”这个称号，而这个称号的主人就是四川分公司总经理游莉萍。初见她，是在2008年5·12大地震时，记者去四川分公司实地采访．地震中的她，每天穿行于各分支机构，查看灾情，运输救济品，这让记者不由得深深佩服这位美丽的川妹子，她用坚强、果敢和爱．支撑、呵护着四川分公司这个家，让“她的家人”感到温暖和幸福。
时隔近一年，在北京国际会议中心——都邦保险2009年全国工作会议现场，记者与她第二次近距离接触。看到外着深色职业套装，内饰一件红色衬衣，记者感受到的不仅仅是她的职业美，更体味到了女性特有的柔美和坚韧。
工作上的卓越成绩更让这位看似“小鸟依人”的川妹子焕发出更大的职业女性魅力．在2009年都邦保险全国工作会议上，游莉萍获得了两项殊荣，一是“都邦保险2008年度优秀经理奖”，一个是“都邦保险2008年度优秀集体奖”。谈及获奖感受，游莉萍说到：“一个人的能力总是有限的，这个成绩是四川分公司全体员工团结一致、合力奋斗的结果；这份荣誉是分公司开业两年多来员工的期盼，这份荣誉，让我感觉肩上的担子更重了，但我相信，我会继续做好这个家长，为公司的发展出一份力。”
肩负使命 不辱使命
都邦是一家公司．公司经营的目的就是要盈利．而这也是衡量一名管理者价值的关键所在。
对于任何企业而言，效益都是生存的根本．作为都邦22家分公司大家庭中的一员，从筹建的那天起，游莉萍就给自己的团队下了命令：公司的每个人都肩负着为都邦创造利润的使命，都要将是否能给公司创造利润作为衡量工作的关键标准。
对于做事一向雷厉风行的游莉萍而言，目标一经确定，接下来要做的就是如何实现目标了。在四川分公司，游莉萍确定的经营思路是：要实现效益经营，第一是要开源，第二是要截流；开源是根本，截流是手段。具体说来，开源是利用业务政策和有效的激励措施，帮助销售人员更多的寻找到适合公司的保险需求者，为公司争取更多的保费收入，这是达成目标的基础；截流则是在满足一定条件的前提下，最大限度地减少公司为取得保费收入所支付的各项费用，这是达成目标的手段。
明确的经营思路辅以科学的管理方式，是四川都邦达成目标的关键所在。对于四川分公司的管理，游莉萍表示，既要重视块状管理．更尊重条状管理，这样能够实现权责分明，有序管理．各个部门在其职能范围之内，更多的受总公司的垂直管理，在得到总公司指导和肯定的前提下．各个部门具有非常大的自主权，分公司总经理室从来不过多干预．推而广之，分公司每个员工在自己的职责范围内作决定，只要得到直线领导的肯定，总经理室一般不会干预。
总经理室更多的职责在于做好协调各部门工作，督促各部门按照总体进度要求保质保量完成目标。比如总公司有一个新的核保政策出台，分公司核保部会严格按照这个政策执行，如果业务部门这个时候提出异议，分公司总经理室就会出面协调业务部门，帮助其协调客户按照总公司的要求进行投保。这样一来就避免了因为行政领导干预部门工作造成的总公司政策在执行过程中变味，甚至无法落实下去的情况发生。
正是由于这样的经营和管理思路，才实现了四川分公司2008年的卓越成绩。
实现盈利 成在执行
对于管理而言，目标是前提，执行是根本．对于赔付率的管控．没有秘诀可言，根本就在于“执行上的持之以恒”。
有了明确、科学的经营管理思路．那接下来要做的就是坚定不移地执行和坚持。公司要实现盈利。赔付率的管控非常关键。有着多年两核管理经验的游莉萍在谈及这一点时说到．对赔付率的管控其实没有任何秘诀可言，其根本就在于从分公司到三四级机构都能够做到“执行上的持之以恒”．在销售、承保、理赔等各个方面都坚持以效益为核心。
销售人员引进和销售渠道的管理是风险管控的第一道关口。分公司自开业至今，每引进一名销售团队业务人员，游莉萍都要亲自面试，面试的重点不是简单考虑销售人员的保费规模，而是汇同专业部门认真分析该业务人员的业务来源和渠道构成是否健康．是否能够适应公司政策要求，如果不适应．盲目引进团队不仅不能为公司创造效益，员王也不会在公司有很好的发展，这也是不负责任的做法．当销售人员进入公司后，公司也将积极与其交流、沟通，结合销售人员的特点与能力，为其制定业务指引，不断挖掘出适合的业务发展模式，配合承保政策等因素，积极促进其优质业务的发展。
核保是风险管控的关键所在。对于核保工作，游莉萍的策略是必须实施精细化管理。核保部的职能不是被动地风险筛选，而是积极引导销售发展，这是控制业务发展方向的利器，也是公司利益与市场利益的结合点。在没有充足数据支撑的情况下．游莉萍的作为是：通过两核沟通，研究不同使用人群，以及车辆的综合性能、安全质量、维修成本等因素，划分业务类型．在公司还没有销核联动系统时，分公司利用现有条件对每一类业务制定出不同的政策，并在核保时对每一张保单审核承保条件及费用政策，以达到精细化管理的要求。除此之外，核保部根据制定的业务分类方法，分类对数据进行分析，以综合成本率为核算依据，不断总结成功与失败的经验，修正核保政策，核算最终是否能够实现盈利。
除了控制“入口”，对理赔这一“出口”的管控是更直接的效益点。理赔方面，客户服务部针对四川地区，特别是成都市区车险市场出险频度高、索赔金额小的特点，结合同业公司的理赔经验，就被保险人、4S店、一般维修厂、代理人等不同索赔渠道分析其风险，制定不同的核赔政策，合理要求证明材料，提高门槛，降低索赔率。其次，严防“跑冒滴漏”，遏制道德风险，对于涉嫌造假骗赔的案件严查到底。
再次，保持与核保部的良好沟通，对于理赔过程中发现的异常情况及时通报，并提出改善意见或要求终止业务，防止损失进一步扩大．同时，作为公司风险控制的最后一道关口，理赔部门针对车辆保险索赔代理多、水分重的特点．为有效控制资金风险，四川分公司自开业起就不断完善相关制度，严格审核取款手续，特别是《授权委托书》的规范要求．有效压缩了理赔水分。
而在探索如何降低赔付率的问题上，自2008年2月始，分公司还开发了一项“客户访谈制度”，就是对于多次出险的客户，将其请到公司，由分公司的核保人为客户分析多次出险的原因，这既让客户感受到都邦的贴心、实在服务，同时也大大降低了客户的出险频度．而在“访谈”的过程中，客户也深有感触地说：“都邦是第一家主动帮助客户分析风险的公 司。”这些客户服务举措，同样也得到了监管部门的肯定，四川保监局曾多次要求四川分公司将这些好的服务创新之举与同业做经验分享。
正是由于这样的管理措施被不折不扣的坚持和执行下来，所以，即便是在5·12地震后．分公司的赔付率仍然可以管控的很好，而这与游莉萍系统、精细化管理方式有着更直接的关联。
君子三变
作为分公司的当家人．需要对企业负责．对员工负责。
孔子倡导的君子标准叫君子三变：“望之俨然，即之也温，听其言也厉。”游莉萍在员工心目中的形象也颇似这“三变”。在员工心目中，游莉萍做事雷厉风行，有严格的原则和标准，在工作原则上，游莉萍是没有任何的温情可言：但在对员工的关爱上，游莉萍却又不失细腻和温馨。正是由于这种“君子”风范，才有了今天这个有为、团结的大家庭。
分公司开业两年多来，有着太多让游莉萍记忆深刻和感动的事情。开业时，同事们不计得失，不讲条件，在短短几个月时间里迅速、快捷地完成从筹建到正式开业的全部工作。公司的人事行政部经理刘畅同志，在母亲身患绝症无人照料的情况下，仍然坚持工作；营业总部左涛同志为了让分公司能够尽快开业，四处活动，使分公司在拿到经营许可证后仅一天半就获得了工商执照。
员工为节省2000块钱的保洁费用，所有人一起打扫职场卫生。特别是在地震期间，地震破坏了职场，员工就在车里、在路边、在帐篷里坚持工作．灾区缺吃少喝，他们也从来没有抱怨，山路艰难，他们开车行驶上千公里。
2009年1月份，成都的天气异常阴冷，分公司职场却意外暴管，为了公司的财产，员工高越冬用身体堵住管道，直到找到管道阀门，而后，全体员工集体排水，保证了第二天的正常工作……
每当回忆起这些事情，身边有这样的员工，游莉萍总能感觉到在公司有种家的温暖。这些感人的一幕幕是对四川分公司文化的真实写照．但也从侧面反映出了游莉萍的柔性管理之功。
企业文化是公司的核心竞争力。都邦倡导快乐、简单文化。在文化的执行上，游莉萍有着自己的管理三部曲，
对于企业而言，人才是发展的基础，游莉萍强调首先要尊重员工，只有尊重员工．给他们充分的发言权和充足的发展空间，员工的绩效才能实现最大化。在公司开业之初，面对总公司给分公司的三万元开业费，游莉萍没有选择去做广告，而是第一时间召集全体员工召开头脑风暴会，而讨论的最终结果是制作“都邦锦囊”送给客户，这小小的锦囊里面带有创可贴、手电筒、雨伞等紧急用品，以备在查勘时应客户之急，这既开创了一个新的服务举措，又创建了一个良好的员工“当家作主”的良好文化氛围。
二是要信任员工．在每位员工转正时，游莉萍都认真阅读员工写的合理化建议，好的建议如被公司采纳．游莉萍将在晨会上通报表扬并给予物质奖励，没有被采纳的，同样给予鼓励，游莉萍的想法很简单，就是要给每一位员工更多的发展机会，相信他们能够有所作为。
三是要有原则性．四川分公司的员工，来自多家公司．为确保员工能够执行都邦的企业文化和管理理念．就必须要遵循公开、公平、公正的原则，让每一位员工都清晰的明确公司的原则，并严格执行，这样．每个人都能明白自己应该做什么，知道如何更专注的把自己应该做的事情做好，从而更好的团结协作，保证公司的规范运营．如此坚持下来，每个进入都邦的人就都能在简单和快乐的氛围中溶入公司，专心的享受工作本身给我们带来的快乐、激励和成就感。
越己者 恒越
企业的发展需要变革和创新，人的发展需要不断超越自我，这样才能够实现企业和自身持续．健康发展。
天行健，君子以自强不息，这既体现在游莉萍对公司的管理上，同样也呈现在她对自我的要求上。
2008年，四川分公司在保费规模、成本控制、赔付率管控等方面取得了好成绩．但游莉萍对此并不满足．游莉萍表示，2009年，分公司将把工作重点放在三级机构的管理上，三级机构发展了，分公司发展了，都邦才能够实现发展．具体而言，就是要在险种结构、人员、核保、销售渠道等各方面严格精细化管理，确保机构的稳健经营。同时，要拓展三级机构在当地的市场品牌，为机构量身制作适合当地市场的产品，把亮点和差异化做出来，提升机构的品牌影响力，实现又好又快发展。
而对于自身的发展，游莉萍的要求是要实现“五个力”，即“经营合规能力、执行力、销售能力、内控管理能力和盈利能力”，这既是她对员工的要求，更是她对提升自我的要求。作为一名职业经理人，在管理方式上，游莉萍经常反思自己的得失：用刚性的制度去管理人，用柔性的关怀去团结人，不断提升自身的“五个力”，不断提升整个分公司的“五个力”。相信有此“五个力”，必能助力游莉萍带领四川分公司团队用自己的“盈利能力”为公司创造财富。
21世纪，女性在企业管理中发挥着越来越重要的作用。2009年，对于发展中的都邦和四川分公司而言，是一种挑战，更是一种机遇和动力。对于四川分公司未来的发展，游莉萍的目标是把四川都邦做成四川保险业内经营管理的标杆，让四川都邦成为当地行业内效益最好的公司，为公司创造更多效益，提升公司的品牌内涵。
有目标、有信念、有坚持，相信四川分公司会在游莉萍这个当家人的带领下，在温暖的春天实现更好地发展。
每个人在每个阶段都经历着成长，或许在经营管理上并不能说完美，但只要用心努力，刚柔并济的管理，会让未来之路更美好。