1999年12月1日，是长安人值得纪念的日子：长安汽车产销量双双突破15万辆大关，提 前一月完成了全年计划。为此，重庆市委书记贺国强亲临公司视察并致祝贺。
　　也许有人会说：区区15万辆，以世界市场眼光看，不过一个“小不点儿”，不值得如此 看重、浓墨重彩。


　　但话不能这么说。朋友，当你了解到这15万辆是在经历长达4年7万辆左右徘徊后，用不 到一年的时间取得的；当你知道这15万辆标志着长安汽车已从中国微车第四跃居第一，汽车 行业第五升位第三；当你明白这15万辆是在市场低迷、通货紧缩、竞争对手围追堵截的“混 战、大战、决战、死战”形势下冲出重围才达到的等等之后，难道你不为长安的成功鼓掌喝 彩么?
　　话说回来，为成功喝彩，为成功鼓掌是应该的，但这很容易。更重要的是解读成功，以 便为更大更持久的成功鼓劲和加油。
　　为了解读长安的成功，我们对长安公司进行了调查采访。
　　
　　“内忧外患”：
　　万众同唱三首歌
　　
　　长安汽车(集团)有限公司是一家有着137年历史的老兵工企业，其前身是著名的金陵兵 工厂，为民族解放和国防建设作出了重要贡献。改革开放以来，长安人在“保军转民”新的 征途上开拓前进，写下了辉煌的篇章：长安汽车曾占领中国微车市场的半壁河山，雄居霸主 地位。可是好景不长，从1995年起到1998年的4年时间内，由于各种复杂的因素，长安汽车 徘徊不前，市场占有率从第一位降至第四位，陷入深刻的“内忧外患”之中而难以自拔。
　　长安汽车(集团)有限责任公司是由两大老兵工厂强强联合组建成的。由于对联合的意义 认识不足和一些软性因素融合不力等原因，磨合期内耗十分突出，原两厂的干部职工之间， 事必分你们我们，区域观念太浓，局部意识太重，以致政令不畅，人气低迷，推诿扯皮，使 强强联合后1＋1>2的整体优势在很长时间内难以发挥出来，降低甚至瓦解了企业活力。
　　就在长安在徘徊中磨合、在磨合中徘徊的时候，竞争对手们一个个迅速发展壮大，从身 后追赶了上来，把霸主长安挑落马下，柳微、昌河、哈飞纷纷把长安甩在身后。其他市场不 说，就连长安的市场根据地重庆和成都，周边县市都跑着柳微和昌河的汽车。到1998年时， 微车市场已形成长安、柳微、昌河、哈飞、天汽“春秋五霸”竞争局面，迫使曾经二分天下 有其一的长安霸主不得不屈居倒数第二位。与此同时，实力雄厚的一汽、二汽和春兰集团， 也已经或正准备生产微车，使市场竞争更趋激烈。至于“入世”后国外强手长驱直入中国微 车市场，兵临城下的形势之严峻就更不用细说了。
　　面对“内忧外患”的形势，长安人没有怨天尤人、自暴自弃，而是决心在以尹家绪为首 的新的领导班子带领下，团结一致，重振雄风，开创新局面。
　　在1998年9月14日的公司中干大会上，尹家绪总经理和陈永强副书记纵论长安面临的形 势和任务，指出长安已经到了最危险的时候，已无退路，必须高唱《国歌》前进；没有救世 主解救长安于危难，自救是长安人的唯一出路，必须高唱《国际歌》前进；虽然身临困境， 但长安的发展优势、产品优势、市场资源优势、口岸优势、设备优势、军品和定点能力优势 、汽车与发动机规模优势等七大优势为长安发展提供了机遇，必须鼓舞士气高唱《敢问路在 何方》前进。在深刻总结了导致“内忧”的8大内因，即新品开发滞后、产品质量不过关、 销售策略过死、产品成本过高、规模效益低下、管理差距太大、干部作风不硬和精神状态欠 佳的基础上，制定出“发挥优势，精干主体；砸‘锅’拆‘灶’，变‘要’为‘找’；分兵 突围、分块搞活”的总体思路，并具体化为以解放思想为先导，以深化改革为动力，抓好‘ 火车头’工程、新品工程、精品工程、成本工程和营销工程等五大工程的治企兴企方略。
　　经过一年多时间努力，长安人唱响了这三首歌，实践了这三首歌的精神，并杀出了重围 ，重铸了辉煌。
　　
　　
　　市场决战：
　　四大工程攻坚克险
　　
　　战争的胜负，取决于指挥员所采取的战略战术的正误。如果战略失误，那么再多的战术 胜利也无法弥补；如果仅有正确的战略而无一系列战术战役胜利的配合，那么再好的战略也 会落空。战争的胜利，既需要正确的战略，也需要正确的战术。市场竞争的致胜之道也是如 此。长安公司的统帅部深谙此道，其观念作先导、改革作动力、四大工程作抓手的战略战术 的运用，可谓得心应手，匠心独运，一路攻坚克险，终于化险为夷。
　　由于长安公司是一个百年老企业，传统观念根深蒂固，受计划经济影响很深。虽然经历 了改革开放20年及“军转民”发展，但新的领导班子分析后认为，长安四年徘徊的问题，深 层次仍然是思想观念跟不上市场经济发展，只有思想大解放、观念大转变，政策才能大深入 ，长安才能大发展，才能放开创新的胆子，迈开改革的步子，找到发展的路子。为此，公司 在要求全体干部和职工牢固树立市场意识、竞争意识、机遇意识、集约经营意识和稳定意识 的同时，更强调学会思考和观念创新，围绕市场找课题，围绕战略多思考，围绕观念下功夫 。认为任何产品和营销策略，对手都易仿效，只有观念创新才是最不易摹仿的。
　　在解放思想、转变观念的同时，长安公司以改革为动力实行了三大改革，即管理体制改 革——实行了军民品分离和主辅体分离以精干主体，分流职工4200人，成立三产实业公司， 精简机关处室5个，精简干部10％；经营体制改革——全面实行资产经营责任制，建立内部 银行，对公司所有资产、资金实行有偿使用，并严格考核；三项制度改革——推进按劳分配 、考核奖励等措施，逐步推行年薪制、项目奖励制、工序计件制或岗位结构工资制。当改革 的手术刀深入到企业体制和利益的深处时，过程是痛苦的。“生产与生活的剥离，军品与民 品的剥离，剥离出多少难分难舍，剥离出多少辗转反侧。”尽管阵痛剧烈，长安人仍然义无 反顾地向纵深推进。
　　针对长安汽车新品开发滞后，新的技术含量低，市场竞争力弱的问题，长安公司实施新 品工程。采取定人员、定项目、定时间、定奖励、定责任的办法，实行特殊人才津贴，对骨 干技术人员加大奖励系数，大大推动了汽车和发动机新品种的开发。值得一提的是，在“9. 14"中干会上，尹家绪总经理当众宣布：完成新品2号工程项目，奖励10万元，完不成，两 位所长就地免职。这被尹家绪称为“扔下的一块石头”，却在研究所及整个公司引起强烈反 响，被视之为“扔了一颗炸弹”。事后职工议论说：“引起强震不仅在于10万元奖金，这个 数字并不大，而且在于完不成任务两所长要下课”。激励加上约束，调动了开发人员的积极 性，人们自觉加班加点，各种新品项目按时或提前完成。1999年8月13日，新品工程的代表 作——长安之星，在北京清华大学汽车碰撞实验室成功地进行了碰撞试验，各项指标都达到 了国际通用汽车碰撞安全测试标准。碰撞结果提高了长安汽车在用户心中的信誉和市场竞争 力。新产品陆续投放市场，为公司源源不断地提供了新的利润增长点，使企业走上了可持续 发展道路。
　　针对质量不过关、质量事故时有发生、影响产品形象的问题，长安公司实施精品工程。 在重点加强汽车质量体系认证，制定实施“精品工程”细则的同时，还积极推行奥地特质量 管理方法，即每天从现场抽出各型车辆，站在用户角度进行评审，及时整改。尹家绪总经理 要求，凡是质量与生产进度发生矛盾，生产进度让路；凡是质量效益发生矛盾，要突出质量 第一；强调在过程中把好质量关，不能光是死后验尸。
　　长安公司铁腕抓质量，除了严格质量考核，奖惩兑现逗硬和质量索赔外，一个典型事例 是砸车。事情起因于一封购买长安汽车用户的信。这位用户购车后，在使用中因质量小事故 而服务没有跟上，感到伤心，想用极端方式，搞臭长安的名誉。总经理尹家绪在得知这一情 况后，大为震惊也非常重视，马上亲自给用户打电话，表示诚恳道歉，并请他把车开回长安 公司来维修或者调换。事后该用户非常满意，说“长安公司有这样的老总，企业就很有希望 。”作为一次偶然事件，事情到此应该说已经圆满解决了，但是长安领导班子却从中看到某 种深刻的危机和内在的必然。于是砸车成为自觉的选择。
　　1999年7月20日上午，尹家绪总经理及其他公司领导，高举铁锤，向停在长安会场上的5 辆汽车和10个车身奋力砸去，来自各生产、职能部门和汽车生产一线的员工数百人到现场观 看了砸车的全过程。人们表情严肃，鸦雀无声，除了惋惜、痛心，更多的是思考和扪心自问 。每辆车经过万千道工序，经历万千人之手，由万千个零部件组成，价值数万元啊，砸车就 像打自己的孩子，能好受吗?砸车后的尹家绪流着眼泪，感慨万端地说：“我们今天不砸掉 自己不满意的产品，不砸掉低下的质量意识，不砸掉不符合现代管理的陋习和作风，明天的 市场就会砸掉我们大家的饭碗。”陈永强则说得理论化一些：“砸车之举是市场竞争的需要 ，是解决长安深层矛盾、迎接世界汽车工业挑战的需要，是推进四大工程的需要。”
　　砸车后，在长安职工中展开了大讨论，并把精品意识落实到行动上。如235车间开展了 "一元钱抓精品工程”，即下道工序发现上道工序的质量问题，奖一元钱，上工序扣2元钱 。一月下来，有的职工可获几十元奖励。这种上下工序之间的互相监督活动，促进了产品质 量的提高。234车间则开展了“模范岗位”与“最差岗位”挂牌活动。凡违反工艺规定或出 质量事故，挂黄牌警示，每天扣10元钱，连续2次的每天扣20元。连挂3天，经申请并验收合 格者方可摘牌。对配套零部件，则实行质量索赔制度，迄今已达300多万元。
　　12月10日，经中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心4人小组严格审核，长安公司 汽车质量体系管理与运作得到专家一致认可，认证获得通过。
　　针对产品成本居高不下，价格没有竞争力的问题，长安公司实施成本工程。成立了以总 经理为组长的领导小组，并设办公室具体抓降低成本工作。按照“眼睛盯住市场、功夫下在 现场”的理念，认真学习推广邯钢经验，加大降本攻坚力度。在完成对全体中干、班组长成 本工程培训，增强成本意识的基础上，建立了一系列成本管理制度。各单位都加强了成本管 理。仅1999年上半年，各部门成本费用平均降幅达20％，产品单位可比成本下降25％，1至1 0月，减少各项费用共计达3.9亿元，成本工程有了突破性进展，取得了明显的成效。
　　针对销售策略过死、商家积极性受挫、市场空间萎缩的问题，长安公司实施营销工程。 贯彻“重心向外，重心向下”，“让商家赚钱，让用户满意”的经营宗旨，灵活决策，主动 出击，全面进攻，使汽车销售增速达到全国第一。
　　为了解决长安汽车销售能力跟不上生产能力的矛盾，公司分工由党委副书记、常务副总 经理陈永强主管销售工作。尹家绪提出，“对销售需要的人员，要把最优秀、最能干的抽调 给他们，这就是对销售工作最大的支持。”陈永强在1999年7月20日的中干会议上分析到： "现在我们的生产能力有一半没有发挥出来，几万人有一半人的本事没有发挥出来，几十亿 资产有一半发挥不出作用，问题就在我们的营销能力跟不上生产能力的需要，千军万马在等 着市场打开。我们需要董存瑞、黄继光那样的人物，投到市场上打不开就顶着炸药包炸掉敌 人的碉堡，让后面的千军万马赶快通过这一通道夺取胜利。”为了攻克市场这个“碉堡”， 长安公司上演了许多精彩的市场活剧。这里试举几例。
　　营销“百团大战”。为加强营销网络建设，长安公司抽调了112名中干和200多名营销员 充实营销队伍，奔赴全国开辟市场，发动立体营销攻势。抽调112名中干搞营销是一着妙棋 。由于长安(集团)公司组建时，原来的两个厂都是大型企业，中干基数较大，强强联合后二 厂合一，中干的总数很大并且集中在机关，挂在半空中人浮于事，可在基层却没有骨干或骨 干很少。抽掉110多名中干充实营销队伍，既消了机关的肿，又加强了基层领导力量，还为 中干开辟了用武之地。“重心向外，重心向下”就是干部尤其中青年干部要下沉到一线去， 特别是到销售一线去，到市场竞争最激烈的一线去，摔打磨练，经受考验，解决问题，补习 市场经济这一课，找到施展才华的大舞台。
　　免费试乘试驾。灵活机动、见缝插针，是长安营销攻势中的又一高招。1999年3月，数 万客商云集成都，参加全国糖业烟酒会议。长安公司将60辆长安车开进了现场，为与会人员 提供免费乘车服务，名动一时；3月15日，又在全国300多个地级市普遍开展了试乘试驾“长 安之星”新型车活动，在让潜在用户亲自体验驾乘“长安之星”的乐趣时，又使长安汽车声 名远播。
　　让商家赚钱。前年以来，长安公司出台了一系列促销政策，极大地调动了商家的积极性 ，商家数量由年底的100家左右猛增到400多家。1999年7月16日，在双过半的表彰会上，长 安公司拿出了11辆价值50多万元的微车奖励长车汽车经销大户，其中成都万友公司总经理张 宝林因该公司上半年累计销售长安车近3000辆，而获得了1辆价值8万多元的“长安之星”奖 励。
　　在大力开拓国内市场的同时，长安公司还积极开拓国际市场，长安汽车已销往南非、中 东和南美等地区。现正积极筹备在埃及、孟加拉和阿根廷等国建立汽车组装线。
　　
　　
　　上下同欲：
　　帅正将从兴长安
　　
　　领导班子是企业一切活动的主心骨。尤其像长安这样由强强联合组成的集团公司，班子 建设至关重要。针对联合后连续几年徘徊中干部队伍暴露出的各种问题，长安公司新的领导 班子十分重视对三级班子和整个干部队伍的建设，坚定不移地实施了“火车头工程”。“火 车头”工程是贯穿“一个动力”和其他“四大工程”的中心线索或者红线。
　　孔子云：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”长安公司新的领导班子深得其 中精髓。早在1998年9月14日的中干会上，总经理尹家绪就讲了如下一段坦露心迹的话：“ 改革要有阵痛，要触及到一些人的既得利益，要给人以压力，使人站不住，坐不稳。会有人 出来骂娘操祖宗，这没有什么可怕的，怕我就不当总经理了。无私才能无畏。只要我不谋私 ，不搞腐败，不贪污，我想职工是会支持我的，我在长安一天，就要尽心尽力的工作，履行 好自己的职责。诸葛亮说过‘鞠躬尽瘁，死而后已’。我虽不如诸葛亮先生那样的治理能力 和水平，但我有一腔热血，我热爱长安，愿跟长安人一道吃苦、一道受罪、一道奋斗、一道 尽责任，愿意同长安人一道同呼吸、共命运，共同把长安发展搞上去。在我离开长安或退休 那天，只要职工有一句：尹家绪曾跟长安人共同努力做了一些有益的工作，那我就心满意足 了。”他要求全体中层以上干部清清白白做官，踏踏实实做事，堂堂正正做人。“我们各级 干部，多琢磨事、少琢磨人；多想发展，少想私利；多作贡献、少计得失；多讲主观，少讲 客观；多从我做起，少责怪别人”。党委副书记、常务副总经理陈永强则在会上要求“做到 不该吃的饭不吃，不该玩的地方不去，不该花的经费不花，不该开的会不开，不该要的钱不 要，不该拿的物不拿，不该参加的活动不参加，树立领导干部的崭新人格形象，真正成为长 安改革发展的领头羊、带路人。”他要求“领导干部要带头履行职责，做到该办的事坚决办 ，能办的事立即办，难办的事想法办，涉及其他部门的事主动协调办”，保证政令畅通。
　　也是在“9.14"中干会上，尹家绪宣布了总经理办公会决定：“在股份公司没有扭亏以 前，公司领导全部不拿月奖金，总部职能部门中干月奖金下降50％。我本人在责任公司没有 扭亏以前，保证不在长安公司领取一分钱的月奖金和岗位津贴，请纪委监督。”在1999年4 月13日的中干会上，尹家绪又一次强调领导班子建设和党风廉政建设，要求中层以上领导干 部认真抓好“三讲”，做艰苦奋斗的表率。他说：“领导有私心，职工就离心；领导是公心 ，职工就归心，所谓‘上下同欲者胜’，既是兵家不败之道，也是企业兴旺之理。”他要求 在事关长安生死存亡的决战时刻，“中干的信念坚定像一盘石，作用发挥像一面旗，抵制歪 风像一堵墙，班子凝聚像一块磁；冲锋陷阵，退却在后；吃苦在前，享受在后”。
　　作为数万之众的长安(集团)公司，要带好兵必先带好将。对比一些国有大型企业改革发 展中普遍存在的“两头热、中间冷”和所谓“中焦堵塞”现象，长安公司十分重视中层干部 队伍的建设和作用。毛主席曾把领导指挥艺术概括为“出点子，用干部”两条，特别强调在 路线确定之后干部的决定作用。长安公司把这两方面统一在富有特色的长安中干队伍建设上 。公司有中层干部600多人，其中可谓藏龙卧虎，中干层激活了，公司的筋骨就强健了。从1 998年9月14日的中干会起，到1999年4月、7月和10月，每次中干会既是工作总结会，又是战 斗动员会；既是形势分析会，又是任务明晰会；既是干部教育会，又是鼓励加油会。每次会 都开出了清醒，开出了干劲，开出了激情，使中干开阔了视野，增长了见识，开得人人摩拳 擦掌，跃跃欲试。这不是坐而论道的文山会海所能比拟的。
　　为了加强干部队伍建设，优化班子结构，长安公司除了制定领导干部动态考核办法，建 立领导干部待岗、交流、诫免制度外，在1998年即按行政、党委、工会和总部机关中干四条 线，推行领导干部“末等淘汰制度”，到1999年初，已淘汰12名不称职的中层干部。不仅销 售公司副总以下干部，而且机关中干、党群干部都要到市场去，了解市场，改变在办公室议 市场，会议室说市场，其实不懂什么是市场的状况。有一位分销公司职工给党委领导写信， 反映该地区“司令”不务正业，打麻将，搞赌博，甚至还有销售公司的副总去检查工作，也 是那样的。对此，陈永强在中干会上提出了尖锐批评：“销售是窗口，是形象。你在外面的 所作所为，一举一动都代表着长安公司，你这样做行吗?!坚决不行!长安公司的钱是职工群 众的血汗钱。对于这样的干部要坚决淘汰，决不手软!"对其他中干起了很好的警示作用。
　　在长安公司里，党政同心合力不是一句口号和表面文章，而是说得到做得到的实实在在 的行动。在有些企业里，有“一山难容二虎”之说，好像在一个班子里只能有一强，其余都 弱，才能维持“团结”的局面，减少班子内耗。这样虽然相安无事，却也做不了什么像样的 大事。长安公司新领导班子的有力，不仅在于每个成员都是能独当一面的高手，而且是一种 集体同心协力的坚强。尤其是担负主要责任的总经理尹家绪和党委副书记陈永强，更是心往 一处想、劲往一处使，相互支持，密切配合，共图长安振兴发展大业，发挥了领导班子中更 高层次和境界的“强强乘方”作用。这里没有什么“中心”、“核心”之争，也没有什么“ 两张皮”之隙，有的是一种只争朝夕的精神。正如尹家绪在一次中干会上所说的那样：“我 们的责任义务这么重，哪有心思去勾心斗角，去争名争利，去患得患失；哪有时间去推诿扯 皮，哪能去拖延发展。”这样，上梁正了中梁正，中梁正了下梁正，正气高涨了，人气士气 也随之高涨，长安岂有不兴不旺之理?!


　　 “车辚辚、马啸啸，行人弓箭各在腰，爷娘妻子走相送，尘埃不见咸阳桥。”长安公司 "一个动力，五大工程”的突围之战只是新战告捷。2000年，他们的目标是在继续深化“一 个动力，五大工程”基础上，完成产销汽车20万辆、发动机22万台的任务。
　　市场竞争是没有终点的赛跑，不进则退，慢进也是退。冲出重围的长安公司，加油啊!