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依托于信息化的支撑平台，这家以往“作坊式”的排头兵企业开始有了近似于流水线的工业流程
今年是中国的“两会”正式提出“以信息化带动工业化”的第6个年头，而冯先林则称自己做信息化快成“20年磨一剑”了。冯先林是西安西开高压电气股份公司副总经理，从1991年担任生产计划员起，他先后任库房主任、生产管理处副处长、处长和副总经理，一直致力于推动西开生产信息化直至企业信息化。
同许多传统制造企业从事信息化工作的人一样，冯先林做信息化也是半路出家，他记得上岗的第一天，甚至找不到计算机的开关在哪里。但现在，冯先林对于信息化帮助西开找到一种新的生产模式激动不已，他告诉《商务周刊》，从90年代末年产值不到2亿元到2008年的40多个亿，成为国内高压电气行业的龙头企业，西开走过了一条艰难的制造升级之路。冯先林说：“西开这几年来一直保持新产品研发的进步和管理的提升，信息技术的支持居功至伟。”
反其道而行之
西开是国内电压等级最高、容量最大、产品品种和规格最全的高压和超高压开关设备制造企业，产品涵盖水电、火电、核电等发电/输电领域。早期西开的订单生产基本采取手工管理，但随着竞争的加剧和市场需求的急速增长，西开必须以最快的速度设计、生产出满足用户需求的产品，并不断改进和研发新产品，建设产品设计信息平台的工作提上了日程。
冯先林把大型电力机械设备制造比作小孩子搭积木，“所有积木，无论是斜角、方块、立柱、圆柱都是标准化的，但搭出来的房子却千差万别。元器件尽管千差万别，但也都是标准化的，我们用它们搭出各式各样的‘房子’。”西开最开始引入计算机管理的目的仅仅是想提高工作效率——通过计算机存储功能实现计划的重复性编制。
比如，西开原来每周要开一次调度会，落实零部件的库存和生产进度情况统计，冯先林回忆，当时有厚厚的一本记录零部件信息的笔记本。这种人工记录导致信息回馈非常慢，数据共享成问题，也难以控制风险，于是西开把早前搭建起来的生产系统局域网连到车间，跟车间的派工系统对接，形成了信息回馈系统。
西开是一家按订单生产的大批量定制型企业，以前一个工程从设计到生产出来，制造周期一般为两年。2004年，西开引入了西门子产品管理软件(上海)有限公司的产品数据管理(Product Data Management)系统，用来管理所有与产品相关的信息和过程，包括零部件图纸信息、产品配置、相关文档、CAD文件、人员权限等。冯先林感觉到，PDM作为支持并行工程的集成框架技术，大大提高了西开的产品设计效率，增强了设计与制造的准确一致，并使公司得以更好地管理工程变更和项目控制。现在西开的产品设计制造周期平均只用75天，最快的45天。
西开的信息化路径有些与众不同，一般的公司信息化是先有几个模块，比如财务，库存、销售，然后再把这些模块用中间件连接统合起来，然后再和生产模块结合，因为一般来说，生产模块是最难和其他的模块合在一起的。但西开有些反其道而行之。“我们最早是在生产环节进行信息化。”冯先林介绍说，西开的信息化之路是从生产的计划管理延伸到生产的车间管理，再延伸到生产对技术的需求，目前正在做生产线三期的改革，并且已经把车间的控制和生产处的计划管理融合到一起。
“推动式”到“拉动式”
“信息化改变了西开传统的‘作坊式’生产。”冯先林的次地对《商务周刊》强调，“依托于信息化的支撑平台，这种改革实际上就是大规模工业化的提升。通过这种方式使得作坊工业变成近似于流水线的流程。”
他介绍，西开最初的生产模式是“推动式”生产；生产管理部门不断要求车间在什么时间把什么产品完成。“推动式有一个最大的问题，就像我给你放一溜棋子，让你从这端往另一端推的时候，有各种各样的因素造成最后它不是一条直线，可能先参差再交错，最后成为了一堆。推的过程和生产一样，这种管理带来的问题就是有限的资源得不到最佳的利用。”冯先林说。
在西开内部，大概从2004年开始让员工接触推动式信息化的理论，2005年开始进行一些试点。到2007年，冯先林开始有了信心，感觉到西开已经具备了推动式变为拉动式生产方式的条件，并在2008年全面开始推行拉动式生产方式。在2008年上半年西开召开“生产研讨会”的时候，由于上半年强力推行信息化，冯先林等主导者面对很大的压力，最终以“赌一把”的心态坚持了下去。用冯先林的话说。整个过程真有点“商鞅变法”的味道。
西开将原来由生产处下达生产指令的“推动式”管理，改变成要求装配车间根据所接订单推算出完工日期，由装配车间首先制订装配计划。通过装配计划来拉动工序部门按需求生产。但一开始，西开的员工跟其他同行一样，已经习惯了旧有的生产模式和工作习惯，对于新模式往往难以适应，经常是坚持了两三次就又回到原有状态，继续按照老的方法操作。“这时候就要求管理者比下属更有耐心，毅力要比他们更强。”在冯先林看来。在一个西开这样的老国企推动信息化，人的因素特别是干部的坚持往往起决定性作用。
“一个管理者跟下属之间最主要的问题是谁比谁的耐力强。”冯先林说，他解决问题的法宝是跟团队比耐力。
冯先林回忆，这一模式转换的4年多时间里，阻力从未间断过，工人观念的转变需要过程，新的生产方式的融和需要过程……“作为信息化管理者，该武断的时候要武断，该独裁的时候要独裁。如果优柔寡断的话，信息化是做不下去的。”在庆幸自己的大胆选择时，冯先林强调实行拉动式管理需求要尽量稳定，不能经常变化，无规律的拉动只能导致生产出现问题。
之前已经提到，由于信息化是先有几个模块，如财务、库存和销售，然后再把这些用SOA等专业的软件统一起来。因此，保证生产模块和其他的模块在软件连接下变得“无缝”是实现信息化的关键。一个典型例子是，西开的企业软件采购和应用就是按照拉动式方式来操作的。记者了解到，西开现在的企业管理软件是采用定制方式采购的，下达采购订单之前，西开会和软件公司协商具体的定制内容，既要能融入西开的企业个性需求和文化，同时又要保证将先进的理念和模式吸纳进来。
“我们订制软件的时候，会兼顾到企业的文化和我们提出的架构。在不允许我对组织和管理流程进行非常剧烈地变动的情况下，我会尽量向先进的管理经验靠。”冯先林说。
“丰田”生产线上的“即时生产”是冯先林眼中的理想境界，他坦言，西开距离“丰田生产模式”的目标还有很长一段路要走，“西开现在的‘拉动式’才刚刚起步，目前只是个雏形，还有很多标准、规范需要不断完善，我们要做的是继续磨剑”。
今年是中国的“两会”正式提出“以信息化带动工业化”的第6个年头，而冯先林则称自己做信息化快成“20年磨一剑”了。冯先林是西安西开高压电气股份公司副总经理，从1991年担任生产计划员起，他先后任库房主任、生产管理处副处长、处长和副总经理，一直致力于推动西开生产信息化直至企业信息化。
同许多传统制造企业从事信息化工作的人一样，冯先林做信息化也是半路出家，他记得上岗的第一天，甚至找不到计算机的开关在哪里。但现在，冯先林对于信息化帮助西开找到一种新的生产模式激动不已，他告诉《商务周刊》，从90年代末年产值不到2亿元到2008年的40多个亿，成为国内高压电气行业的龙头企业，西开走过了一条艰难的制造升级之路。冯先林说：“西开这几年来一直保持新产品研发的进步和管理的提升，信息技术的支持居功至伟。”
反其道而行之
西开是国内电压等级最高、容量最大、产品品种和规格最全的高压和超高压开关设备制造企业，产品涵盖水电、火电、核电等发电/输电领域。早期西开的订单生产基本采取手工管理，但随着竞争的加剧和市场需求的急速增长，西开必须以最快的速度设计、生产出满足用户需求的产品，并不断改进和研发新产品，建设产品设计信息平台的工作提上了日程。
冯先林把大型电力机械设备制造比作小孩子搭积木，“所有积木，无论是斜角、方块、立柱、圆柱都是标准化的，但搭出来的房子却千差万别。元器件尽管千差万别，但也都是标准化的，我们用它们搭出各式各样的‘房子’。”西开最开始引入计算机管理的目的仅仅是想提高工作效率——通过计算机存储功能实现计划的重复性编制。
比如，西开原来每周要开一次调度会，落实零部件的库存和生产进度情况统计，冯先林回忆，当时有厚厚的一本记录零部件信息的笔记本。这种人工记录导致信息回馈非常慢，数据共享成问题，也难以控制风险，于是西开把早前搭建起来的生产系统局域网连到车间，跟车间的派工系统对接，形成了信息回馈系统。
西开是一家按订单生产的大批量定制型企业，以前一个工程从设计到生产出来，制造周期一般为两年。2004年，西开引入了西门子产品管理软件(上海)有限公司的产品数据管理(Product Data Management)系统，用来管理所有与产品相关的信息和过程，包括零部件图纸信息、产品配置、相关文档、CAD文件、人员权限等。冯先林感觉到，PDM作为支持并行工程的集成框架技术，大大提高了西开的产品设计效率，增强了设计与制造的准确一致，并使公司得以更好地管理工程变更和项目控制。现在西开的产品设计制造周期平均只用75天，最快的45天。
西开的信息化路径有些与众不同，一般的公司信息化是先有几个模块，比如财务，库存、销售，然后再把这些模块用中间件连接统合起来，然后再和生产模块结合，因为一般来说，生产模块是最难和其他的模块合在一起的。但西开有些反其道而行之。“我们最早是在生产环节进行信息化。”冯先林介绍说，西开的信息化之路是从生产的计划管理延伸到生产的车间管理，再延伸到生产对技术的需求，目前正在做生产线三期的改革，并且已经把车间的控制和生产处的计划管理融合到一起。
“推动式”到“拉动式”
“信息化改变了西开传统的‘作坊式’生产。”冯先林的次地对《商务周刊》强调，“依托于信息化的支撑平台，这种改革实际上就是大规模工业化的提升。通过这种方式使得作坊工业变成近似于流水线的流程。”
他介绍，西开最初的生产模式是“推动式”生产；生产管理部门不断要求车间在什么时间把什么产品完成。“推动式有一个最大的问题，就像我给你放一溜棋子，让你从这端往另一端推的时候，有各种各样的因素造成最后它不是一条直线，可能先参差再交错，最后成为了一堆。推的过程和生产一样，这种管理带来的问题就是有限的资源得不到最佳的利用。”冯先林说。
在西开内部，大概从2004年开始让员工接触推动式信息化的理论，2005年开始进行一些试点。到2007年，冯先林开始有了信心，感觉到西开已经具备了推动式变为拉动式生产方式的条件，并在2008年全面开始推行拉动式生产方式。在2008年上半年西开召开“生产研讨会”的时候，由于上半年强力推行信息化，冯先林等主导者面对很大的压力，最终以“赌一把”的心态坚持了下去。用冯先林的话说。整个过程真有点“商鞅变法”的味道。
西开将原来由生产处下达生产指令的“推动式”管理，改变成要求装配车间根据所接订单推算出完工日期，由装配车间首先制订装配计划。通过装配计划来拉动工序部门按需求生产。但一开始，西开的员工跟其他同行一样，已经习惯了旧有的生产模式和工作习惯，对于新模式往往难以适应，经常是坚持了两三次就又回到原有状态，继续按照老的方法操作。“这时候就要求管理者比下属更有耐心，毅力要比他们更强。”在冯先林看来。在一个西开这样的老国企推动信息化，人的因素特别是干部的坚持往往起决定性作用。
“一个管理者跟下属之间最主要的问题是谁比谁的耐力强。”冯先林说，他解决问题的法宝是跟团队比耐力。
冯先林回忆，这一模式转换的4年多时间里，阻力从未间断过，工人观念的转变需要过程，新的生产方式的融和需要过程……“作为信息化管理者，该武断的时候要武断，该独裁的时候要独裁。如果优柔寡断的话，信息化是做不下去的。”在庆幸自己的大胆选择时，冯先林强调实行拉动式管理需求要尽量稳定，不能经常变化，无规律的拉动只能导致生产出现问题。
之前已经提到，由于信息化是先有几个模块，如财务、库存和销售，然后再把这些用SOA等专业的软件统一起来。因此，保证生产模块和其他的模块在软件连接下变得“无缝”是实现信息化的关键。一个典型例子是，西开的企业软件采购和应用就是按照拉动式方式来操作的。记者了解到，西开现在的企业管理软件是采用定制方式采购的，下达采购订单之前，西开会和软件公司协商具体的定制内容，既要能融入西开的企业个性需求和文化，同时又要保证将先进的理念和模式吸纳进来。
“我们订制软件的时候，会兼顾到企业的文化和我们提出的架构。在不允许我对组织和管理流程进行非常剧烈地变动的情况下，我会尽量向先进的管理经验靠。”冯先林说。
“丰田”生产线上的“即时生产”是冯先林眼中的理想境界，他坦言，西开距离“丰田生产模式”的目标还有很长一段路要走，“西开现在的‘拉动式’才刚刚起步，目前只是个雏形，还有很多标准、规范需要不断完善，我们要做的是继续磨剑”。