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【摘 要】随着我国煤炭行业的兼并重组，煤炭行业大公司不断组建，良好的治理结构是决定公司运作和健康发展的重要条件。本文分析了加强大型煤炭企业集团治理与管控的必要性，从煤炭行业公司治理结构的现状出发，提出了调整和完善管控系统的措施。
【关键词】治理；管控；多元化；股权结构；资本运营
集团治理与管控是随着集团的形成与发展而对集团法人治理结构、管控模式、组织结构、管理制度等组合系统的科学安排，既解决狭义公司治理涉及的问题，又融入传统的产业组织问题。有效的集团治理模式，能够保证集团资源有效配置，赢得投资者信赖而顺利走向资本市场，是打造企业集团竞争力最重要的基础软件。
一、加强大型煤炭企业集团治理与管控的必要性
（1）适应企业集团多元化发展的需要。随着我国企业改革进一步发展，大型煤炭企业集团投资主体也纷纷向多元化转变，于是在企业集团中出现众多的股东与经营者，使得内部管理问题更加复杂，因此，需要建立和完善集团公司法人治理结构。同时，煤业集团产业升级和结构调整，大都明确了发展的目标，形成部分核心发展产业及众多一般产业共同发展的局面，因此在多元化发展的过程中，不能迷失方向，要合理分配各个产业发展的投入比例，对各专业公司进行科学管控，确保产业协调有序发展。（2）适应国际化发展的需要。随着我国对外开放程度的不断提高，广泛参与国际竞争，才能在将来的发展中立于不败之地，因此当前应该研究如何学习先进的经验，使企业集团管理制度充分与国际接轨，同时，在不同的发展时期及遇到新的发展问题中，能快速转变经营模式，加强企业集团之间的合作，促使有实力的大型煤企驶上开放经营的快车道。
二、大型煤炭企业集团治理与管控的模式
随着我国煤炭企业集团化发展，总部职能要着眼于宏观发展方面，重点应放在制定企业发展战略与投资等重大决策上，实现对内部成员企业的调控与管理，组织对各个成员的审计与考核，而具体生产经营管理职能则应充分下放，调动各方面的积极性。而各个产业群因其不同的发展要求宜实行事业部制管理方式。为确保管控系统更好地发挥作用，使管控、协调、服务统一起来，因此，应选择战略控制型集团管控及分权型混合式组织结构。
三、大型煤炭企业集团治理与管控的举措
1.健全和完善法人治理结构。（1）调整和优化股权结构。在煤炭企业集团中，国有股相对集中是造成企业内外制衡机制失效，治理结构扭曲的直接原因。同时，加上当前国有资产管理部门对国有股权的管理监督不健全，中、小股东没有能力及条件参与到企业治理中的原因，造成企业集团有者缺位现象，导致企业控制权不全，监督约束机制失灵。因此，完善我国企业集团治理结构的关键在于充分发挥国有股的监管作用，增加中小股东的管理权限，塑造所有者的权利，充分发挥监督管理作用，在优化股权结构过程中，改善公司治理的效率。（2）健全企业内部权力机构，加强董事会建设董事会在企业治理中的作用及其与治理结构中其他组成部分的协作与互动，是企业制度得以较好发挥作用的重要保障。加强董事会建设，首先要规范企业董事会相关制度，设立股东会、董事会、监事会等机构有效运作、相互制衡的科学机制，提高公司经营决策效率；其次要建立健全董事会的结构，董事会下设专门委员会，提高战略规划、科学决策和风险防范能力；第三，在董事会中设置一定比例的外部董事和独立董事，以促进董事尽心履职；最后，应建立和完善董事提名与任免机制，使股东在董事会任免方面起决定作用，选举职工股东代表进入董事会和监事会，加强监事会的监督职能，保证监事的独立性。（3）加大内部职工参与公司治理的力度内部职工是企业利益相关者中的重要一部分。加大职工参与力度，由职工大会选举的职工代表作为职工董事进入董事会，拥有与其他董事平等的权利，参与公司的决策与监督，强化他们在治理结构的制衡作用，在调动职工的劳动热情和提高劳动生产率的同时，抑制经营者阶层对业务信息的垄断和降低股东对经营者的监督成本，有效地防止内部人控制的现象。（4）引进银行等债权人参与企业治理。由于信贷契约本身的不完全性，银行和公司之间的信息往往是不对称的，为了降低信贷风险，银行对于参与公司治理的欲望甚于一般债权人。因此，有必要借鉴外国的经验，实行主办银行制度，强调银行对公司的控制，在公司董事会中设立债权人委员会，使债权人的利益通过事前监控公司的资金运作而得到保障，也有利于减少经营者的代理成本，保证资金的安全性，防止内部人控制现象
2.调整和完善管控系统。（1）战略管控系统。战略管理是企业管理的最高层次，贯穿企业决策与执行整个活动当中。集团公司董事会是战略管理的最高决策部门，负责总体战略决策；下设战略与投资委员会，负责战略的咨询和论证。CEO作为战略管理最高负责人，下设战略管理部门，负责战略研究制定实施、日常综合性管理工作。集团子公司是战略管理执行单位，在集团战略管理下负责本单位的战略管理。（2）资本运营管控系统。随着大型煤炭企业集团资本运作中心定位的提升，应强化建立资本运营三级管理体系。董事会为最高级，拥有最终的资本运营决策权和监督管理权，下设的战略与投资委员会负责项目评审、论证和建议；第二级是CEO，负责资本运营项目立项、预审；第三级是集团资本运营部和全资或控股子公司，承担资本运营具体工作。与此相适应，资本运营权限的分配上，集团资本运营部负责整个集团除控股子公司之外的资本运营工作，控股子公司拥有一定的投资决策权，各分公司及其下属公司没有资本运营的决策权和运作权。（3）财务管控系统。财务组织系统实施总部财务部、子公司财务部及其下属单位财务科三级管理，实行人员集中、资金集中、税收集中管理，各管理层级分别行使各自会计核算职能。财务目标系统实施扩张与稳健相结合的财务战略，实行结算中心模式的资金集中管理。另外完善相关财务制度，完善控制系统。（4）人力资源管控系统。与集团强化战略管理相应，改进人事考核系统，重视人力资本价值，建立有效的激励机制和用人机制重视人力资本价值，探索使经营者的报酬与企业业绩相结合的激励机制，取消国有企业的行政级别，落实能上能下、能进能出的制度，通过市场淘汰机制选择高级管理人员。实施平衡记分卡的考核办法，由目前的单纯经营业绩考核向战略管理考核转变，由注重人员考核向注重部门及经营单位考核转变。人力资源培训体系由职能模式向中心模式转变，实行集中培训，并随着企业发展可再向事业部模式发展。（5）安全管控系统。继续坚持层次管理和谁主管、谁负责的原则，实行三级管理、逐级负责制。集团总部对安全生产负全面管理、政策制定、检查指导、监督考核责任，各事业部、子公司对安全生产负全面安全管理责任，各生产经营单位对本单位安全生产负具体管理责任，各职能部门对本部门业务保安工作负责，生产区队、班组对本区队、班组生产经营活动区域安全生产负直接责任，工人对所在岗位自主保安、相互保安负责。各级安全领导小组是安全生产工作的领导机构，负责安全生产的领导、统筹、协调和决策，各级安全监察部是安全领导小组的办事机构，属企业内设专职安全监察机构兼安全综合管理部门。（6）协调服务平台。集团对子公司的协调方式一般分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。根据灵活性、适应性、整体性、长期性的原则，可采用平台控制模式。这种模式的主要特征是在集团总部与各事业部及子公司间建立起一个协调服务平台。通过这一平台，实现集团总部与各事业部及子公司之间的信息双向互动，为集团的快速、正确决策确立基础；加强各事业部间的联系，协调解决各事业部及子公司间的矛盾，优化资源组合，实现资源的合理配置。在协调服务方面应有专人负责，必要时可针对如法律工作、信息工作、经济仲裁、市场分割等工作设立相应的部门。
参 考 文 献
[1]徐阳.加强内部控制完善公司治理研究[J].安徽工业大学学报（社会科学版）.2010（3）
[2]丁昱文.关于完善国有企业集团对控参股公司风险管控执行力的研究[J].经营管理者.2012（8）
[3]武百忠.基础设施建设集团企业治理管控研究[J].环渤海经济瞭望.2011（8）
【关键词】治理；管控；多元化；股权结构；资本运营
集团治理与管控是随着集团的形成与发展而对集团法人治理结构、管控模式、组织结构、管理制度等组合系统的科学安排，既解决狭义公司治理涉及的问题，又融入传统的产业组织问题。有效的集团治理模式，能够保证集团资源有效配置，赢得投资者信赖而顺利走向资本市场，是打造企业集团竞争力最重要的基础软件。
一、加强大型煤炭企业集团治理与管控的必要性
（1）适应企业集团多元化发展的需要。随着我国企业改革进一步发展，大型煤炭企业集团投资主体也纷纷向多元化转变，于是在企业集团中出现众多的股东与经营者，使得内部管理问题更加复杂，因此，需要建立和完善集团公司法人治理结构。同时，煤业集团产业升级和结构调整，大都明确了发展的目标，形成部分核心发展产业及众多一般产业共同发展的局面，因此在多元化发展的过程中，不能迷失方向，要合理分配各个产业发展的投入比例，对各专业公司进行科学管控，确保产业协调有序发展。（2）适应国际化发展的需要。随着我国对外开放程度的不断提高，广泛参与国际竞争，才能在将来的发展中立于不败之地，因此当前应该研究如何学习先进的经验，使企业集团管理制度充分与国际接轨，同时，在不同的发展时期及遇到新的发展问题中，能快速转变经营模式，加强企业集团之间的合作，促使有实力的大型煤企驶上开放经营的快车道。
二、大型煤炭企业集团治理与管控的模式
随着我国煤炭企业集团化发展，总部职能要着眼于宏观发展方面，重点应放在制定企业发展战略与投资等重大决策上，实现对内部成员企业的调控与管理，组织对各个成员的审计与考核，而具体生产经营管理职能则应充分下放，调动各方面的积极性。而各个产业群因其不同的发展要求宜实行事业部制管理方式。为确保管控系统更好地发挥作用，使管控、协调、服务统一起来，因此，应选择战略控制型集团管控及分权型混合式组织结构。
三、大型煤炭企业集团治理与管控的举措
1.健全和完善法人治理结构。（1）调整和优化股权结构。在煤炭企业集团中，国有股相对集中是造成企业内外制衡机制失效，治理结构扭曲的直接原因。同时，加上当前国有资产管理部门对国有股权的管理监督不健全，中、小股东没有能力及条件参与到企业治理中的原因，造成企业集团有者缺位现象，导致企业控制权不全，监督约束机制失灵。因此，完善我国企业集团治理结构的关键在于充分发挥国有股的监管作用，增加中小股东的管理权限，塑造所有者的权利，充分发挥监督管理作用，在优化股权结构过程中，改善公司治理的效率。（2）健全企业内部权力机构，加强董事会建设董事会在企业治理中的作用及其与治理结构中其他组成部分的协作与互动，是企业制度得以较好发挥作用的重要保障。加强董事会建设，首先要规范企业董事会相关制度，设立股东会、董事会、监事会等机构有效运作、相互制衡的科学机制，提高公司经营决策效率；其次要建立健全董事会的结构，董事会下设专门委员会，提高战略规划、科学决策和风险防范能力；第三，在董事会中设置一定比例的外部董事和独立董事，以促进董事尽心履职；最后，应建立和完善董事提名与任免机制，使股东在董事会任免方面起决定作用，选举职工股东代表进入董事会和监事会，加强监事会的监督职能，保证监事的独立性。（3）加大内部职工参与公司治理的力度内部职工是企业利益相关者中的重要一部分。加大职工参与力度，由职工大会选举的职工代表作为职工董事进入董事会，拥有与其他董事平等的权利，参与公司的决策与监督，强化他们在治理结构的制衡作用，在调动职工的劳动热情和提高劳动生产率的同时，抑制经营者阶层对业务信息的垄断和降低股东对经营者的监督成本，有效地防止内部人控制的现象。（4）引进银行等债权人参与企业治理。由于信贷契约本身的不完全性，银行和公司之间的信息往往是不对称的，为了降低信贷风险，银行对于参与公司治理的欲望甚于一般债权人。因此，有必要借鉴外国的经验，实行主办银行制度，强调银行对公司的控制，在公司董事会中设立债权人委员会，使债权人的利益通过事前监控公司的资金运作而得到保障，也有利于减少经营者的代理成本，保证资金的安全性，防止内部人控制现象
2.调整和完善管控系统。（1）战略管控系统。战略管理是企业管理的最高层次，贯穿企业决策与执行整个活动当中。集团公司董事会是战略管理的最高决策部门，负责总体战略决策；下设战略与投资委员会，负责战略的咨询和论证。CEO作为战略管理最高负责人，下设战略管理部门，负责战略研究制定实施、日常综合性管理工作。集团子公司是战略管理执行单位，在集团战略管理下负责本单位的战略管理。（2）资本运营管控系统。随着大型煤炭企业集团资本运作中心定位的提升，应强化建立资本运营三级管理体系。董事会为最高级，拥有最终的资本运营决策权和监督管理权，下设的战略与投资委员会负责项目评审、论证和建议；第二级是CEO，负责资本运营项目立项、预审；第三级是集团资本运营部和全资或控股子公司，承担资本运营具体工作。与此相适应，资本运营权限的分配上，集团资本运营部负责整个集团除控股子公司之外的资本运营工作，控股子公司拥有一定的投资决策权，各分公司及其下属公司没有资本运营的决策权和运作权。（3）财务管控系统。财务组织系统实施总部财务部、子公司财务部及其下属单位财务科三级管理，实行人员集中、资金集中、税收集中管理，各管理层级分别行使各自会计核算职能。财务目标系统实施扩张与稳健相结合的财务战略，实行结算中心模式的资金集中管理。另外完善相关财务制度，完善控制系统。（4）人力资源管控系统。与集团强化战略管理相应，改进人事考核系统，重视人力资本价值，建立有效的激励机制和用人机制重视人力资本价值，探索使经营者的报酬与企业业绩相结合的激励机制，取消国有企业的行政级别，落实能上能下、能进能出的制度，通过市场淘汰机制选择高级管理人员。实施平衡记分卡的考核办法，由目前的单纯经营业绩考核向战略管理考核转变，由注重人员考核向注重部门及经营单位考核转变。人力资源培训体系由职能模式向中心模式转变，实行集中培训，并随着企业发展可再向事业部模式发展。（5）安全管控系统。继续坚持层次管理和谁主管、谁负责的原则，实行三级管理、逐级负责制。集团总部对安全生产负全面管理、政策制定、检查指导、监督考核责任，各事业部、子公司对安全生产负全面安全管理责任，各生产经营单位对本单位安全生产负具体管理责任，各职能部门对本部门业务保安工作负责，生产区队、班组对本区队、班组生产经营活动区域安全生产负直接责任，工人对所在岗位自主保安、相互保安负责。各级安全领导小组是安全生产工作的领导机构，负责安全生产的领导、统筹、协调和决策，各级安全监察部是安全领导小组的办事机构，属企业内设专职安全监察机构兼安全综合管理部门。（6）协调服务平台。集团对子公司的协调方式一般分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。根据灵活性、适应性、整体性、长期性的原则，可采用平台控制模式。这种模式的主要特征是在集团总部与各事业部及子公司间建立起一个协调服务平台。通过这一平台，实现集团总部与各事业部及子公司之间的信息双向互动，为集团的快速、正确决策确立基础；加强各事业部间的联系，协调解决各事业部及子公司间的矛盾，优化资源组合，实现资源的合理配置。在协调服务方面应有专人负责，必要时可针对如法律工作、信息工作、经济仲裁、市场分割等工作设立相应的部门。
参 考 文 献
[1]徐阳.加强内部控制完善公司治理研究[J].安徽工业大学学报（社会科学版）.2010（3）
[2]丁昱文.关于完善国有企业集团对控参股公司风险管控执行力的研究[J].经营管理者.2012（8）
[3]武百忠.基础设施建设集团企业治理管控研究[J].环渤海经济瞭望.2011（8）