9月底的广东依然闷热,这个汇聚着中国最多制造厂商的南部沿海省份,即便是在最冷的月份也不会让人感到寒冷。“就像去年的金融危机,本以为会是冰雪风暴,但其实我们马可波罗过了一个暖冬。”黄建平,唯美集团董事长,对《中外管理》说。语气中没有欣慰,却透着遗憾。
　　谁会期待一个真正的严寒?尤其是在制造业,这个在风暴中曾被视作中国最脆弱的群体, “我是怀着拥抱冬天的心情迎接金融危机的。”黄建平说,“也可以理解为我们自身的需求。这个行业是该冷静下来的时候了。”
　　
　　没有等来的机会
　　
　　跟多数中国制造业,尤其是汇聚在珠三角的制造业相似,在金融危机之前的5～10年间,唯美所处的建筑陶瓷业经历了一轮高速发展的过程,全行业保持着30%～50%的增长速度。几年间,在佛山等地迅速成长起一大批建陶企业。
　　在竞争中,整个行业上演着跑马圈地、全国撒网的竞争模式。而这种野蛮生长之下缔造出的速度,让每个企业都梦想自己能成为下一个神话。“但这种以透支资源为代价、无度扩张的发展给我们带来了什么?”黄建平顿了一会儿说,“‘蒙牛事件’是面镜子,每个企业都可以照一下。”
　　是该慢下来的时候了。不论是整个行业的发展,还是企业自身的需求,甚至是企业家个人心灵的疲惫,都让黄建平深感对速度的惶恐:“老板们天天喊忙,‘忙’是什么?心灵的死亡啊!”
　　2008年年末,金融风暴呼啸而来,黄建平想:机会来了。
　　“很多基础的东西,必须要打牢,否则走得快但是走不远,长得高可能摔得更惨。”黄建平深知,处在一个惟速度的状态中,企业是没时间停下来审视自我的,而粗放型的管理迟早成为企业发展的羁绊。
　　金融风暴带给马可波罗的另一个希望是全行业的洗牌。黄建平一直期待着建陶业能像家电业那样,经过几轮竞争后,呈现巨头割据的形式。“这一幕迟早要到来,金融风暴可能是最好的时机”。黄建平认为在一个慢环境下,优胜劣汰的市场力量很可能推动这一轮洗牌的上演。
　　但是,这一切都没有发生。
　　“我们过了一个暖冬呀!”黄建平颇为无奈。2009年年初,在经历了短短五个月的产能缩减之后,随着全国房地产行业的转暖,广东建筑陶瓷又呈现“井喷”式的增长,转瞬进入了盛夏。
　　“事实上,也许不是冬天不够长,而是‘救市’力度有点过大。”黄建平相信,政府过强的保护力度,让广东建陶业错过了一个非常好的产业升级、优化行业结构的机会。“就像种植反季节蔬菜,冬天里盖大棚,其实是违背市场规律的”。在黄建平看来,过强的政府行为无异于揠苗助长,金融海啸没有带来洗礼,整个行业跟过去没什么两样。“我是从全行业看的,但我的观点可没少让我挨骂。”黄建平无奈地笑了。
　　
　　没有机会,就创造机会
　　
　　冬天转瞬即逝,减产20%的马可波罗也没抵抗住井喷的诱惑。拿着现金等在门口的经销商,让唯美不得不开始新一轮的“优质高产,大干快上”。订单应接不暇,增长速度迅速回到30%。“现在愁的不是没活干,是活太多干不过来。”在去唯美的路上,司机对记者说,“你看我们这么大的集团,都不需要拉货的货车,全是经销商自己来拉货。”司机的语气里不无骄傲。可黄建平骄傲不起来,他所思考的问题没有得到解决,30%甚至更高的增长速度只给他带来忧虑。难道就随波逐流吗?
　　答案是否定的。“就在你们来的前一天,我们刚刚开过一个高层会议。”黄建平提高声音,“虽然我们明年的增长速度至少能保持30%,但我提出:不要30%,只要20%。”原先的生产计划都是按供不应求设计的,新的五条生产线已经列入规划。“但我们决定就开两条,不是没钱,就是要降速度”。
　　在黄看来,如果经济形势真走入W的态势,唯美必须为下一个波谷做准备。即便这个波谷没有出现,行业大洗牌还是会迟早到来,而唯美当然想成为洗牌后的领军者。但为这一切要准备的,不是更充足的现金,而是更坚实的企业构架。
　　“大环境不给你机会,你就必须营造小环境。”黄建平一脸坚定。
　　在黄看来,品质管理、成本管理、人才培养机制,是在高速运转的环境中根本无法完成的任务,必须控制节奏,营造氛围。当然,这种氛围效应是得到过验证的。就在金融危机最严重的几个月中,唯美提出:人员只出不进。两个月不准采购一分钱办公用品。“结果怎么样?”黄建平自问自答,“两个月正常运作。这说明原来的浪费多严重?!”而在此前,虽然唯美一直强调勤俭节约,也有复印纸不能只用一面这样的相关规定,却从来没有达到这样的效果。“这次成本控制非常成功,而且它的优势在今年产能增长之后显得更突出,成本和效益的剪刀差很大。”说到这儿,黄不无得意。
　　事实上,对于唯美来说,慢下来的决定,不尽是环境使然,更重要的是为了一个梦想。“我们的目标是:百年唯美,百亿唯美。”黄建平说,“其实百亿算什么?千亿的都说倒就倒。我们是希望唯美走得更长远,但惟有夯实基础,才能达到目标。”
　　
　　


　　可持续,就是稳而不倒
　　
　　可以说,无论是企业自身的需要、还是社会环境的要求,都成为唯美放慢节奏、寻求可持续发展的需求。不过黄建平对“可持续”的理解更朴素和广泛:“我理解可持续发展不是比谁更强,而是比谁更命长。我们要做长寿的企业。”
　　等待唯美的,将是一个庞大的管理改善工程。
　　“应当说,我希望改进企业经营和管理两大层面的方方面面。”黄建平说,“不过,最先入手的一定会是品质管理。”黄深知制造业的基础是产品,一切改革的成果都将以产品品质和市场表现为检验标准。“出发点和突破口还在产品。围绕产品,做好精益管理、品牌管理。我们首先把骨架做大,慢慢再去长肉。”黄建平说。
　　黄建平形容马可波罗的产品结构为“金字塔”。在高速成长的过程中,迅速扩张的还是塔基——也就是低端产品,而黄建平希望通过产品升级,收窄金字塔的夹角,把高端品牌做强。
　　而另一个被黄看重的,则是人才的培养。受行业特点的影响,马可波罗一直走着人才自我养成的育才之道,但是企业发展速度太快,人才的培育速度已经远远跟不上企业发展的速度。
　　“我常常讲,马可波罗想扩大产能,根本不是钱的问题。让我不敢迈出这一步的就是‘人’。”黄建平说。虽然马可波罗已经被称为业内的“黄埔军校”,黄建平也屡屡被同行戏称为“黄校长”,但他仍时常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危机期间,面对倒闭了50%的西班牙陶瓷企业,黄建平只感到心有余而“人力”不足。“不是没有钱来买它,但我觉得这个时候出手,最后还是会失败”。
　　而培养跨国企业的人才,更是一个漫长的过程。“真的是一个从娃娃抓起的工程。我们需要派人到意大利、西班牙,要先到博洛尼亚的陶瓷学院上学,到那里去交友、工作、生活,了解当地的文化、法律、人文……这可能需要10年甚至更久的时间。”黄建平说。
　　但现在由于企业发展快,人来得多,上岗快,培训也就变得越来越简洁。“我已深深感到企业文化被严重稀释了。”黄建平对此非常担忧。
　　文化深耕,是解决这些问题最好的办法。在黄建平看来,文化是内力,企业如果不是靠内力爆发去增长,就会形成拼积木拼大的局面。那样的话,就空有一个大格局,而没有内力链接,再有危机,必然散架。“看看我们曾经的偶像,我们觉得还是应该回归到本质上来。”黄建平说。
　　不过,令人担忧的一点是,放慢节奏已经损失了10%的利润。而接下来的内部改革,一定会造成相当的内耗,这就意味着更大的成本,甚至风险。如果“慢下来”尚为一种尝试,马可波罗该如何控制风险呢?
　　“所以我们的改革,必然不是疾风暴雨式的。如果是那样,就会在短期内带来很大的成本。”黄建平说。他所期待的将是一场和风细雨、循序渐进的改造。他相信一个白手起家、完全靠自身能力成长起来的企业,所积蓄的内力完全可以抵抗这种小小震动。这不会是一场大手术,我们需要把脉、看中医,慢慢调理。”
　　对于未来,黄建平衡量这次速度调整战略的成果,仍然是未来的行业洗牌之战。他的预言是:“这是积蓄内部能量的过程,时间不一定,但不会超过三年,那将是一次内部力量的爆发。”管理
　　责任编辑:刘宏君