目前，医院在医疗卫生体制改革中遇到了许多困难和问题，如何面对和解决问题，是每一位医院领导者都要思考的。内部沟通是解决问题的重要一环，是医院持续发展的有力保障[1]。近几年,我院领导十分重视内部沟通，研究探索建立了一套完善的沟通体系，进而营造出互相信任、令人满意的员工关系，使医院有着更强的凝聚力和向心力，以此高效地实现管理目标，保持长期持续发展的动力。
　　1 院内沟通管理存在的问题
　　1.1 沟通意识淡溥
　　行政职能科室、临床科室、医技科室作为医院的结合体，关系是相辅相成，相互协作，密不可分的。行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，它肩负着为医院领导出谋划策、指导、辅助、协调临床科室各项工作的重大任务。临床科室等一线科室因责任性较强、工作繁忙、风险性较大。同时，随着患者的维权意识不断提高，患者及家属对医院的要求也日趋增高，医患双方之间的理解、信任不够，导致患者在这样的情况下，临床医务人员碰上需要行政职能科室协助而不能得到满足时，造成行政职能科室与临床科室的关系弄得十分紧张。这样的局面其实都是缺乏足够的沟通，互相不理解造成的。正确处理好临床与职能科室之间的关系，是构建和谐医院的前提条件。从某种意义上说，医院少了谁都不可以，医生、护士不能少，必要的行政、后勤供应也不能少，每个岗位都有自己的特点，行政职能科室人员对医务人员的工作是认可的；相反个别临床医务人员对行政职能科室的工作却不以为然，这就导致临床工作人员对行政人员的不满。临床人员看到行政人员上班时间外出，心里就不平衡；而行政人员也不主动与其沟通，让他们更多的了解行政工作的特殊性，所以临床医务人员感觉到行政工作的清闲与懒散。因为缺乏必要的交流，工作中不能很好地合作，说话不能和风细雨，也不注意自己的态度，往往为一些小事发火，导致相互不信任加深，从而影响到医院的工作效率。
　　1.2 沟通方式单一
　　目前，我院医务人员主要依赖现有的一些规章制度，例如：行政职能科室只是采取每周1次的业务查房、行政查房等方式来向院领导反映问题，很少主动征求、倾听下级的意见建议，沟通方式比较单一，内部沟通僵硬化，过于形式化或者松散化。因此，医院内部要形成一个良好的沟通氛围，充分认识到自己在沟通中的主导地主，避免在下级面前专横武断，应主动征求、倾听下级的意见建议，注重收集反馈信息，认识到自己自下而上的沟通、反馈可以帮助领导决策，减少医院资源浪费，提高医院绩效管理，促进医院发展。
　　1.3 沟通制度及渠道欠缺
　　职工对医院管理的参与意识似乎缺乏热情，相当一部分的职工并不乐于参与医院管理，对所在医院的发展多采取“事不关己，高高挂起”的态度，不乐于参与医院管理的主要原因来自于医院组织方面。大多职员工并非不关心医院的发展，对医院发展没有建设性意见，而是在沟通中存在种种障碍，从而持保留态度。这种沟通的障碍主要表现在没有良好沟通渠道以及相应的沟通制度，这是直接导致员工对医院自我参与的懈怠原因。
　　1.4 沟通技能欠缺
　　沟通技能的欠缺使沟通中的信息具有不完全性。沟通技能表现为倾听，语言沟通，书面沟通以及非语言沟通技能。当前医院的整体沟通技能的特点主要表现为：倾听能力缺乏，语言沟通多，书面沟通少。医院中多数人认为书面沟通既浪费时间又浪费精力，致使很多信息无法完整保存，同时由于沟通技能及方式不得当，使很多信息在传播过程中变得不是非常完整、准确，甚至会让人产生误解。
　　2 对策
　　内部沟通是医院持续发展的有力保障，对医院医疗护理服务质量均产生深远的影响。在医院内部纵向沟通中，领导又起到决定性作用。[2]近年来，医院领导十分重视加强医院内部沟通，先后制定实话了一系列加强医院沟通的措施，取得了显著效果。
　　2.1 树立一切“为临床一线服务”的观念
　　行政职能部门只是管人、财、物、业务等管理事务，因此服务意识比较淡薄，服务的功能也不健全。然而行政职能部门必须具备管理和服务的双重职能，才能和“以病人为中心”相适应。这就要求我们行政人员认识到为临床服务就是间接为病人服务。行政职能部门应提出“向临床一线承诺服务”的口号，扩展管理部门的职能，变看不见的为病人间接服务为看得见、有具体内容的为临床直接服务。由被动为临床服务变为主动为临床服务。以往的管理方式往往以被动为主，如，不告不理；出了问题才去管；你领我发；先用后算等。必须转变服务方式，突出服务的主动性内涵特征，如，事先预防；规范化管理；下修下送；计划供应等。
　　2.2 充分发挥职能作用，与“为临床服务”相适应
　　医疗质量是医院工作的核心，职能部门在管理的同时，应帮助临床科室提高管理质量。如帮助临床科室落实各项制度，并监督指导科室贯彻落实，提高医疗质量。承担领取医疗用品、办公用品、药品、被服等工作，把支持病区的服务工作落实到相应的职能科室及病区勤杂工身上，使病区脱离了繁琐的事务性工作，全身心投入到诊疗工作中去。行政职能科室要主动到科室征求意见，以提高为临床服务的能力。要为临床医疗提供优质的诊疗设备，维修部门要向临床承诺，每周巡检，随送随修，保证临床仪器设备完好率，生活设施每周巡查，保证不发生破、漏、断、停等不利于病人日常生活的问题。支持临床全力投入为病人服务，解除职工后顾之忧。
　　2.3 建立健全各项规章制度，切实保障“为临床一线服务”
　　以往的工作制度一般从管理职能角度出发，是以医疗为中心制订的。必须减轻临床业务科室参加行政事务性活动的负担。如，减少会议，可以解决问题的会议，业务科室可不参加；任务性大会及各种检查活动，临床人员少参加，管理人员多参加，管理政策向临床倾斜。如，临床人员参加学术活动、论文奖励、医务人员进修等制度应体现临床人员优先照顾；病历、报表、记录等业务文书由上送改为管理部门下收等。
　　总而言之，行政职能科室人员要主动地深入科室、深入临床一线，切实做好检查督促工作，这项工作有助于改变一些布置多、检查少的状况，从而有效地促进决策和工作的逐项落实；通过检查工作可以发现新情况、新问题，以便及时调整、补充和加以完善医院的各项工作；同时也可以更好地了解临床医务人员想什么、需要什么、有什么好的建议，这样才有利于改进工作作风，提高工作效率，更好地发挥行政科室的参谋助手作用。
　　
　　参考文献
　　[1] 吕琳.浅谈医院内部沟通[J].中医药管理杂志,2008,16(11).
　　[2] 冯积德.论领导在医院沟通中的作用[J].深圳中西结合杂志,2005,12(6):356-358.