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摘要: 供应链思想可以帮助企业进行流程再造，也可以说是企业外部流程再造，整合整个物流流程的一个中心内容。供应链是由通过协同合作来共同制订战略地位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的。对供应链中的各个企业来说，供应链关系反映了企业的战略抉择。供应链策略是建立在相互依存相互关联的企业理念概念基础上的渠道管理的合理安排，这就要求相关企业建立跨部门的管理流程。并使这个流程突破企业组织的界线，与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，这就需要对物流流程进行整合。
关键词:流程再造 供应链 流程管理
一个企业的具体运作十分繁杂，主要就繁杂在千变万化的企业流程这个节点上。一般来说，流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以需要从重新设计流程着手，是因为原有的流程是企业低效率的根源所在。当然，企业所有的流程可以分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等，而我们这里主要探讨与企业实体相关的物流流程。
1 供应链思想的运用对流程再造的意义
说到物流流程就不能不说供应链。供应链思想可以帮助企业进行流程再造，也可以说是企业外部流程再造，整合整个物流流程的一个中心内容。供应链是由通过协同合作来共同制订战略地位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的。对供应链中的各个企业来说，供应链关系反映了企业的战略抉择。供应链策略是建立在相互依存相互关联的企业理念概念基础上的渠道管理的合理安排，这就要求相关企业建立跨部门的管理流程。并使这个流程突破企业组织的界线，与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，这就需要对物流流程进行整合。其实，流程再造的过程也就是一个整合的过程。供应链协同合作的首要问题是提高运作整合的程度。供应链协作的可获利益与企业内部和企业之间各个职能部门的运作效率之间相关。要使一个企业在供应链上扩展延伸，就需要清楚的知道协同合作的企业是怎样对它们共同的事务进行组织和管理的。供应链的观点使得相关商业模式从松散联系的独立企业群体各自运作转变为多个企业协同努力，共同致力于提高运行效率，增强竞争力。虽然并不是所有的供应链的协作安排都涉及物流运作，但是大部分供应链都涉及这个方面。在这样的情况下，企业的精力从注重单个企业的物流运作转移到了注重供应链的整体协调合作。
2 企业流程再造的基本方法
2.1 价值链分析法
哈佛商学院的迈克尔.波特把为顾客提供价值的业务活动链称为价值链。他认为企业活动分为两类：为企业增加价值的基本活动和支持目前和未来基本活动的辅助活动。基本活动为顾客增加价值，包括原材料储运、生产制造、产成品储运、市场销售与售后服务；辅助活动支持目前和未来的基本增值活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施。价值法将企业活动细分，发现与企业增值的无关活动，从而除去这些活动。
2.2 约束理论及其应用
约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束，要提高一个系统的效能，必须要打破系统的约束。在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环。才可以使整个流程优化。其操作流程如下图：
找出流程瓶颈——研究解决瓶颈的办法制定解决措施——使企业所有其他流程服从于前一步提出的各种措施——实施解决瓶颈的措施，消除此流程瓶颈——重新开始寻找流程瓶颈，持续优化流程。
2.3 系统化设计法
重新设计现有的流程，其目的是使它：更好、更省、更快。更好是指进一步提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度。更快是指尽可能的提高顾客的响应速度。更省是指以最高的效率实现前两项任务。从理论上讲，所有组织的最终目的都是应该是它的一切活动都要以某种方式为顾客增加价值。重新设计流程的重点就是消除非增值活动，其基本规律可以概括为用ESIA代表的四个词——清除（eliminate），简化（simple），整合（integrate），自动化（automate）。
2.4 流程任务自动化
我们知道信息技术可能成为一个加速流程和提高顾客服务质量的强大工具。如果用于基础扎实的流程信息技术能够大大增强他的能力。但是如果流程存在问题，那么自动化会使问题变的更糟。因此，十分重要的是要在做好对流程任务的清除、简化、和整合基础上运用自动化。
在系统化设计的基础上我们来看看全新设计法。全新设计法大致包括四个步骤。第一步，从高层次理解现有的流程。这一阶段必须找出所有核心流程。通常会有6-8个核心流程。在结束这一阶段之前，应该分析每个流程的关键步骤，这个阶段的工作还包括对现有流程的产生结果的分析。第二步，标杆瞄准，集思广益和奇思幻想。不要过早的放弃提出的各种思路，对于那些潜力很大的应该进行深入研究。第三步流程设计。流程设计是个反复迭代的过程。流程、人员和技术的考虑都要经过多次检讨。第四步，检验。新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段，且可以用来辅助流程的整体建造。
3 流程再造的改进策略
这里简单总结出两条。一是执行流程时，插手的人越少越好。二，在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。我们可以采取一些改进策略：
2.1 将几道工序合并，归一人完成
企业可以凭借信息技术的支持，把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。但这并不是说，所有的流程经过改装后都可以把工作人员减少到一个人。例如，对保险公司来说，从头到尾负责保险索赔的，若是一个人会怎么样？为了实现这个构想，企业必要删除或者合并那些工序？那些工序可以委托给企业（或流程）外的人做？美国最大的国内电话服务公司（GTE公司）就运用“一人包办”的思路，对起维修进程进行改造，流程简化以后，年流程效率提高了，顾客也更满意了。
3.2 将完成几道工序的人员组成小组或团对共同工作
通过这种策略，可以减少交接手续，共享信息，从中大幅度提高效率。美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提出要求后尽快设计出合适的样品，在众多的竞争者中抢到订单。采取这些措施以后，联模公司的设计时间从20周减到18天，取得订单的竞争力是原来的4倍，利润也达到了原来的2倍多。
3.3 將连续和（或）平行式流程改造为同步工程
传统的产品开发流程都是连续或平行式的流程。连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按照先后顺序进行。而平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立的进行，最后根据各工序的半成品或部件进行汇总和组装。这两种的共同特点是慢，即流程周期长。而将这两种流程改造成同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行，使歌工序之间随时都可以交流，可以互动，使公司的新产品开发周期大大缩短，制造成本也大幅度的降低。
知道了流程再造的基本原则之后，关键的是要树立流程管理的思想。流程管理（management through process，简称MTP），是指以各种流程为基本控制单元，根据经营战略的要求，对流程的规划设计构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系，以及与流程管理的适应问题。流程管理的概念是伴随着企业再造运动的兴起而提出来的，其观点是强调各种流程之间的相互匹配和所有流程的总体规划。
流程管理的对象是各种流程的运作及其相互作用方法。它要求各种流程设计必须围绕远景规划和经营战略来进行，而经营战略又需要通过各种经营流程来实现。如果企业只注重经营流程的改造，而忽视流程的管理问题，就无法使各流程的综合效果达到最佳状态。因此，企业在进行业务流程重组的同时，必须建立流程管理模式。企业必须在建立有效的组织保障，流程管理信息系统和重塑企业文化，在培养复合型人才上做更多的努力。
参考文献
［1］董兴林，王立英.青岛开发区物流企业运作现状及对策.中国流通经济，［J］.2007.7
［2］詹姆斯.R.斯拖科.战略物流管理. [M].中国财政经济出版社.2003年
［3］ Donald j.供应链物流管理. [M].机械工业出版社.2004年
作者简介：宋天下（1980—），男，日照职业技术学院宣传部工作，管理学学士，从事企业物流研究。
张珊（1982—），男，日照职业技术学院组织部工作，管理学学士，从事档案管理研究。
关键词:流程再造 供应链 流程管理
一个企业的具体运作十分繁杂，主要就繁杂在千变万化的企业流程这个节点上。一般来说，流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以需要从重新设计流程着手，是因为原有的流程是企业低效率的根源所在。当然，企业所有的流程可以分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等，而我们这里主要探讨与企业实体相关的物流流程。
1 供应链思想的运用对流程再造的意义
说到物流流程就不能不说供应链。供应链思想可以帮助企业进行流程再造，也可以说是企业外部流程再造，整合整个物流流程的一个中心内容。供应链是由通过协同合作来共同制订战略地位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的。对供应链中的各个企业来说，供应链关系反映了企业的战略抉择。供应链策略是建立在相互依存相互关联的企业理念概念基础上的渠道管理的合理安排，这就要求相关企业建立跨部门的管理流程。并使这个流程突破企业组织的界线，与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，这就需要对物流流程进行整合。其实，流程再造的过程也就是一个整合的过程。供应链协同合作的首要问题是提高运作整合的程度。供应链协作的可获利益与企业内部和企业之间各个职能部门的运作效率之间相关。要使一个企业在供应链上扩展延伸，就需要清楚的知道协同合作的企业是怎样对它们共同的事务进行组织和管理的。供应链的观点使得相关商业模式从松散联系的独立企业群体各自运作转变为多个企业协同努力，共同致力于提高运行效率，增强竞争力。虽然并不是所有的供应链的协作安排都涉及物流运作，但是大部分供应链都涉及这个方面。在这样的情况下，企业的精力从注重单个企业的物流运作转移到了注重供应链的整体协调合作。
2 企业流程再造的基本方法
2.1 价值链分析法
哈佛商学院的迈克尔.波特把为顾客提供价值的业务活动链称为价值链。他认为企业活动分为两类：为企业增加价值的基本活动和支持目前和未来基本活动的辅助活动。基本活动为顾客增加价值，包括原材料储运、生产制造、产成品储运、市场销售与售后服务；辅助活动支持目前和未来的基本增值活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施。价值法将企业活动细分，发现与企业增值的无关活动，从而除去这些活动。
2.2 约束理论及其应用
约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束，要提高一个系统的效能，必须要打破系统的约束。在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环。才可以使整个流程优化。其操作流程如下图：
找出流程瓶颈——研究解决瓶颈的办法制定解决措施——使企业所有其他流程服从于前一步提出的各种措施——实施解决瓶颈的措施，消除此流程瓶颈——重新开始寻找流程瓶颈，持续优化流程。
2.3 系统化设计法
重新设计现有的流程，其目的是使它：更好、更省、更快。更好是指进一步提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度。更快是指尽可能的提高顾客的响应速度。更省是指以最高的效率实现前两项任务。从理论上讲，所有组织的最终目的都是应该是它的一切活动都要以某种方式为顾客增加价值。重新设计流程的重点就是消除非增值活动，其基本规律可以概括为用ESIA代表的四个词——清除（eliminate），简化（simple），整合（integrate），自动化（automate）。
2.4 流程任务自动化
我们知道信息技术可能成为一个加速流程和提高顾客服务质量的强大工具。如果用于基础扎实的流程信息技术能够大大增强他的能力。但是如果流程存在问题，那么自动化会使问题变的更糟。因此，十分重要的是要在做好对流程任务的清除、简化、和整合基础上运用自动化。
在系统化设计的基础上我们来看看全新设计法。全新设计法大致包括四个步骤。第一步，从高层次理解现有的流程。这一阶段必须找出所有核心流程。通常会有6-8个核心流程。在结束这一阶段之前，应该分析每个流程的关键步骤，这个阶段的工作还包括对现有流程的产生结果的分析。第二步，标杆瞄准，集思广益和奇思幻想。不要过早的放弃提出的各种思路，对于那些潜力很大的应该进行深入研究。第三步流程设计。流程设计是个反复迭代的过程。流程、人员和技术的考虑都要经过多次检讨。第四步，检验。新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段，且可以用来辅助流程的整体建造。
3 流程再造的改进策略
这里简单总结出两条。一是执行流程时，插手的人越少越好。二，在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。我们可以采取一些改进策略：
2.1 将几道工序合并，归一人完成
企业可以凭借信息技术的支持，把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。但这并不是说，所有的流程经过改装后都可以把工作人员减少到一个人。例如，对保险公司来说，从头到尾负责保险索赔的，若是一个人会怎么样？为了实现这个构想，企业必要删除或者合并那些工序？那些工序可以委托给企业（或流程）外的人做？美国最大的国内电话服务公司（GTE公司）就运用“一人包办”的思路，对起维修进程进行改造，流程简化以后，年流程效率提高了，顾客也更满意了。
3.2 将完成几道工序的人员组成小组或团对共同工作
通过这种策略，可以减少交接手续，共享信息，从中大幅度提高效率。美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提出要求后尽快设计出合适的样品，在众多的竞争者中抢到订单。采取这些措施以后，联模公司的设计时间从20周减到18天，取得订单的竞争力是原来的4倍，利润也达到了原来的2倍多。
3.3 將连续和（或）平行式流程改造为同步工程
传统的产品开发流程都是连续或平行式的流程。连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按照先后顺序进行。而平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立的进行，最后根据各工序的半成品或部件进行汇总和组装。这两种的共同特点是慢，即流程周期长。而将这两种流程改造成同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行，使歌工序之间随时都可以交流，可以互动，使公司的新产品开发周期大大缩短，制造成本也大幅度的降低。
知道了流程再造的基本原则之后，关键的是要树立流程管理的思想。流程管理（management through process，简称MTP），是指以各种流程为基本控制单元，根据经营战略的要求，对流程的规划设计构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系，以及与流程管理的适应问题。流程管理的概念是伴随着企业再造运动的兴起而提出来的，其观点是强调各种流程之间的相互匹配和所有流程的总体规划。
流程管理的对象是各种流程的运作及其相互作用方法。它要求各种流程设计必须围绕远景规划和经营战略来进行，而经营战略又需要通过各种经营流程来实现。如果企业只注重经营流程的改造，而忽视流程的管理问题，就无法使各流程的综合效果达到最佳状态。因此，企业在进行业务流程重组的同时，必须建立流程管理模式。企业必须在建立有效的组织保障，流程管理信息系统和重塑企业文化，在培养复合型人才上做更多的努力。
参考文献
［1］董兴林，王立英.青岛开发区物流企业运作现状及对策.中国流通经济，［J］.2007.7
［2］詹姆斯.R.斯拖科.战略物流管理. [M].中国财政经济出版社.2003年
［3］ Donald j.供应链物流管理. [M].机械工业出版社.2004年
作者简介：宋天下（1980—），男，日照职业技术学院宣传部工作，管理学学士，从事企业物流研究。
张珊（1982—），男，日照职业技术学院组织部工作，管理学学士，从事档案管理研究。