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以自主品牌操作手机两年多的创维移动公司可以用“失败”两个字作自我概括和检讨，数字为证：2006年4－9月，创维移动共销售了52万台手机，但是从去年10月开始，其手机销量就呈现出下滑的趋势，而且这一趋势一直延续到今年6月。据了解，目前，创维移动的手机月销量已下降到不足10万台，今年上半年其亏损已成定局。
创维手机落败的必然性
应该说，创维移动落得今天的尴尬地位，是一种必然结果。自2005年获取牌照之后，起始的市场战略即走偏了，创维还依然在延续其获得牌照之前的OEM思维定势在运作，没有真正回归到市场化操作的道路上来。在2005年5月获得手机牌照前，创维移动依靠OEM业务每年能获得超过1000万元的利润，但在获得牌照后，正因为有OEM盈利光环的笼罩，以及创维品牌的拉力因素在里面做强力支撑，便认为自主品牌手机能够轻松发展起来。所以才有了创维移动总裁乐业生的反思：按照集团统一的规划，是希望创维移动能在做出一定规模后再加大渠道投入，然而市场情况的快速变化却打乱了我们的部署。在乐业生看来，创维移动在渠道上的资源投入不足，使其很难获得优质经销商的青睐，从而造成规模上不去的连锁反应。试想，在一个竞争极度惨烈的移动通讯市场，一个完全差异化(与彩电相比)的品类的上马推广，没有大的市场投入和渠道资源的投入，无异于自等灭亡!
创维移动两年多的运营结果显然与创维集团的预期形成天与地的反差，更与刨维在彩电领域以“健康电视”为市场区隔而形成的市场强势品牌地位极不相称。因此，创维集团一方面为了找回自己的颜面，更重要的是必须培育出第二业务增长点，毕竟国产彩电的境况并不容乐观，创维必须要找到救赎手机的起死回生的良药，于是刨维把宝押在了引进战略投资者身上。确切地说，创维在试图捆绑经销商，以形成“众人划桨开大船”的局面。
创维移动“维新”之不严谨性
首先，创维提出低价策略以冲击市场。“洋品牌近年来销量大幅度上升主要是依靠低端手机的突破，创维移动已经与上游合作伙伴达成协议，将推出5款左右价格在300元-400元的超低价手机”，乐业生说。亳不讳言，低价策略一直是包括移动通讯在内的内资品牌一贯的获取市场份额的杀手锏，因为此前摩托罗拉、诺基亚等国际品牌更多地是聚焦于中高端市场，这为内资品牌预留出了市场空间。然而自2005年末开始，国际品牌调转船头，同样杀人了数百元的低端市场与国内品牌厮杀，实施高、中、低端市场全覆盖的策略，使得国内移动通讯企业自鸣得意的最后一块“遮羞布”被彻底地撕去!显然，创维试图依靠低价策略闯关的方法未必能够走得通。
其次，绑定经销商。在乐业生看来，国美、苏宁等3C卖场“牛气冲天”，电视直销渠道中也出现了橡果国际、七星购物这样的强势品牌。而目前业绩较好的金立、天宇朗通、国虹等手机新军，无一不是采取了绑定优质经销商的做法。与经销商绑定，不能说方向不对，毕竟前面有空调老大格力、手机新军金立、天字朗通等企业的成功操作案例。但创维似乎走入了另一个极端，把宝完全押在了与优质经销商的绑定上，甚至比较超前地考虑到与经销商在生产领域的绑定。创维也同样不能忽略的问题是，目前创维还能不能寻找到所谓的“优质”的经销商?毕竟较为优质的经销商都已经找到了合适的“主人”，而且可能同样很深度地在合作了。
求解创维手机未来之路
对于目前的创维而言，结合周遭环境因素的变化，创维必须要打出一组组合拳，需要的是系统作战，或者系统化营销的能力和方法，决不能指望着依靠某一单点的突破而夺取全面的性利。
首先，创维必须为手机确定出明确的市场定位和行业细分，放弃“一网打尽所有的鱼”的不现实的奢想。不妨尝试与橡果国际、七星购物这样的强势的电视直销渠道品牌合作。与这些机构合作的一个前提是必须是买断式的，产品在技术功能或外观造型上必须是有亮点的。那么，由创维主动为这些机构量身订做一些款型的手机，以快速实现保底300万台生死线的目的似乎可行。
其次，在一二级市场并不能忽视和抛弃国美、苏宁等3C卖场，除非创维手机就定位在农村市场，主流渠道的购买力和品牌广告效应是不言而喻的。否则，创维手机只能越来越被边缘化。而且与家电连锁企业操作与跟经销商操作并不矛盾，尤其在创维全国的月销量只有区区10万台的情况下，不可能有太多优质经销商可以依赖。
第三，与经销商的绑定也同样有技巧和方法。创维寻求优质经销商进行深度股权式合作的构想本身没有错，但现在的关键点是能不能找得到，或者能够找到多少“优质经销商”?从另外一个角度，那些“非优质”的经销商是否就没有用处了呢?其实，谁都不可能一开始就会很强大，包括格力的股权式合作的代理商，也同样是一步步由小壮大的。那么，创维移动是否也可以考虑进一步调整思路和方法?比如让优质的经销商直接介入生产领域，“非优质的经销商”可以按照一定的级别采取梯级式合作的方式，也能够分享和持有创维移动的股权。也许只有这样，创维移动才能够调动每一个神经，形成真正的“众人划桨开大船”的局面。
总之，战略藏智慧，营销有方法。
创维手机落败的必然性
应该说，创维移动落得今天的尴尬地位，是一种必然结果。自2005年获取牌照之后，起始的市场战略即走偏了，创维还依然在延续其获得牌照之前的OEM思维定势在运作，没有真正回归到市场化操作的道路上来。在2005年5月获得手机牌照前，创维移动依靠OEM业务每年能获得超过1000万元的利润，但在获得牌照后，正因为有OEM盈利光环的笼罩，以及创维品牌的拉力因素在里面做强力支撑，便认为自主品牌手机能够轻松发展起来。所以才有了创维移动总裁乐业生的反思：按照集团统一的规划，是希望创维移动能在做出一定规模后再加大渠道投入，然而市场情况的快速变化却打乱了我们的部署。在乐业生看来，创维移动在渠道上的资源投入不足，使其很难获得优质经销商的青睐，从而造成规模上不去的连锁反应。试想，在一个竞争极度惨烈的移动通讯市场，一个完全差异化(与彩电相比)的品类的上马推广，没有大的市场投入和渠道资源的投入，无异于自等灭亡!
创维移动两年多的运营结果显然与创维集团的预期形成天与地的反差，更与刨维在彩电领域以“健康电视”为市场区隔而形成的市场强势品牌地位极不相称。因此，创维集团一方面为了找回自己的颜面，更重要的是必须培育出第二业务增长点，毕竟国产彩电的境况并不容乐观，创维必须要找到救赎手机的起死回生的良药，于是刨维把宝押在了引进战略投资者身上。确切地说，创维在试图捆绑经销商，以形成“众人划桨开大船”的局面。
创维移动“维新”之不严谨性
首先，创维提出低价策略以冲击市场。“洋品牌近年来销量大幅度上升主要是依靠低端手机的突破，创维移动已经与上游合作伙伴达成协议，将推出5款左右价格在300元-400元的超低价手机”，乐业生说。亳不讳言，低价策略一直是包括移动通讯在内的内资品牌一贯的获取市场份额的杀手锏，因为此前摩托罗拉、诺基亚等国际品牌更多地是聚焦于中高端市场，这为内资品牌预留出了市场空间。然而自2005年末开始，国际品牌调转船头，同样杀人了数百元的低端市场与国内品牌厮杀，实施高、中、低端市场全覆盖的策略，使得国内移动通讯企业自鸣得意的最后一块“遮羞布”被彻底地撕去!显然，创维试图依靠低价策略闯关的方法未必能够走得通。
其次，绑定经销商。在乐业生看来，国美、苏宁等3C卖场“牛气冲天”，电视直销渠道中也出现了橡果国际、七星购物这样的强势品牌。而目前业绩较好的金立、天宇朗通、国虹等手机新军，无一不是采取了绑定优质经销商的做法。与经销商绑定，不能说方向不对，毕竟前面有空调老大格力、手机新军金立、天字朗通等企业的成功操作案例。但创维似乎走入了另一个极端，把宝完全押在了与优质经销商的绑定上，甚至比较超前地考虑到与经销商在生产领域的绑定。创维也同样不能忽略的问题是，目前创维还能不能寻找到所谓的“优质”的经销商?毕竟较为优质的经销商都已经找到了合适的“主人”，而且可能同样很深度地在合作了。
求解创维手机未来之路
对于目前的创维而言，结合周遭环境因素的变化，创维必须要打出一组组合拳，需要的是系统作战，或者系统化营销的能力和方法，决不能指望着依靠某一单点的突破而夺取全面的性利。
首先，创维必须为手机确定出明确的市场定位和行业细分，放弃“一网打尽所有的鱼”的不现实的奢想。不妨尝试与橡果国际、七星购物这样的强势的电视直销渠道品牌合作。与这些机构合作的一个前提是必须是买断式的，产品在技术功能或外观造型上必须是有亮点的。那么，由创维主动为这些机构量身订做一些款型的手机，以快速实现保底300万台生死线的目的似乎可行。
其次，在一二级市场并不能忽视和抛弃国美、苏宁等3C卖场，除非创维手机就定位在农村市场，主流渠道的购买力和品牌广告效应是不言而喻的。否则，创维手机只能越来越被边缘化。而且与家电连锁企业操作与跟经销商操作并不矛盾，尤其在创维全国的月销量只有区区10万台的情况下，不可能有太多优质经销商可以依赖。
第三，与经销商的绑定也同样有技巧和方法。创维寻求优质经销商进行深度股权式合作的构想本身没有错，但现在的关键点是能不能找得到，或者能够找到多少“优质经销商”?从另外一个角度，那些“非优质”的经销商是否就没有用处了呢?其实，谁都不可能一开始就会很强大，包括格力的股权式合作的代理商，也同样是一步步由小壮大的。那么，创维移动是否也可以考虑进一步调整思路和方法?比如让优质的经销商直接介入生产领域，“非优质的经销商”可以按照一定的级别采取梯级式合作的方式，也能够分享和持有创维移动的股权。也许只有这样，创维移动才能够调动每一个神经，形成真正的“众人划桨开大船”的局面。
总之，战略藏智慧，营销有方法。