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术业有专攻
业余和专业，听上去好像是一贬一褒，其实，这只是一个相对的概念。让刘翔去跳水，他就是业余的；当然，让胡佳去跨栏，同样也得承认是业余了。下面是AMT的一位顾问和客户老总交流后的记录，看看确实有点意思。
有一次晚上和客户老总沟通我们项目中发现的问题，并说明解决思路。老总听完后，很吃惊地看着我，冒出这么个问题：为什么我十年没有想明白的问题，你却可以用一两个月就想明白了?当时没思想准备，想了十秒钟，大体说了这么一席话。
×总，这个问题的答案其实很简单，归根到底一句话：你十年想的问题太多了，而我这么多年就考虑一个问题：怎么通过信息化提升企业的管理水平，今天给你汇报的，就是这个问题答案的一部分。这么多年我只能想明白这样一个问题，而你只有一个问题想不明白。(笑)
另外，从本质上来说管理其实也是一门专业，就好像我们不学解方程组的方法，就很难解决3个以上未知数的应用题一样，光靠我们去试，去猜，是很难找到答案的。我相信你上了EMBA会有这种感受，很多以前不是想得非常清楚的问题，现在可能就想得很明白了。其实，解决这些问题我们也是花了很多时间和精力的，包括去看书，去学习，去请教一些知道这些答案的人。
还有，对于我们而言，一个方面有机会去很多企业做项目，做比较深入的分析和思考。其实从企业发展的角度来说，很多问题还是很有共性的，我们今天碰到的问题，可能在其他企业也碰到过，他们已经解决了，我们总结一下，就卖给你了，所以，说白了，我们有时候就是在贩卖知识(笑)。还有一个方面是因为我们在企业内部做项目的时候，可以听到各个层面的人的问题和想法，因为我们和他们没有利害冲突，他们愿意和我们交流存在的问题和解决的办法，所以我们能比较全面地了解这些问题和背后的原因，再总结归纳一下，就又卖给你了。所以，说白了，有时候我们就是一个二传手，把企业各个层面收集到的信息，梳理一下，揉一下，就又卖给你了(笑)。但要是你自己去，可能他们还真不敢讲真话，讲实话。讲实话，这个东西比较重要，我们比较容易做到，是因为我们的位置比较特殊，而不是因为我们水平高。
其实说了这么多，归根到底还是一句话：你没有时间，你的时间太值钱了，而不是你想不明白。因为你有更宏观更重要的事情要考虑，就把这些看起来比较小，却比较复杂，也比较烦人的问题交给我们去处理吧。
老板听完略有所思，却感觉非常舒服，我想心里边应该比较满足，因为觉得自己虽然很牛，但实在太忙了，还是花点钱搞定吧，免得再烦了。
其实这段对话已经揭示得很明白了，在企业战略执行保障体系(SISS)里的每一块去耕耘，是AMT的工作，说白了，是吃饭的营生，所以必须努力做成专业的。而对于企业里的人来说呢，做好企业内部的各项实际工作，开拓市场、提升业绩、抓好管理、培养员工等等，这些才是他们要下力气去深化的。因此，大家根本就是奋斗在不同领域，当然是互为专业，又互为业余了。
咨询的专业性体现在哪儿
第一：咨询能帮助企业深入挖掘企业内部广泛存在而不为管理者所知的事实。
所谓旁观者清，由于顾问特殊的第三方的身份，能进行广泛的调查并比较容易获得真实的信息，经过顾问结构化的归纳和总结，往往会得出令企业吃惊的结论，其实这些问题和事实是广泛存在于企业内部的，只是没有经过系统的分析。所以我们往往会发现，老总对调研访谈后所谓的诊断非常感兴趣，一则希望听到来自各方面真实的信息，另一方面也是希望顾问能够把问题体系化。这些广泛存在于企业内部而未被系统化显性化的问题对企业是非常有价值的，有时甚至会得出与经验完全相反的结论，这让管理者大为吃惊。而一旦发现这些问题，解决起来非但不那么困难，而且非常有效。
第二：咨询能帮助企业全面系统地了解外部的成功经验和做法。
管理上的问题就是这么奇怪，很多发展中的问题是非常相似的，很多解决方法不是有多难，而是不知道。在企业中的管理者往往比较难以全面接触到外部的做法，对行业或者其他企业的成功经验和做法或许知道一些，但不够全面，而且没有体系化的归纳。而顾问就有这个优势，一则对其他企业尤其是做过咨询项目的企业能进行全面了解，另一方面也善于进行结构化的分析和表达，一旦全面而且变得体系化，就会对企业有较大的参考价值，也更容易进行操作了。
第三：咨询能帮助持续地推进问题的解决。
我们在咨询项目中往往会发现一个有趣的现象：很多问题，企业里的人都心知肚明，甚至于已有好的解决办法，但就是没有人去推进问题的解决，因为很多问题，由于部门分工的原因，多一事不如少一事，这些问题就会被拖延，被积累。而一旦启动咨询项目，作为项目目标，顾问会持续关注并推进问题的解决，不解决这些问题誓不罢休，于是就会召集企业里面相关的人坐到一起正视这些问题，寻求解决方案，并落实责任人就行实施。
所以我们往往发现很多咨询项目并没有告诉企业一个多么新奇的方案，却能给企业带来很大的价值就是这个原因。因此麦肯锡公司教导顾问说“到客户那里看表，然后告诉客户时间。”大致就是这个道理。所以老总也不用苦恼，十年没想明白的问题不是因为自己没有顾问聪明，而是因为自己没时间去看“表”，或者不知道该看哪块“表”。咨询的专业性，也就是体现在知道什么时候该去看哪块“表”，和如何看“表”，这就是指哪儿打哪儿。而企业客户呢，只能急急忙忙看一块“表”算数，看到哪块是哪块，这就是打哪儿指哪儿。
业余和专业，听上去好像是一贬一褒，其实，这只是一个相对的概念。让刘翔去跳水，他就是业余的；当然，让胡佳去跨栏，同样也得承认是业余了。下面是AMT的一位顾问和客户老总交流后的记录，看看确实有点意思。
有一次晚上和客户老总沟通我们项目中发现的问题，并说明解决思路。老总听完后，很吃惊地看着我，冒出这么个问题：为什么我十年没有想明白的问题，你却可以用一两个月就想明白了?当时没思想准备，想了十秒钟，大体说了这么一席话。
×总，这个问题的答案其实很简单，归根到底一句话：你十年想的问题太多了，而我这么多年就考虑一个问题：怎么通过信息化提升企业的管理水平，今天给你汇报的，就是这个问题答案的一部分。这么多年我只能想明白这样一个问题，而你只有一个问题想不明白。(笑)
另外，从本质上来说管理其实也是一门专业，就好像我们不学解方程组的方法，就很难解决3个以上未知数的应用题一样，光靠我们去试，去猜，是很难找到答案的。我相信你上了EMBA会有这种感受，很多以前不是想得非常清楚的问题，现在可能就想得很明白了。其实，解决这些问题我们也是花了很多时间和精力的，包括去看书，去学习，去请教一些知道这些答案的人。
还有，对于我们而言，一个方面有机会去很多企业做项目，做比较深入的分析和思考。其实从企业发展的角度来说，很多问题还是很有共性的，我们今天碰到的问题，可能在其他企业也碰到过，他们已经解决了，我们总结一下，就卖给你了，所以，说白了，我们有时候就是在贩卖知识(笑)。还有一个方面是因为我们在企业内部做项目的时候，可以听到各个层面的人的问题和想法，因为我们和他们没有利害冲突，他们愿意和我们交流存在的问题和解决的办法，所以我们能比较全面地了解这些问题和背后的原因，再总结归纳一下，就又卖给你了。所以，说白了，有时候我们就是一个二传手，把企业各个层面收集到的信息，梳理一下，揉一下，就又卖给你了(笑)。但要是你自己去，可能他们还真不敢讲真话，讲实话。讲实话，这个东西比较重要，我们比较容易做到，是因为我们的位置比较特殊，而不是因为我们水平高。
其实说了这么多，归根到底还是一句话：你没有时间，你的时间太值钱了，而不是你想不明白。因为你有更宏观更重要的事情要考虑，就把这些看起来比较小，却比较复杂，也比较烦人的问题交给我们去处理吧。
老板听完略有所思，却感觉非常舒服，我想心里边应该比较满足，因为觉得自己虽然很牛，但实在太忙了，还是花点钱搞定吧，免得再烦了。
其实这段对话已经揭示得很明白了，在企业战略执行保障体系(SISS)里的每一块去耕耘，是AMT的工作，说白了，是吃饭的营生，所以必须努力做成专业的。而对于企业里的人来说呢，做好企业内部的各项实际工作，开拓市场、提升业绩、抓好管理、培养员工等等，这些才是他们要下力气去深化的。因此，大家根本就是奋斗在不同领域，当然是互为专业，又互为业余了。
咨询的专业性体现在哪儿
第一：咨询能帮助企业深入挖掘企业内部广泛存在而不为管理者所知的事实。
所谓旁观者清，由于顾问特殊的第三方的身份，能进行广泛的调查并比较容易获得真实的信息，经过顾问结构化的归纳和总结，往往会得出令企业吃惊的结论，其实这些问题和事实是广泛存在于企业内部的，只是没有经过系统的分析。所以我们往往会发现，老总对调研访谈后所谓的诊断非常感兴趣，一则希望听到来自各方面真实的信息，另一方面也是希望顾问能够把问题体系化。这些广泛存在于企业内部而未被系统化显性化的问题对企业是非常有价值的，有时甚至会得出与经验完全相反的结论，这让管理者大为吃惊。而一旦发现这些问题，解决起来非但不那么困难，而且非常有效。
第二：咨询能帮助企业全面系统地了解外部的成功经验和做法。
管理上的问题就是这么奇怪，很多发展中的问题是非常相似的，很多解决方法不是有多难，而是不知道。在企业中的管理者往往比较难以全面接触到外部的做法，对行业或者其他企业的成功经验和做法或许知道一些，但不够全面，而且没有体系化的归纳。而顾问就有这个优势，一则对其他企业尤其是做过咨询项目的企业能进行全面了解，另一方面也善于进行结构化的分析和表达，一旦全面而且变得体系化，就会对企业有较大的参考价值，也更容易进行操作了。
第三：咨询能帮助持续地推进问题的解决。
我们在咨询项目中往往会发现一个有趣的现象：很多问题，企业里的人都心知肚明，甚至于已有好的解决办法，但就是没有人去推进问题的解决，因为很多问题，由于部门分工的原因，多一事不如少一事，这些问题就会被拖延，被积累。而一旦启动咨询项目，作为项目目标，顾问会持续关注并推进问题的解决，不解决这些问题誓不罢休，于是就会召集企业里面相关的人坐到一起正视这些问题，寻求解决方案，并落实责任人就行实施。
所以我们往往发现很多咨询项目并没有告诉企业一个多么新奇的方案，却能给企业带来很大的价值就是这个原因。因此麦肯锡公司教导顾问说“到客户那里看表，然后告诉客户时间。”大致就是这个道理。所以老总也不用苦恼，十年没想明白的问题不是因为自己没有顾问聪明，而是因为自己没时间去看“表”，或者不知道该看哪块“表”。咨询的专业性，也就是体现在知道什么时候该去看哪块“表”，和如何看“表”，这就是指哪儿打哪儿。而企业客户呢，只能急急忙忙看一块“表”算数，看到哪块是哪块，这就是打哪儿指哪儿。