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摘要：知识经济的到来，带来的不只是经济的快速发展，还有大量的信息，这些信息中存在大量的可知和不可知的情报资源，所以对这些信息进行知识管理也就势在必行。惠普，可以说是知识管理的企业中的先行者，本文就此问题先对惠普的知识管理进行一个简单介绍，然后针对其策略提出一些正确实施知识管理的策略以供其他企业参考。
关键词：知识管理 惠普 企业管理
1、惠普知识管理概述
1.1惠普知识管理目标
⑴提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共享。
⑵减少重复劳动，对已有人做过的事，后人没必要摸着石头过河。
⑶避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。
1.2具体策略
⑴成立“读书会”⑵组织小组讨论战略规划并将涵盖多方面的讨论内容记录下来⑶组织内部培训，设立自学网⑷师傅带徒弟活动⑸事物流程规范化⑹提倡知识共享。
1.3经验总结
惠普在整个知识管理过程中存在以下不足之处最终导致了其知识管理无果而终：知识管理应以解决实际问题为主，植根于业务之中的，而不是游离于业务流程之外；知识管理应文化和技术同时进行，而非首先强调文化的建设；知识管理应以实际的工作为基础，而不是过多的从愿望出发；知识管理应自下而上，从基层入手[1]；对隐形知识的管理，应当在“共享知识”这一理念为员工所普遍接受之后。
2、知识管理的正确实施策略
通过惠普的经验教训我们不难发现：目前企业进行知识管理，形成知识共享的企业文化氛围是必不可少的，但是国内情况不容乐观：《中国计算机用户》近期较全面的对中国企业分别进行“企业高管知识管理认知调查”和“知识管理专题讨论”两次问卷调查，显示仅有19%的企业和组织对知识管理有所耳闻，32%的企业表示暂时还没有知识管理的计划，46%的企业表示在当年不会增大对知识管理的投入。这些数据反映了我国企业知识管理水平大大的落后于世界知识管理的水平[2]，知识管理迫在眉睫。
笔者认为企业进行知识管理应从以下几个方面入手：
2.1企业文化层面
企业文化，是指企业为了解决生存和发展问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。在进行知识管理时，应从企业文化层面建立一种知识共享、以人文本并为所以员工所接受的文化氛围。
企业进行知识管理的最终目的就是提高企业的核心竞争力，企业文化是推动企业发展的重要动力之一，已经成为企业竞争力不可缺少的构成要素。知识管理实施的源动力来自知识在企业内部的流动，其最终目的是使知识显性化和共享化[3]。
2.2企业制度层面
目前我国的很多企业对知识管理尚不够重视，对企业内部的制度、机构设置仍然保持一种古老的做法，不求改进。因此，企业若想通过知识管理改变企业的现状，需要进行内部体制改革、管理机构的重组、制度的改变，建立一种有利于隐性知识流动、转化、存储、创新的高效机制。
我国很多企业最大的特点就是组织层次过多，缺乏适应性和灵活性，很不利于信息的传达：在执行命令时，信息是上传下达经常会发生失真现象，导致高层的意思和基层执行的结果不符而引起一系列的麻烦和不满，效率低下。因此，应尽快进行组织机构的重组，建立一种团队与等级制相结合的企业组织形式，这样既可以减少层次使企业组织结构扁平化、柔性化、网络化，又可以加快信息传递的速度，促进各部门、各层次员工间的交流、共享和创新，避免“退化的风险”。另外，还应采取措施把企业建立成学习型组织，通过与客户、同行业的企业、大学、研究机构等建立学习联盟来加强员工的学习途径，增加学习的机会。
2.3技术层面
⑴知识的收集和管理
社会性软件包括QQ、EMS、BLOG、微博、微信等这些基于互联网技术发展起来的沟通软件。企业可以设置知识管理部门，负责利用这些社会性软件来建立企业内部非正式网络。员工可以利用这个平台上畅所欲言，发表自己的看法和建议。这些信息有专人收集、整理。由于这个平台可以以匿名的形式交流，这样就消除了员工之间由于等级观念、价值观念而造成的沟通障碍[4]，更有利于知识的传播、交流、共享。
⑵知识的存储和共享
企业可以通过建立专门的知识库[5]将企业内部所有知识信息整理、编码、存储进去。这些知识包括企业内容易被收集的显性知识，也包括不易被收集的、无形的隐形知识，当然也包括从企业内部非正式网络里收集到的信息，由相关部门负责此事。在员工使用这些信息时，可以根据知识的不同级别设置访问权限，使不同级别的人可以访问不同密保权限的信息，同时又可以保证员工可以在第一时间获取自己所需的。
2.4人员管理方面
对知识的管理是对企业隐形知识的管理，隐性知识，简单的说就是存储在人脑、不能被记录、很难进行规范化的知识，表现为人的经验、世界观、价值观、信念等，所以，对人的管理在整个知识管理的范围中是至关重要的。下面从两方面进行论述：
⑴员工群体方面
在企业内部存在很多非正式团体，这些团体是基于相互信任和相同的利益而建立的，在这些团体内部，由于共同的利益驱使，所以团体成员都是自愿的进行知识交流，据调查，员工在工作场所获得的信息，70%来自于非正式团体成员的交流和沟通。所以，作为要进行知识管理的企业，对员工进行管理时要重视对这些非正式团体的管理，充分发挥他们的作用，从而收集尽可能多的信息，同时使员工共享更多的知识。
⑵员工个体方面
将员工头脑中的隐形知识进行显性化，除了利用非正式团体，还可以利用一些其他方法。
首先，加强对老员工的重视和培养。通过培养留住这些员工，在培养交流的过程中将这些老员工所掌握的信息记录下来供大家分享。比如惠普的“师傅带徒弟”的活动，就很好的发挥了老员工的作用：老员工的工作经验丰富，新员工通过在老员工身边的学习，可以吸收消化老员工的经验和知识，同时老员工可以从新员工的身上看到很多新思想，进一步融合到自己的头脑中产生新思想。这样一个师傅可以同时带很多徒弟，增大知识的传播范围，又由于是直接的传授，减少了中间环节，增加了交流的频率，提高传授的效率。另外，企业还可以加大投资引进专业的人才，用以补充企业各类尚不具备的知识。 再次，建立有效的知识奖励机制。
中国几千年封建思想的禁锢，想让员工自愿的把自己的知识奉献出来并不容易，企业可以从物质上和精神上两方面进行奖励：物质上，建立知识薪酬制度，对员工奉献的知识采取“多劳多得”，同时还要看信息的重要程度，这些工作要有专门的部门负责；对员工的知识成果进行考核，将考核的结果与员工的升职、加薪、年度总结等联系在一起。在精神上，通过对员工年底知识成果的考核为员工颁发一定的奖章，比如颁发“年度最佳知识贡献奖”等，这些奖章与以后的升职加薪挂钩。这些都会对员工贡献分享知识产生动力。
2.5领导层方面
知识管理还需要领导层的重视和支持。领导者控制全局，知识管理还需要整个企业都参与进来的，所以，高层管理的参与和支持是至关重要的。管理者可以提供进行知识管理所需的人、财、物，并且通过统筹规划将知识管理计划更顺利在企业内部推广。有了高层的支持，下面的员工就不会有后顾之忧。相反，倘若员工感到高层不支持自己的工作，他们就会感到没有主心骨，做起事情来必定不能全心全意，主动性会降低，不愿意将自己的知识共享。惠普的“知识大师计划”就很好的做到了这一点。惠普总部虽然没有设立专门的CKO职位，但是从上到下各个职位的管理者和员工对知识管理都是十分支持的，所以他们取得了成功。
3、结束语
在经济化浪潮的冲击下，企业进行知识管理已经势在必行，企业的任何一个不起眼的信息都有可能成为竞争对手手中的致命王牌，就有可能导致企业的失败，所以，企业应尽最大可能收集任何有关自己和业内竞争对手的信息，并加工、整理、存储起来，供内部共享、制定策略。目前中国企业知识管理成功的案例不多，所以企业知识管理还需要经历一段摸索的时期。
参考文献：
[1]徐拥军，陈祖兰，朱兰兰，李伯富，张文波.对中国惠普知识管理的思考.情报杂志，2006（2）：67—69
[2]张琳.中小企业知识共享能力实证研究——来自118个调查数据.科技进步与对策，2010（10）：128—132
[3]郑刚，梅姝娥，仲伟俊.我国企业知识管理实施的关键成功因素分析.现代管理科学，2007（6）：17—18
[4]王江.企业隐性知识及其开发.工业工程与管理，2008（3）：85—89
[5]司或钰.企业开展知识管理的动机研究.科技管理研究，2013（1）：183—187
（责任编辑：刘璐）
关键词：知识管理 惠普 企业管理
1、惠普知识管理概述
1.1惠普知识管理目标
⑴提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共享。
⑵减少重复劳动，对已有人做过的事，后人没必要摸着石头过河。
⑶避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。
1.2具体策略
⑴成立“读书会”⑵组织小组讨论战略规划并将涵盖多方面的讨论内容记录下来⑶组织内部培训，设立自学网⑷师傅带徒弟活动⑸事物流程规范化⑹提倡知识共享。
1.3经验总结
惠普在整个知识管理过程中存在以下不足之处最终导致了其知识管理无果而终：知识管理应以解决实际问题为主，植根于业务之中的，而不是游离于业务流程之外；知识管理应文化和技术同时进行，而非首先强调文化的建设；知识管理应以实际的工作为基础，而不是过多的从愿望出发；知识管理应自下而上，从基层入手[1]；对隐形知识的管理，应当在“共享知识”这一理念为员工所普遍接受之后。
2、知识管理的正确实施策略
通过惠普的经验教训我们不难发现：目前企业进行知识管理，形成知识共享的企业文化氛围是必不可少的，但是国内情况不容乐观：《中国计算机用户》近期较全面的对中国企业分别进行“企业高管知识管理认知调查”和“知识管理专题讨论”两次问卷调查，显示仅有19%的企业和组织对知识管理有所耳闻，32%的企业表示暂时还没有知识管理的计划，46%的企业表示在当年不会增大对知识管理的投入。这些数据反映了我国企业知识管理水平大大的落后于世界知识管理的水平[2]，知识管理迫在眉睫。
笔者认为企业进行知识管理应从以下几个方面入手：
2.1企业文化层面
企业文化，是指企业为了解决生存和发展问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。在进行知识管理时，应从企业文化层面建立一种知识共享、以人文本并为所以员工所接受的文化氛围。
企业进行知识管理的最终目的就是提高企业的核心竞争力，企业文化是推动企业发展的重要动力之一，已经成为企业竞争力不可缺少的构成要素。知识管理实施的源动力来自知识在企业内部的流动，其最终目的是使知识显性化和共享化[3]。
2.2企业制度层面
目前我国的很多企业对知识管理尚不够重视，对企业内部的制度、机构设置仍然保持一种古老的做法，不求改进。因此，企业若想通过知识管理改变企业的现状，需要进行内部体制改革、管理机构的重组、制度的改变，建立一种有利于隐性知识流动、转化、存储、创新的高效机制。
我国很多企业最大的特点就是组织层次过多，缺乏适应性和灵活性，很不利于信息的传达：在执行命令时，信息是上传下达经常会发生失真现象，导致高层的意思和基层执行的结果不符而引起一系列的麻烦和不满，效率低下。因此，应尽快进行组织机构的重组，建立一种团队与等级制相结合的企业组织形式，这样既可以减少层次使企业组织结构扁平化、柔性化、网络化，又可以加快信息传递的速度，促进各部门、各层次员工间的交流、共享和创新，避免“退化的风险”。另外，还应采取措施把企业建立成学习型组织，通过与客户、同行业的企业、大学、研究机构等建立学习联盟来加强员工的学习途径，增加学习的机会。
2.3技术层面
⑴知识的收集和管理
社会性软件包括QQ、EMS、BLOG、微博、微信等这些基于互联网技术发展起来的沟通软件。企业可以设置知识管理部门，负责利用这些社会性软件来建立企业内部非正式网络。员工可以利用这个平台上畅所欲言，发表自己的看法和建议。这些信息有专人收集、整理。由于这个平台可以以匿名的形式交流，这样就消除了员工之间由于等级观念、价值观念而造成的沟通障碍[4]，更有利于知识的传播、交流、共享。
⑵知识的存储和共享
企业可以通过建立专门的知识库[5]将企业内部所有知识信息整理、编码、存储进去。这些知识包括企业内容易被收集的显性知识，也包括不易被收集的、无形的隐形知识，当然也包括从企业内部非正式网络里收集到的信息，由相关部门负责此事。在员工使用这些信息时，可以根据知识的不同级别设置访问权限，使不同级别的人可以访问不同密保权限的信息，同时又可以保证员工可以在第一时间获取自己所需的。
2.4人员管理方面
对知识的管理是对企业隐形知识的管理，隐性知识，简单的说就是存储在人脑、不能被记录、很难进行规范化的知识，表现为人的经验、世界观、价值观、信念等，所以，对人的管理在整个知识管理的范围中是至关重要的。下面从两方面进行论述：
⑴员工群体方面
在企业内部存在很多非正式团体，这些团体是基于相互信任和相同的利益而建立的，在这些团体内部，由于共同的利益驱使，所以团体成员都是自愿的进行知识交流，据调查，员工在工作场所获得的信息，70%来自于非正式团体成员的交流和沟通。所以，作为要进行知识管理的企业，对员工进行管理时要重视对这些非正式团体的管理，充分发挥他们的作用，从而收集尽可能多的信息，同时使员工共享更多的知识。
⑵员工个体方面
将员工头脑中的隐形知识进行显性化，除了利用非正式团体，还可以利用一些其他方法。
首先，加强对老员工的重视和培养。通过培养留住这些员工，在培养交流的过程中将这些老员工所掌握的信息记录下来供大家分享。比如惠普的“师傅带徒弟”的活动，就很好的发挥了老员工的作用：老员工的工作经验丰富，新员工通过在老员工身边的学习，可以吸收消化老员工的经验和知识，同时老员工可以从新员工的身上看到很多新思想，进一步融合到自己的头脑中产生新思想。这样一个师傅可以同时带很多徒弟，增大知识的传播范围，又由于是直接的传授，减少了中间环节，增加了交流的频率，提高传授的效率。另外，企业还可以加大投资引进专业的人才，用以补充企业各类尚不具备的知识。 再次，建立有效的知识奖励机制。
中国几千年封建思想的禁锢，想让员工自愿的把自己的知识奉献出来并不容易，企业可以从物质上和精神上两方面进行奖励：物质上，建立知识薪酬制度，对员工奉献的知识采取“多劳多得”，同时还要看信息的重要程度，这些工作要有专门的部门负责；对员工的知识成果进行考核，将考核的结果与员工的升职、加薪、年度总结等联系在一起。在精神上，通过对员工年底知识成果的考核为员工颁发一定的奖章，比如颁发“年度最佳知识贡献奖”等，这些奖章与以后的升职加薪挂钩。这些都会对员工贡献分享知识产生动力。
2.5领导层方面
知识管理还需要领导层的重视和支持。领导者控制全局，知识管理还需要整个企业都参与进来的，所以，高层管理的参与和支持是至关重要的。管理者可以提供进行知识管理所需的人、财、物，并且通过统筹规划将知识管理计划更顺利在企业内部推广。有了高层的支持，下面的员工就不会有后顾之忧。相反，倘若员工感到高层不支持自己的工作，他们就会感到没有主心骨，做起事情来必定不能全心全意，主动性会降低，不愿意将自己的知识共享。惠普的“知识大师计划”就很好的做到了这一点。惠普总部虽然没有设立专门的CKO职位，但是从上到下各个职位的管理者和员工对知识管理都是十分支持的，所以他们取得了成功。
3、结束语
在经济化浪潮的冲击下，企业进行知识管理已经势在必行，企业的任何一个不起眼的信息都有可能成为竞争对手手中的致命王牌，就有可能导致企业的失败，所以，企业应尽最大可能收集任何有关自己和业内竞争对手的信息，并加工、整理、存储起来，供内部共享、制定策略。目前中国企业知识管理成功的案例不多，所以企业知识管理还需要经历一段摸索的时期。
参考文献：
[1]徐拥军，陈祖兰，朱兰兰，李伯富，张文波.对中国惠普知识管理的思考.情报杂志，2006（2）：67—69
[2]张琳.中小企业知识共享能力实证研究——来自118个调查数据.科技进步与对策，2010（10）：128—132
[3]郑刚，梅姝娥，仲伟俊.我国企业知识管理实施的关键成功因素分析.现代管理科学，2007（6）：17—18
[4]王江.企业隐性知识及其开发.工业工程与管理，2008（3）：85—89
[5]司或钰.企业开展知识管理的动机研究.科技管理研究，2013（1）：183—187
（责任编辑：刘璐）