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中国的龙头企业，在国际市场一直是被争议的存在。
它们虽然从企业规模、市场地位等综合指标上，一时进入了行业龙头、市场领先者梯队，但从战略上看并未进入可持续发展的确定状态。
它们“有高峰无高原”，冒尖但没有真正从整体上与竞争者区分开来。
它们所谓的高端产品，在性能、质量上无法与跨国企业竞争，它们的大众产品与挑战者、追随者相比，在成本、价格上也无法取得竞争优势，甚至从全球角度观察，它们还面临其他新兴国家追赶者的挑战……尤其是这两年，中国的龙头企业一直处于舆论的漩涡之中，或被唱衰，或被轻视。
它们需要突破的坎是什么？
一个不得不承认的现实是，中国龙头企业迄今为止的技术和产品创新，主要集中在1～N的创新上。这是一个“很舒适”的位置——跨国公司的定价策略，拓展出的高端市场存量，为行业和市场赢得的声誉，都为中国龙头企业施展已经接近炉火纯青的市场推销技术，为中国龙头企业屡试不爽的性价比营销，提供了堪称优越的条件。在中国龙头企业崛起的过程中，这些因素都发挥着不可或缺的影响。
柳传志在对华为表达敬意时，十分坦诚地承认不走技工贸路线，是出于对创新风险的顾忌。小米打造“生态链”，从不选择挑战者战略，甚至小米投入巨资开始造车，所回避的也是现有核心业务从1～N创新向0～1创新转变时所潜藏的巨大风险。
整体上说，迄今为止，包括中国龙头企业在内，中国企业技术和产品创新的风险都被中国大规模的市场增长、升级所覆盖，而且都进一步被“性价比营销”所化解。前者摊薄了创新成本，后者降低了市场推广压力。
这两个判断十分重要：
1.由于对跨国公司的技术和产品优势，基本上不存在实质性挑战，中国龙头企业的技术和产品创新更多的是打造对本土竞争者的竞争优势，因此，它们的创新主要表现在性能、品质的提高，几乎不存在风险。它们的风险主要集中在市场推销中——谁做得更优秀，谁就能获得更高的市场份额。这也能够解释为什么中国企业的费用主要集中在广告、渠道、促销和推销上，而不是研发和技术创新上。
2.中国龙头企业的性价比营销，一方面摧毁了跨国公司的附加值营销（品牌附加值和技术领先附加值），从而把跨国公司逼到了供应链、生产链、价值链最前端，使其产业线宽度趋窄，长度趋短，在市场上节节败退——市场份额或销售收入进入无可挽回的下降通道。但另一方面，自身的技术和产品创新能力，却又在跨国公司的比对下，不可能甚至也没有试图在市场成长速度趋于下降的情况下，构筑基于创新的赢利模式。
这些从中国上榜世界500强企业的利润情况，可以得到验证。
2020年，美国有36家制造业企业进入世界500强，它们的利润总额为2249.1亿美元，而中国有38家制造业企业进入，它们的利润总额是494.8亿美元，美国企业大约是中国企业的4.55倍。仅苹果公司一家企业利润就高达552.6亿美元，这比上榜的38家中国企业的利润总和还要多。
“领先一步死，领先半步活”，是对中国企业把握创新节奏“秘笈”的形象描述。
其核心意涵是中国企业的创新努力不可离跨国公司核心市场太近，太近了中国消费者不会买账；也不可离中国企业核心市场太远，否则会陷入孤军深入的大忌。
只要中国龙头企业的技术和产品进步略微早于或者快于中国市场的升级速度和增长速度，就能获得稳健的成长。到2000年前后，中国龙头企业对大众市场几乎进行了全方位、无死角的开发和供给。而且，与此同时，中国形成了世界上最齐全、最支持推动高水平性价比营销的供应链。
雷军的“风口论”正是在此背景下横空出世：“只要站在风口，猪也能飞起来。”“在台风口，稍微长一个小的翅膀，就能飞得更高。”
雷军所谓的“风口”，本质上指的是本土消费升级的战略机会、传统制造业转型的战略机会和新兴产业崛起的战略机会。
雷军所谓的“小的翅膀”，主要是指通过技术和产品创新，让产品性能和品质无限接近强大品牌，将性价比提高到让更多消费者放弃强大品牌的水平，通过不对称竞争，搶占存量、增量市场。同时，通过获取国际资本支持，用强力的推广和促销，获取更高的市场份额，迅速在资本市场和商品市场同时获取暴利。
那个时点之后崛起的中国企业或者表面上看起来属于本土的龙头企业，无一不是借助技术和产品创新，借助国际资本，以前辈们所不曾有过的速度和规模，迅速获得寡头或垄断地位。
不缺技术，不缺资本，不缺市场机会，甚至不缺人才，当然“猪也能飞起来”，而这也是白手起家的前辈们所从未享有的“创业”条件。
这是先知先觉的小米们（对制造业而言）、阿里们（对实体商业而言）的机会之窗，却是多数后知后觉的传统行业龙头的陷阱。
所谓行业龙头陷阱，是指那些虽然从企业规模、市场地位等综合指标上，一时进入了行业龙头、市场领先者梯队，但它们却既未实质性地建立以0～1技术和产品创新为主，1～N技术和产品创新为辅的创新体系，也未真正树立对技术和产品创新进行战略性投入的观念和意志，从战略上看并未进入可持续发展的确定状态。
它们“有高峰无高原”，冒尖但没有真正从整体上与竞争者区分开来，自我感觉与消费者的认知仍然存在差距——好产品做得出来，但无力全面进入全球高端市场，甚至也无力全面收回被跨国公司所占据的中国高端市场。
它们所谓的高端产品，在性能、质量上无法与跨国企业竞争，它们的大众产品与挑战者、追随者相比，在成本、价格上也无法取得竞争优势，甚至从全球性上观察，它们还面临其他新兴国家追赶者的挑战。虽然获取的利润额也许巨大，但它们仍然只能获取较低的利润率，只能为员工提供生存性待遇。
中国的“行业龙头陷阱”，有五种情景表现： 1.由于市场总量增长速度下降，供给侧进入破旧立新周期所引发的陷阱
传统平价市场（消费趋向于成熟的市场），居民对制造业产品的存量、增量需求，从量转向质，需求量增速开始低于营收增速。虽然下沉市场（消费水平较低的中小城市市场和农村市场）消费总量继续保持旺盛的增长势头，但如果龙头企业继续过去的营销模式，将无法完成从市场领先者到市场领导者的转化。类似格力、联想、海尔这样已经实现全球领先的家电企业，将难以进一步成为全球市场领导者；农夫山泉、娃哈哈这样已经成为本土领先的企业，即便是在中国市场上，也难以成为市场领导者。
中国传统制造业在类似小米们给予的1～N技术和产品创新压力（小米的“1”要么是跨国公司的，要么是国内领先企业的）、阿里们给予的商业话语权压力下，面临重新洗牌。传统制造业、商业龙头企业要么退出，要么通过推动0～1技术和产品创新，通过强化渠道稳固商业话语权，其他别无选择。而面对全球市场领导者，中国的龙头企业除了超越，也别无选择。
2.技术和产品创新被发达国家卡脖子的陷阱
全球价值链是发达国家跨国公司设计和主导的，发展中国家一般只能被动接受跨国公司的安排，扮演加工者、组装者的角色。一旦发展中国家的企业在某个价值链中开始扮演重要角色，它们就会遭到全面打压。华为、中兴受制裁就是陷入了“行业龙头陷阱”。
中兴面对的情形，一是全球竞争力、影响力达到了美国“基于实力”自设的“长臂管辖”的“阈值”；二是供应链依赖外国进口，难以“自主可控”，进入了美国“长臂管辖”的“射程”。中兴如果不就范，供应链就会崩溃，没有其他战略业务支撑，立马陷入生存困境。好在对中兴来说，其实就是一个生意问题，服从美国“长臂管辖”并没有丢掉什么有价值的东西，只是承受一些经济损失和挫败。
而华为则是将创新推进到全球技术创新前沿，“威胁”到美国的垄断地位或者超出了美国定义的“可控范围”。要么华为放弃创新和领先，像其他发达国家的高科技公司一样，接受美国制定的“规则”，要么华为就必须冲出美国的“长臂管辖”范围。
好在华为技术创新的水平和能力已经足以孵化新兴业务，也好在华为战略正好契合了中国构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的国家战略。即便在国际市场遭遇一些困难，但依托国内大循环也足以获得推动自身长远发展的市场空间。
不仅仅是华为、中兴，几乎所有中国高科技公司、高端制造业都面临着被美国卡脖子的陷阱。
3.生产性服务业崛起的陷阱
龙头企业被其他国家、公司卡脖子是陷阱，被国内生产性服务业卡脖子也是陷阱。
制造业的升级更多的是依靠生产性服务业的推动。基础教育、研发、知识产权保护等前端支持是“推”的因素，而商业模式升级等后端支持是“拉”的因素。
生产性服务业是指为促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率等提供保障的服务行业。它依附于制造业企业而存在，贯穿于企业生产的上游、中游和下游所有环节中，以人力资本和知识资本作为主要投入品，大家比较熟悉的营销咨询、技术咨询、管理咨询，广告业、设计业、创意业均属生产性服务业范畴。事实上，在全球价值链中，包括一些中国龙头企业在内，已经成为发达国家生产性服务业的附庸。
4.专业化或者产品线过窄的陷阱
无论是多元化还是专业化，不同时期的中国龙头企业都付出了惨痛的代价。说到底，问题不在多元化和专业化本身，而在创新能力。技术和产品创新是一座永不枯竭的宝藏，在创新支持下，合理的多元化、专业化也是永不枯竭的宝藏，否则，多元化会向处处被动演进，专业化则最终会被挑战者、跟进者肢解。
多数中国龙头企业都进行了多元化努力。有的取得了成功，多数得到的是教训。在这个群体中，格力的努力广受争议。格力还在路上。如果目前就对格力盖棺论定，那还为时尚早。
多元化是所有行业龙头企业都必须走的路径。由于产业存在周期性演进，有高峰也有低俗，必须通过业务（产业）组合才能从战略上解除产业周期对企业生存和发展的影响，仅靠一个产业，无论多么努力地组合产品都难以替代业务组合的作用。
相对于能力而言，企业多元化的资源总是相对稀缺的，尤其是技术和产品创新能力。正常或者正确的多元化路径是，企业围绕核心业务形成的技术积累，能够全面支持多元化，最低限度，能够在核心技术上支持多元化。
但格力的多元化实践，显然不是如此。由于技术积累不足，格力在再造企业价值链、供应链、生产链上受到了挑战，并因此难以像空调业务那样驾轻就熟、得心应手。
反观舆论上比较看好的美的，仅就多元化而言，充其量也是一百步和五十步的差别。美的的多元化更多地表现为布局而非典型的多元化。即便如此，美的在未来所面临的挑战，一点也不会比格力少。
像格力、美的一样，中国各行各业的“冤家”（行业龙头）都面临着同样的挑战，为了企业拥有一个更加确定的未来，都需要付出艰苦卓绝的努力。
5.市场地位高但社会美誉度低的陷阱
并非在市场上受欢迎，甚至消费者趋之若鹜，龙头企业就可以高枕无忧。华尔街奇迹不仅创造了“华尔街泡沫”，还引發了“占领华尔街”运动。在中国名声震天的微软、亚马逊，成为“偷税达人”的巴菲特、特朗普，以及为了获取高额利润，抛弃员工全球布局产能的美国制造业巨头，不仅政党对其磨刀霍霍，大众对其也失去了好感和尊重。
企业之大者，达者必须能够兼济天下，穷者必须能够独善其身。只有如此，企业才能在拥有品质之外，拥有大企业所更需要的品格。
在这个方面，阿里是个典型。
从创业、创新上，从经营、营销上，从市场地位、影响力上，阿里都是一流的。但是近年，比如“996”表态、一直颇受争议的“二选一”、杀熟、逃避监管的网贷、一再因违规受罚、大举争夺社区团购，等等，都对阿里的声誉和未来造成了重创。 事实上，跨国公司在中国市场，由高高在上被仰视，到今天被平视，甚至遭遇鄙视，在很大程度上是出于其傲慢。贸易战、新冠肺炎疫情以来，不仅中国消费者对跨国品牌有了新的认知，对本土品牌也是如此。
营销是满足人们的需求和欲望，最好的营销能够创造美好生活，在物质之外，能够满足人们的心理需求，给予精神上的愉悦。但满足心理需求并非“捕捉”人们的心灵，不是收割消费者的“智商税”。
打破“行业龙头陷阱”，说起来容易，做起来很难。因为无论是从价值创造上还是从价值实现上，现有中国龙头企业并不认为自身存在多大问题，起码还看不到它们发自内心的反思和背水一战的行动。
首先，必须从观念上实现跨越
看中国龙头企业的营销，有三个基本维度：
1.主要依靠什么一步步成为龙头企业。是技术创新和优势、产品性能和品质，还是价格策略、渠道策略、广告策略、促销策略？前者是基于营销战略（对行业和市场发展的洞察、0～1技术和产品创新），后者是基于营销策略（短兵相接的营销技术）。
2.研发费用和广告、促销费用占比变化，包括两者之间的比率，两者和销售收入之间的比率变化。
3.赢利能力是基于垄断性市场地位，还是基于技术和产品创新能力。
如果非说中国龙头企业尚未认识到技术和产品创新的重要性，那一定不符合现实，但以下结论基本符合事实：
1.多数中国龙头企业并未建立与规模和市场地位匹配的技术和产品创新能力，没有建立技术和产品领先自信。
2.多数中国龙头企业并未将技术和产品创新视为营销的核心能力、核心职能。德鲁克将创新和市场推销视为企业有且仅有的两项基本职能，而中国企业把创新“分给”了管理，把市场推销留给了营销。
3.多数中国龙头企业并未将技术和产品创新上升到价值创造、价值创新、价值积累的高度，仍然固守传统的由营销系统创意、由研发系统实现的路子，研发系统的创新力、创造力远远没有得到开发和利用。
这既是一个观念问题，也是一个惯性问题。多数中国龙头企业还处于在市场上通过性价比驱动，通过营销技术驱动（广告、渠道、促销驱动技术），获取营销业绩。
其次，必须从0～1技术和产品创新上实现跨越
中国龙头企业基本上建立了1～N技术和产品创新的能力。
任何工业门类，只要中国龙头企业掌握核心技术，都能迅速通过规模效应把所有产品，无论品类还是品种，做成白菜价，直接让国外同行退避三舍，从而一方面让中国实现对这些工业门类的垄断，另一方面也让其他跨国公司难以在中国市场把创新转化为赢利能力。
1～N技术和产品创新，要害在于“1”，没有这个“1”就没有随后的一切。所谓“卡脖子”，卡的就是中国企业急需的“1”。这个“1”是基础创新，是从无到有的。
在全球价值链中，即便是那些已经成为行业当之无愧老大的中国企业，由于没有建立0～1技术和产品创新能力，没有建立领导所在行业持续创新、进步的能力，它们仍然属于市场追随者。只要价值链上游供应商不顾一切地“卡脖子”，它们随时都会陷入被动之中。其实，所谓的“合作共赢”是空话，本质上它们是价值链中的“打工者”。
最后，必须实现从品牌溢价到技术和产品创新溢价的跨越
中国品牌从产生之日起，就存在着先天的不足。中国龙头品牌更多的是基于规模、市场地位和知名度。如上所述，不能说中国龙头企业的成功与技术和产品创新能力没有关系，而是说它们的技术和产品创新能力还不足以产生引领力和领导力，还没有进入“无人之境”。
为什么以美国为主的发达国家，近年除苹果、特斯拉，几乎没有产生新的强大品牌？为什么原有的强大品牌要么退出原有的优势领域，转向新的业务，要么成为大众品牌？归根结底，就是它们长期以来没有取得0～1的技术和产品创新，走向了“性价比+品牌”竞争的轨道，丧失了赖以成就强大品牌的创造力和创新力。
中国的BAT们在中国市场取得了压倒性竞争优势，为什么没有成为全球性强大品牌？一方面是因为它们所谓的压倒性竞争优势，只能在中国市场取得，出了中国可能连生存都会成为问题；另一方面是它们并未在技术和产品创新上取得原创性突破。它们获取的巨额利润，先是运用新兴互联网技术和国际资本支持抢夺市场存量和增量，然后是依靠规模，后来是依靠垄断。以此而论，它们与格力、小米、中兴相比，都等而次之，相形见绌。
很简单，只要是没有受到美国制裁的中国龙头企业，要么是没有在全球市场上攻城略地，不会改变全球市场格局；要么是技术和产品创新上，对发达国家传统优势领域没有构成威胁。
其实，电商崛起之后，中國传统龙头企业一直处于舆论的漩涡之中，或被唱衰，或被忽视。后来新兴的互联网背景的新龙头企业也陷入漩涡之中。凡此种种，本质上反映的都是新老龙头企业都存在摆在明面上的缺陷。
我们把中国龙头企业存在的这种前进路上需要突破的坎，统称为“行业龙头陷阱”。其初衷是告诫它们：1.过去的认知、经验未必适应未来；2.目前的竞争优势未必能支撑未来；3.目前的行业和市场地位未来不能够持久。中国行业龙头企业对市场和营销的认知必须重新启蒙，重塑认知，并在此基础上重新构建基于打造国际强大品牌的新时代的营销体系。
（金珞欣，深圳信息职业技术学院；金焕民，郑州轻工业大学）
它们虽然从企业规模、市场地位等综合指标上，一时进入了行业龙头、市场领先者梯队，但从战略上看并未进入可持续发展的确定状态。
它们“有高峰无高原”，冒尖但没有真正从整体上与竞争者区分开来。
它们所谓的高端产品，在性能、质量上无法与跨国企业竞争，它们的大众产品与挑战者、追随者相比，在成本、价格上也无法取得竞争优势，甚至从全球角度观察，它们还面临其他新兴国家追赶者的挑战……尤其是这两年，中国的龙头企业一直处于舆论的漩涡之中，或被唱衰，或被轻视。
它们需要突破的坎是什么？
两个判断
一个不得不承认的现实是，中国龙头企业迄今为止的技术和产品创新，主要集中在1～N的创新上。这是一个“很舒适”的位置——跨国公司的定价策略，拓展出的高端市场存量，为行业和市场赢得的声誉，都为中国龙头企业施展已经接近炉火纯青的市场推销技术，为中国龙头企业屡试不爽的性价比营销，提供了堪称优越的条件。在中国龙头企业崛起的过程中，这些因素都发挥着不可或缺的影响。
柳传志在对华为表达敬意时，十分坦诚地承认不走技工贸路线，是出于对创新风险的顾忌。小米打造“生态链”，从不选择挑战者战略，甚至小米投入巨资开始造车，所回避的也是现有核心业务从1～N创新向0～1创新转变时所潜藏的巨大风险。
整体上说，迄今为止，包括中国龙头企业在内，中国企业技术和产品创新的风险都被中国大规模的市场增长、升级所覆盖，而且都进一步被“性价比营销”所化解。前者摊薄了创新成本，后者降低了市场推广压力。
这两个判断十分重要：
1.由于对跨国公司的技术和产品优势，基本上不存在实质性挑战，中国龙头企业的技术和产品创新更多的是打造对本土竞争者的竞争优势，因此，它们的创新主要表现在性能、品质的提高，几乎不存在风险。它们的风险主要集中在市场推销中——谁做得更优秀，谁就能获得更高的市场份额。这也能够解释为什么中国企业的费用主要集中在广告、渠道、促销和推销上，而不是研发和技术创新上。
2.中国龙头企业的性价比营销，一方面摧毁了跨国公司的附加值营销（品牌附加值和技术领先附加值），从而把跨国公司逼到了供应链、生产链、价值链最前端，使其产业线宽度趋窄，长度趋短，在市场上节节败退——市场份额或销售收入进入无可挽回的下降通道。但另一方面，自身的技术和产品创新能力，却又在跨国公司的比对下，不可能甚至也没有试图在市场成长速度趋于下降的情况下，构筑基于创新的赢利模式。
这些从中国上榜世界500强企业的利润情况，可以得到验证。
2020年，美国有36家制造业企业进入世界500强，它们的利润总额为2249.1亿美元，而中国有38家制造业企业进入，它们的利润总额是494.8亿美元，美国企业大约是中国企业的4.55倍。仅苹果公司一家企业利润就高达552.6亿美元，这比上榜的38家中国企业的利润总和还要多。
五个陷阱
“领先一步死，领先半步活”，是对中国企业把握创新节奏“秘笈”的形象描述。
其核心意涵是中国企业的创新努力不可离跨国公司核心市场太近，太近了中国消费者不会买账；也不可离中国企业核心市场太远，否则会陷入孤军深入的大忌。
只要中国龙头企业的技术和产品进步略微早于或者快于中国市场的升级速度和增长速度，就能获得稳健的成长。到2000年前后，中国龙头企业对大众市场几乎进行了全方位、无死角的开发和供给。而且，与此同时，中国形成了世界上最齐全、最支持推动高水平性价比营销的供应链。
雷军的“风口论”正是在此背景下横空出世：“只要站在风口，猪也能飞起来。”“在台风口，稍微长一个小的翅膀，就能飞得更高。”
雷军所谓的“风口”，本质上指的是本土消费升级的战略机会、传统制造业转型的战略机会和新兴产业崛起的战略机会。
雷军所谓的“小的翅膀”，主要是指通过技术和产品创新，让产品性能和品质无限接近强大品牌，将性价比提高到让更多消费者放弃强大品牌的水平，通过不对称竞争，搶占存量、增量市场。同时，通过获取国际资本支持，用强力的推广和促销，获取更高的市场份额，迅速在资本市场和商品市场同时获取暴利。
那个时点之后崛起的中国企业或者表面上看起来属于本土的龙头企业，无一不是借助技术和产品创新，借助国际资本，以前辈们所不曾有过的速度和规模，迅速获得寡头或垄断地位。
不缺技术，不缺资本，不缺市场机会，甚至不缺人才，当然“猪也能飞起来”，而这也是白手起家的前辈们所从未享有的“创业”条件。
这是先知先觉的小米们（对制造业而言）、阿里们（对实体商业而言）的机会之窗，却是多数后知后觉的传统行业龙头的陷阱。
所谓行业龙头陷阱，是指那些虽然从企业规模、市场地位等综合指标上，一时进入了行业龙头、市场领先者梯队，但它们却既未实质性地建立以0～1技术和产品创新为主，1～N技术和产品创新为辅的创新体系，也未真正树立对技术和产品创新进行战略性投入的观念和意志，从战略上看并未进入可持续发展的确定状态。
它们“有高峰无高原”，冒尖但没有真正从整体上与竞争者区分开来，自我感觉与消费者的认知仍然存在差距——好产品做得出来，但无力全面进入全球高端市场，甚至也无力全面收回被跨国公司所占据的中国高端市场。
它们所谓的高端产品，在性能、质量上无法与跨国企业竞争，它们的大众产品与挑战者、追随者相比，在成本、价格上也无法取得竞争优势，甚至从全球性上观察，它们还面临其他新兴国家追赶者的挑战。虽然获取的利润额也许巨大，但它们仍然只能获取较低的利润率，只能为员工提供生存性待遇。
中国的“行业龙头陷阱”，有五种情景表现： 1.由于市场总量增长速度下降，供给侧进入破旧立新周期所引发的陷阱
传统平价市场（消费趋向于成熟的市场），居民对制造业产品的存量、增量需求，从量转向质，需求量增速开始低于营收增速。虽然下沉市场（消费水平较低的中小城市市场和农村市场）消费总量继续保持旺盛的增长势头，但如果龙头企业继续过去的营销模式，将无法完成从市场领先者到市场领导者的转化。类似格力、联想、海尔这样已经实现全球领先的家电企业，将难以进一步成为全球市场领导者；农夫山泉、娃哈哈这样已经成为本土领先的企业，即便是在中国市场上，也难以成为市场领导者。
中国传统制造业在类似小米们给予的1～N技术和产品创新压力（小米的“1”要么是跨国公司的，要么是国内领先企业的）、阿里们给予的商业话语权压力下，面临重新洗牌。传统制造业、商业龙头企业要么退出，要么通过推动0～1技术和产品创新，通过强化渠道稳固商业话语权，其他别无选择。而面对全球市场领导者，中国的龙头企业除了超越，也别无选择。
2.技术和产品创新被发达国家卡脖子的陷阱
全球价值链是发达国家跨国公司设计和主导的，发展中国家一般只能被动接受跨国公司的安排，扮演加工者、组装者的角色。一旦发展中国家的企业在某个价值链中开始扮演重要角色，它们就会遭到全面打压。华为、中兴受制裁就是陷入了“行业龙头陷阱”。
中兴面对的情形，一是全球竞争力、影响力达到了美国“基于实力”自设的“长臂管辖”的“阈值”；二是供应链依赖外国进口，难以“自主可控”，进入了美国“长臂管辖”的“射程”。中兴如果不就范，供应链就会崩溃，没有其他战略业务支撑，立马陷入生存困境。好在对中兴来说，其实就是一个生意问题，服从美国“长臂管辖”并没有丢掉什么有价值的东西，只是承受一些经济损失和挫败。
而华为则是将创新推进到全球技术创新前沿，“威胁”到美国的垄断地位或者超出了美国定义的“可控范围”。要么华为放弃创新和领先，像其他发达国家的高科技公司一样，接受美国制定的“规则”，要么华为就必须冲出美国的“长臂管辖”范围。
好在华为技术创新的水平和能力已经足以孵化新兴业务，也好在华为战略正好契合了中国构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的国家战略。即便在国际市场遭遇一些困难，但依托国内大循环也足以获得推动自身长远发展的市场空间。
不仅仅是华为、中兴，几乎所有中国高科技公司、高端制造业都面临着被美国卡脖子的陷阱。
3.生产性服务业崛起的陷阱
龙头企业被其他国家、公司卡脖子是陷阱，被国内生产性服务业卡脖子也是陷阱。
制造业的升级更多的是依靠生产性服务业的推动。基础教育、研发、知识产权保护等前端支持是“推”的因素，而商业模式升级等后端支持是“拉”的因素。
生产性服务业是指为促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率等提供保障的服务行业。它依附于制造业企业而存在，贯穿于企业生产的上游、中游和下游所有环节中，以人力资本和知识资本作为主要投入品，大家比较熟悉的营销咨询、技术咨询、管理咨询，广告业、设计业、创意业均属生产性服务业范畴。事实上，在全球价值链中，包括一些中国龙头企业在内，已经成为发达国家生产性服务业的附庸。
4.专业化或者产品线过窄的陷阱
无论是多元化还是专业化，不同时期的中国龙头企业都付出了惨痛的代价。说到底，问题不在多元化和专业化本身，而在创新能力。技术和产品创新是一座永不枯竭的宝藏，在创新支持下，合理的多元化、专业化也是永不枯竭的宝藏，否则，多元化会向处处被动演进，专业化则最终会被挑战者、跟进者肢解。
多数中国龙头企业都进行了多元化努力。有的取得了成功，多数得到的是教训。在这个群体中，格力的努力广受争议。格力还在路上。如果目前就对格力盖棺论定，那还为时尚早。
多元化是所有行业龙头企业都必须走的路径。由于产业存在周期性演进，有高峰也有低俗，必须通过业务（产业）组合才能从战略上解除产业周期对企业生存和发展的影响，仅靠一个产业，无论多么努力地组合产品都难以替代业务组合的作用。
相对于能力而言，企业多元化的资源总是相对稀缺的，尤其是技术和产品创新能力。正常或者正确的多元化路径是，企业围绕核心业务形成的技术积累，能够全面支持多元化，最低限度，能够在核心技术上支持多元化。
但格力的多元化实践，显然不是如此。由于技术积累不足，格力在再造企业价值链、供应链、生产链上受到了挑战，并因此难以像空调业务那样驾轻就熟、得心应手。
反观舆论上比较看好的美的，仅就多元化而言，充其量也是一百步和五十步的差别。美的的多元化更多地表现为布局而非典型的多元化。即便如此，美的在未来所面临的挑战，一点也不会比格力少。
像格力、美的一样，中国各行各业的“冤家”（行业龙头）都面临着同样的挑战，为了企业拥有一个更加确定的未来，都需要付出艰苦卓绝的努力。
5.市场地位高但社会美誉度低的陷阱
并非在市场上受欢迎，甚至消费者趋之若鹜，龙头企业就可以高枕无忧。华尔街奇迹不仅创造了“华尔街泡沫”，还引發了“占领华尔街”运动。在中国名声震天的微软、亚马逊，成为“偷税达人”的巴菲特、特朗普，以及为了获取高额利润，抛弃员工全球布局产能的美国制造业巨头，不仅政党对其磨刀霍霍，大众对其也失去了好感和尊重。
企业之大者，达者必须能够兼济天下，穷者必须能够独善其身。只有如此，企业才能在拥有品质之外，拥有大企业所更需要的品格。
在这个方面，阿里是个典型。
从创业、创新上，从经营、营销上，从市场地位、影响力上，阿里都是一流的。但是近年，比如“996”表态、一直颇受争议的“二选一”、杀熟、逃避监管的网贷、一再因违规受罚、大举争夺社区团购，等等，都对阿里的声誉和未来造成了重创。 事实上，跨国公司在中国市场，由高高在上被仰视，到今天被平视，甚至遭遇鄙视，在很大程度上是出于其傲慢。贸易战、新冠肺炎疫情以来，不仅中国消费者对跨国品牌有了新的认知，对本土品牌也是如此。
营销是满足人们的需求和欲望，最好的营销能够创造美好生活，在物质之外，能够满足人们的心理需求，给予精神上的愉悦。但满足心理需求并非“捕捉”人们的心灵，不是收割消费者的“智商税”。
三大突破
打破“行业龙头陷阱”，说起来容易，做起来很难。因为无论是从价值创造上还是从价值实现上，现有中国龙头企业并不认为自身存在多大问题，起码还看不到它们发自内心的反思和背水一战的行动。
首先，必须从观念上实现跨越
看中国龙头企业的营销，有三个基本维度：
1.主要依靠什么一步步成为龙头企业。是技术创新和优势、产品性能和品质，还是价格策略、渠道策略、广告策略、促销策略？前者是基于营销战略（对行业和市场发展的洞察、0～1技术和产品创新），后者是基于营销策略（短兵相接的营销技术）。
2.研发费用和广告、促销费用占比变化，包括两者之间的比率，两者和销售收入之间的比率变化。
3.赢利能力是基于垄断性市场地位，还是基于技术和产品创新能力。
如果非说中国龙头企业尚未认识到技术和产品创新的重要性，那一定不符合现实，但以下结论基本符合事实：
1.多数中国龙头企业并未建立与规模和市场地位匹配的技术和产品创新能力，没有建立技术和产品领先自信。
2.多数中国龙头企业并未将技术和产品创新视为营销的核心能力、核心职能。德鲁克将创新和市场推销视为企业有且仅有的两项基本职能，而中国企业把创新“分给”了管理，把市场推销留给了营销。
3.多数中国龙头企业并未将技术和产品创新上升到价值创造、价值创新、价值积累的高度，仍然固守传统的由营销系统创意、由研发系统实现的路子，研发系统的创新力、创造力远远没有得到开发和利用。
这既是一个观念问题，也是一个惯性问题。多数中国龙头企业还处于在市场上通过性价比驱动，通过营销技术驱动（广告、渠道、促销驱动技术），获取营销业绩。
其次，必须从0～1技术和产品创新上实现跨越
中国龙头企业基本上建立了1～N技术和产品创新的能力。
任何工业门类，只要中国龙头企业掌握核心技术，都能迅速通过规模效应把所有产品，无论品类还是品种，做成白菜价，直接让国外同行退避三舍，从而一方面让中国实现对这些工业门类的垄断，另一方面也让其他跨国公司难以在中国市场把创新转化为赢利能力。
1～N技术和产品创新，要害在于“1”，没有这个“1”就没有随后的一切。所谓“卡脖子”，卡的就是中国企业急需的“1”。这个“1”是基础创新，是从无到有的。
在全球价值链中，即便是那些已经成为行业当之无愧老大的中国企业，由于没有建立0～1技术和产品创新能力，没有建立领导所在行业持续创新、进步的能力，它们仍然属于市场追随者。只要价值链上游供应商不顾一切地“卡脖子”，它们随时都会陷入被动之中。其实，所谓的“合作共赢”是空话，本质上它们是价值链中的“打工者”。
最后，必须实现从品牌溢价到技术和产品创新溢价的跨越
中国品牌从产生之日起，就存在着先天的不足。中国龙头品牌更多的是基于规模、市场地位和知名度。如上所述，不能说中国龙头企业的成功与技术和产品创新能力没有关系，而是说它们的技术和产品创新能力还不足以产生引领力和领导力，还没有进入“无人之境”。
为什么以美国为主的发达国家，近年除苹果、特斯拉，几乎没有产生新的强大品牌？为什么原有的强大品牌要么退出原有的优势领域，转向新的业务，要么成为大众品牌？归根结底，就是它们长期以来没有取得0～1的技术和产品创新，走向了“性价比+品牌”竞争的轨道，丧失了赖以成就强大品牌的创造力和创新力。
中国的BAT们在中国市场取得了压倒性竞争优势，为什么没有成为全球性强大品牌？一方面是因为它们所谓的压倒性竞争优势，只能在中国市场取得，出了中国可能连生存都会成为问题；另一方面是它们并未在技术和产品创新上取得原创性突破。它们获取的巨额利润，先是运用新兴互联网技术和国际资本支持抢夺市场存量和增量，然后是依靠规模，后来是依靠垄断。以此而论，它们与格力、小米、中兴相比，都等而次之，相形见绌。
很简单，只要是没有受到美国制裁的中国龙头企业，要么是没有在全球市场上攻城略地，不会改变全球市场格局；要么是技术和产品创新上，对发达国家传统优势领域没有构成威胁。
其实，电商崛起之后，中國传统龙头企业一直处于舆论的漩涡之中，或被唱衰，或被忽视。后来新兴的互联网背景的新龙头企业也陷入漩涡之中。凡此种种，本质上反映的都是新老龙头企业都存在摆在明面上的缺陷。
我们把中国龙头企业存在的这种前进路上需要突破的坎，统称为“行业龙头陷阱”。其初衷是告诫它们：1.过去的认知、经验未必适应未来；2.目前的竞争优势未必能支撑未来；3.目前的行业和市场地位未来不能够持久。中国行业龙头企业对市场和营销的认知必须重新启蒙，重塑认知，并在此基础上重新构建基于打造国际强大品牌的新时代的营销体系。
（金珞欣，深圳信息职业技术学院；金焕民，郑州轻工业大学）