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摘要：
正确有效的内控管理是提高企业生产经营透明度的需要，也是引领企业健康发展，实现企业目标的需要，是企业发展必不可少的综合管理平台。笔者通过阐述公司内控体系的构建过程，深化内控常态化运行采用的一系列科学方法以及达到的预期效果，说明内控管理的必要性、科学性和重要性。关键词：内控管理；宣贯；执行
内部控制是企业的综合管理平台，是企业通过对风险的管控实现效益最大化的需要。内控体制的有效实施，既能增强企业的抗风险能力，又能提升企业管理水平，确保企业健康顺利的发展。
2012年，我公司开始创建内控管理体系，面临着制度的不健全、制度与执行的不匹配等现状。在内控发展初期（2012-2014），内部控制的“整合”显得尤为重要。为此，公司围绕制度的完善，梳理了流程，细化了安全、生产管控，完善企业文化、人力资源等内部环境控制制度。形成了包括80个业务流程的2015版公司内控实施细则，这标志着公司的内控理论体系已初步完成。
通过整合，将各部门的业务流程统一到内控平台，使管理工作在部门间衔接上更趋顺畅。整合完毕，理论与实践、流程与执行之间存在着明显的“两层皮”现象，为此， 在2015-2017年期间，强化宣贯，严格执行，秉持内控就是工作，工作就是内控的最基本原则，始终把内控建设、企业标准化管理、企业文化落地结合起来平行推进，深化内控常态化运行的基础上采用科学的方法强化内控落地工作。主要有一下几点做法：
一、丰富宣贯手段，创建优良内控环境
按照“环境决定思想、思想决定态度、态度决定行为”的管理思路，公司以积极营造内控环境为切入点，不断丰富宣贯手段，采用“层次法”对公司全体员工进行宣贯，达到培养内控自觉行为的目的。
“層次法”就是针对不同群体，采用不同手段，运用不同宣贯方式进行全方位的宣贯，以达到最佳效果。不同的群体指“管理层”和“职工层”。管理层主要是内控理论知识宣贯和业务流程宣贯，通过对管理层的理论知识宣贯，使管理者熟知各岗位的职责权限、操作方法、步骤，明晰相关岗位的职责权限，提升岗位自控、互控能力及“自我检查评价”能力，为推动内控建设、修订实施细则并推广进入基层打下坚实的基础。
而职工层则是运用电教片等方式在生产管控、安全管控等方面进行宣贯，运用自制电教片的方式在安全、生产方面对其进行动态规范宣贯，成功的避开了枯燥理论引发的逆反心理，有效提高了各岗位职工的理论知识、操作技能和事故应急反应能力。
二、以动态成本测试为手段，加强成本管控
2016年第一季度，公司燃油单耗有上升的苗头，达到3.5升/装卸车。
面对单耗成本有所“抬头”现象，公司立即成立“成本控制工作小组”，利用内控日常测试，深入一线进行作业技术查定工作，分析每个生产环节对成本的影响，以达到改变流程改变工艺而降低现场成本的管控效果。成本小组通过现场调研发现，影响现场生产成本提高的主要因素有：备用车捣调、扣本站集港、散货“一次计量合格率”低引起的重复计量等。经过认真分析， “一次计量合格率”指标则为可控因素。如果对过衡环节工艺或者计量准确性进行改变，势必提升“一次计量合格率”，从而带动生产成本的下降。
根据测试结果，成本小组立即在生产、计量管控方面做出调整：一是完善制度，要求本线装本线过空皮。二是加强管理，严格控制过衡速度、状态，提高装车计量数据的准确性。三是加强内外联系，协调码头公司通过重车与空车计量数据，调整装载机磅秤精度。
经一个月调整，“一次计量合格率”达到92%。“一次计量合格率”提升，有效降低了散货铁路运输成本消耗。
成本小组在“燃油单耗”升高问题上运用现场写实等测试办法，认真查找原因，积极采取解决方案并最终取得一定成效，实际就是内控自我评价发现问题、核销问题的过程。三、推进企业标准化建设，助力内部控制落地基层为将内控落地基层，公司在基层班组中推行“班组达标升降级办法”，改“理论宣贯”为“抓关键管控点”的落实，迄今已收到明显效果。
2017年下半年起，公司实行《班组建设达标升降级办法》。其核心是抓“关键管控点”，从“制度建设、达标创建、生产管理、安全管理、精神文明、民主管理”六个方面的制度、流程中提炼25项考核指标，并把指标细化为92个关键考核点。升降级办法形成后，对公司12个班组进行升降级考核，班组设置为一至五星级，实行月度检查、季度考评奖惩制度。在以内控流程为主线，以关键管控点为考核指标，通过班组升降级办法，把内控与班组建设融合在一起，变被动为主动，提高基层职工对岗位职责、操作规程、和作业标准的熟练掌握程度，稳步推进该公司班组建设。
班组升降级办法实施以来，12个班组全部完善了“两长五大员”制度，明确人员职责分工，做到了事事有人抓，把工作进一步落到了实处，做到件件有落实，处处见成效。不仅提高了团队的凝聚力和职工的归属感、自豪感、成就感、安全感，而且职工的精神面貌、环境卫生焕然一新，班组的诸多基础工作也有了长足的发展。
经过多样化宣贯，稳步的融合，使内控工作在基层得以推广，并初见成效。
2016-2017年内控环境得以优化，管控意识得以加强；标准化工作深入开展，“四个达标”即“上标准岗、用标准语、干标准活、交标准班”蔚然成风；自强不息、争当先行”的精神面貌逐步形成。放弃黄金周的休息、日工作时间10小时以上、以饱满的心态、科学的技术投身港口建设之中的感人事迹处处可见；一只高素质的团队正在形成，内控已慢慢融合到日常管理的各个角落，内控管理已经融入了常态化管理当中。
作者简介：
樊延民，烟台港股份有限公司财务部。
正确有效的内控管理是提高企业生产经营透明度的需要，也是引领企业健康发展，实现企业目标的需要，是企业发展必不可少的综合管理平台。笔者通过阐述公司内控体系的构建过程，深化内控常态化运行采用的一系列科学方法以及达到的预期效果，说明内控管理的必要性、科学性和重要性。关键词：内控管理；宣贯；执行
内部控制是企业的综合管理平台，是企业通过对风险的管控实现效益最大化的需要。内控体制的有效实施，既能增强企业的抗风险能力，又能提升企业管理水平，确保企业健康顺利的发展。
2012年，我公司开始创建内控管理体系，面临着制度的不健全、制度与执行的不匹配等现状。在内控发展初期（2012-2014），内部控制的“整合”显得尤为重要。为此，公司围绕制度的完善，梳理了流程，细化了安全、生产管控，完善企业文化、人力资源等内部环境控制制度。形成了包括80个业务流程的2015版公司内控实施细则，这标志着公司的内控理论体系已初步完成。
通过整合，将各部门的业务流程统一到内控平台，使管理工作在部门间衔接上更趋顺畅。整合完毕，理论与实践、流程与执行之间存在着明显的“两层皮”现象，为此， 在2015-2017年期间，强化宣贯，严格执行，秉持内控就是工作，工作就是内控的最基本原则，始终把内控建设、企业标准化管理、企业文化落地结合起来平行推进，深化内控常态化运行的基础上采用科学的方法强化内控落地工作。主要有一下几点做法：
一、丰富宣贯手段，创建优良内控环境
按照“环境决定思想、思想决定态度、态度决定行为”的管理思路，公司以积极营造内控环境为切入点，不断丰富宣贯手段，采用“层次法”对公司全体员工进行宣贯，达到培养内控自觉行为的目的。
“層次法”就是针对不同群体，采用不同手段，运用不同宣贯方式进行全方位的宣贯，以达到最佳效果。不同的群体指“管理层”和“职工层”。管理层主要是内控理论知识宣贯和业务流程宣贯，通过对管理层的理论知识宣贯，使管理者熟知各岗位的职责权限、操作方法、步骤，明晰相关岗位的职责权限，提升岗位自控、互控能力及“自我检查评价”能力，为推动内控建设、修订实施细则并推广进入基层打下坚实的基础。
而职工层则是运用电教片等方式在生产管控、安全管控等方面进行宣贯，运用自制电教片的方式在安全、生产方面对其进行动态规范宣贯，成功的避开了枯燥理论引发的逆反心理，有效提高了各岗位职工的理论知识、操作技能和事故应急反应能力。
二、以动态成本测试为手段，加强成本管控
2016年第一季度，公司燃油单耗有上升的苗头，达到3.5升/装卸车。
面对单耗成本有所“抬头”现象，公司立即成立“成本控制工作小组”，利用内控日常测试，深入一线进行作业技术查定工作，分析每个生产环节对成本的影响，以达到改变流程改变工艺而降低现场成本的管控效果。成本小组通过现场调研发现，影响现场生产成本提高的主要因素有：备用车捣调、扣本站集港、散货“一次计量合格率”低引起的重复计量等。经过认真分析， “一次计量合格率”指标则为可控因素。如果对过衡环节工艺或者计量准确性进行改变，势必提升“一次计量合格率”，从而带动生产成本的下降。
根据测试结果，成本小组立即在生产、计量管控方面做出调整：一是完善制度，要求本线装本线过空皮。二是加强管理，严格控制过衡速度、状态，提高装车计量数据的准确性。三是加强内外联系，协调码头公司通过重车与空车计量数据，调整装载机磅秤精度。
经一个月调整，“一次计量合格率”达到92%。“一次计量合格率”提升，有效降低了散货铁路运输成本消耗。
成本小组在“燃油单耗”升高问题上运用现场写实等测试办法，认真查找原因，积极采取解决方案并最终取得一定成效，实际就是内控自我评价发现问题、核销问题的过程。三、推进企业标准化建设，助力内部控制落地基层为将内控落地基层，公司在基层班组中推行“班组达标升降级办法”，改“理论宣贯”为“抓关键管控点”的落实，迄今已收到明显效果。
2017年下半年起，公司实行《班组建设达标升降级办法》。其核心是抓“关键管控点”，从“制度建设、达标创建、生产管理、安全管理、精神文明、民主管理”六个方面的制度、流程中提炼25项考核指标，并把指标细化为92个关键考核点。升降级办法形成后，对公司12个班组进行升降级考核，班组设置为一至五星级，实行月度检查、季度考评奖惩制度。在以内控流程为主线，以关键管控点为考核指标，通过班组升降级办法，把内控与班组建设融合在一起，变被动为主动，提高基层职工对岗位职责、操作规程、和作业标准的熟练掌握程度，稳步推进该公司班组建设。
班组升降级办法实施以来，12个班组全部完善了“两长五大员”制度，明确人员职责分工，做到了事事有人抓，把工作进一步落到了实处，做到件件有落实，处处见成效。不仅提高了团队的凝聚力和职工的归属感、自豪感、成就感、安全感，而且职工的精神面貌、环境卫生焕然一新，班组的诸多基础工作也有了长足的发展。
经过多样化宣贯，稳步的融合，使内控工作在基层得以推广，并初见成效。
2016-2017年内控环境得以优化，管控意识得以加强；标准化工作深入开展，“四个达标”即“上标准岗、用标准语、干标准活、交标准班”蔚然成风；自强不息、争当先行”的精神面貌逐步形成。放弃黄金周的休息、日工作时间10小时以上、以饱满的心态、科学的技术投身港口建设之中的感人事迹处处可见；一只高素质的团队正在形成，内控已慢慢融合到日常管理的各个角落，内控管理已经融入了常态化管理当中。
作者简介：
樊延民，烟台港股份有限公司财务部。