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近段时间，媒体界地震频频：在上海，两家报业集团合并，《新闻晚报》于2014年元旦正式休刊；在北京，《中国经营报》发布内部改革动员令，将进行业务创新和组织结构调整，包括取消广告部等大动作……
当今，变化的规模、速度和深度已非过去任何时候所能比拟。在这样的一个大变革时代，对于领导者的能力有什么要求？当然，智商、自信、魅力、沟通能力以及拥有愿景，对于领导者而言都很重要。但是，我们见过很多领导者，满怀信心地做出决定，最后却变成一场灾难！我们也听到过无数愿景，最后却发现不过是一堆修辞和夸口。管理大师、CEO顾问拉姆·查兰（Ram Charan）对数百家企业的领导者进行了研究，发现了在当今剧变时代，胜任的领导者与不胜任领导者之间的核心能力差异，其中第一项是：业务定位能力。具体来说就是，领导者能否找到满足客户需求和实现赢利的好主意，对业务进行准确定位？还有一点越来越重要，那就是领导者能否恰当地对业务进行再定位？领导者要确定什么应该增加到业务当中，什么应该取消；发现利润增长的新机会，对市场重新细分，以及决定采用哪种新技术。定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础。对业务进行定位和再定位是21世纪领导者最重要的核心能力，因为没有准确的定位，企业的根基就会瓦解。（参见本期《转型时代领导者的首要能力》）从这一点来看，虽然外界对于《中国经营报》的变革成败前景众说纷纭，该报领导者对业务进行重新定位的确是非常有意义的探索。
在本期，我们还要向大家介绍另外一个将公司业务重新定位的成功案例。在2002年，西安陕鼓动力公司只向用户提供单一的产品，即风机（为冶金、石油等流程工业输送气体的动力设备）。虽然它当时已经成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。
从2002年开始，陕鼓动力公司董事长印建安推动企业向服务转型，从只提供风机转向做工程总包。为了拿下第一个客户，甚至愿意垫付一半的资金做项目，若延期完工，就接受罚款。最终，陕鼓拿到了第一个工程总包的订单。这个总包项目的合同金额是主机合同的5倍，所带来的利润是主机利润的2.7倍，给陕鼓员工极大的震动。从这个项目起步，陕鼓的服务项目越来越多，例如，为了让设备稳定运行，陕鼓提供了远程监测和诊断服务，可以通过互联网，对机组的运行状况进行实时监测。它们还从为客户提供解决方案和系统服务，发展到提供运营服务，即为客户投资、建设，并运营气体工厂，提供工业气体，客户可以像用自来水一样按量付费。
当然，实现业务再定位并非一蹴而就。用印建安的话来说，“消灭肉体容易，消灭思想很难”，陕鼓在改变员工心智模式，形成新的运营机制，员工转岗和转型，以及与技术、设备合作伙伴形成协作网等方面都有诸多举措，大家可以在本期的《陕鼓动力：制造老兵的服务转型 》一文中细细品味。
其实，从去年下半年开始，本刊也开始了业务重新定位的旅程，我们将从一个纯粹的管理媒体转变为以案例为源头，打造从案例开发、精英沙龙、企业游学、管理课程的服务产业链。我们去年11月举行的“高绩效背后的经营哲学”标杆企业游学项目受到参与企业的高度好评。在今年3月，第二期又将启程。与管理学者联袂开设的管理工作坊“海尔人单合一双赢管理模式”“‘内部公司制’实操解析”也将在2月和3月分别开班。相信这一系列变革可以为客户提供更多价值，也让《商业评论》走向一个更广阔的新世界。
当今，变化的规模、速度和深度已非过去任何时候所能比拟。在这样的一个大变革时代，对于领导者的能力有什么要求？当然，智商、自信、魅力、沟通能力以及拥有愿景，对于领导者而言都很重要。但是，我们见过很多领导者，满怀信心地做出决定，最后却变成一场灾难！我们也听到过无数愿景，最后却发现不过是一堆修辞和夸口。管理大师、CEO顾问拉姆·查兰（Ram Charan）对数百家企业的领导者进行了研究，发现了在当今剧变时代，胜任的领导者与不胜任领导者之间的核心能力差异，其中第一项是：业务定位能力。具体来说就是，领导者能否找到满足客户需求和实现赢利的好主意，对业务进行准确定位？还有一点越来越重要，那就是领导者能否恰当地对业务进行再定位？领导者要确定什么应该增加到业务当中，什么应该取消；发现利润增长的新机会，对市场重新细分，以及决定采用哪种新技术。定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础。对业务进行定位和再定位是21世纪领导者最重要的核心能力，因为没有准确的定位，企业的根基就会瓦解。（参见本期《转型时代领导者的首要能力》）从这一点来看，虽然外界对于《中国经营报》的变革成败前景众说纷纭，该报领导者对业务进行重新定位的确是非常有意义的探索。
在本期，我们还要向大家介绍另外一个将公司业务重新定位的成功案例。在2002年，西安陕鼓动力公司只向用户提供单一的产品，即风机（为冶金、石油等流程工业输送气体的动力设备）。虽然它当时已经成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。
从2002年开始，陕鼓动力公司董事长印建安推动企业向服务转型，从只提供风机转向做工程总包。为了拿下第一个客户，甚至愿意垫付一半的资金做项目，若延期完工，就接受罚款。最终，陕鼓拿到了第一个工程总包的订单。这个总包项目的合同金额是主机合同的5倍，所带来的利润是主机利润的2.7倍，给陕鼓员工极大的震动。从这个项目起步，陕鼓的服务项目越来越多，例如，为了让设备稳定运行，陕鼓提供了远程监测和诊断服务，可以通过互联网，对机组的运行状况进行实时监测。它们还从为客户提供解决方案和系统服务，发展到提供运营服务，即为客户投资、建设，并运营气体工厂，提供工业气体，客户可以像用自来水一样按量付费。
当然，实现业务再定位并非一蹴而就。用印建安的话来说，“消灭肉体容易，消灭思想很难”，陕鼓在改变员工心智模式，形成新的运营机制，员工转岗和转型，以及与技术、设备合作伙伴形成协作网等方面都有诸多举措，大家可以在本期的《陕鼓动力：制造老兵的服务转型 》一文中细细品味。
其实，从去年下半年开始，本刊也开始了业务重新定位的旅程，我们将从一个纯粹的管理媒体转变为以案例为源头，打造从案例开发、精英沙龙、企业游学、管理课程的服务产业链。我们去年11月举行的“高绩效背后的经营哲学”标杆企业游学项目受到参与企业的高度好评。在今年3月，第二期又将启程。与管理学者联袂开设的管理工作坊“海尔人单合一双赢管理模式”“‘内部公司制’实操解析”也将在2月和3月分别开班。相信这一系列变革可以为客户提供更多价值，也让《商业评论》走向一个更广阔的新世界。