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摘要：深化医药卫生体制改革的最终目的是解决群众看病难看病贵的问题，建立健全全民医疗保障体系，提高服务质量，规范医疗行为。因此，北京市先后推行了医药分开综合改革、医耗联动综合改革等一系列政策措施，这对公立医院的生存与发展产生了深远的影响。公立医院要想在激烈的竞争中站稳脚跟，在履行政府公益性职能的前提下，必须从战略的高度去考虑医院的发展，以成本管理为主线，优化各管理系统。
关键字：新医改;公立医院;战略;成本管理
为了更明确地深化医药卫生体制改革，北京市先后在2017年4月和2019年6月进行了医药分开综合改革和医耗联动综合改革，全面破除以药养医、以耗养医的局面，同时降低了部分主要依靠大型仪器设备的检查检验项目价格，提高更能提现医务人员劳务价值的手术治疗等服务项目价格，收入结构得到优化，患者的平均负担水平在下降，进一步彰显了公益性。医院的运营管理模式也从传统的规模扩张型向内涵建设型转变，在激烈的竞争中公立医院必须要明确自身的功能定位和立足点，以新医改为主线，更新观念、强化管理，提高公立医院成本管控水平。
一、公立医院的成本管理实践也面临着瓶颈挑战
第一，全员成本控制意识比较淡薄，缺乏危机感。部分医院对于成本管理意识还不清晰，仅将成本管理当作财务需要解决的问题，缺乏成本控制的责任意识，直到出现问题才意识到了成本控制的重要。另外，管理层对成本概念理解差距也较大，运用价值规律赢得医疗市场竞争优势的意识还不强。
第二，战略管理意识匮乏。公立医院的成本管理长期以来一直以尽量减少开支、降低成本数字为指导思想。但是，如果某项成本降低的同时削弱了公立医院的战略地位，不利于医院的长远发展，则应慎重考虑。同理，如果某项成本的增加在履行公益性职能的前提下，符合医院的功能定位，从整体看有助于增加竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。公立医院实施成本管理的目的不仅仅在于降低成本数字，更重要的是在维护公益性的前提下为了保持其长期竞争优势，实现可持续发展。
第三，成本管理中忽略对非财务指标的运用。成本管理主要是集中在医院内部，对医院外部环境很少考虑，对医院的规模、影响力、发展潜力、单位文化建设等无形成本因素缺少分析与关注。
第四，成本管控侧重于事后。在成本控制工作中，医院更多地将重心置于事后控制，缺乏对于成本控制全过程的认识，局限于成本核算，成本的浪费已然形成已失去控制意义。
第五，信息化管理有待进一步完善。很多医院都未建立完备的综合管理信息系统，信息孤岛问题也很普遍，这严重阻碍了成本管理的深入发展，不利于为医院作出正确的成本管理决策提供有效的信息参考和数据支撑。
二、新医改背景下医院成本管控的新特点
第一，成本控制的目的不仅仅在于降低成本，而是在保持公益性的前提下，在保障医疗质量和提高服务水平的同时减少不合理支出，通过比较投入和产出效益来优化成本结构，进而保持长期的竞争优势。
第二，成本管控的范围也由医疗服务领域向医院整体内外价值链扩展。分析有形成本动因和扩展无形成本动因将成为成本管理的重要内容。如医院的规模、影响力和内部结构调整、文化建设、发展战略以及对相关国家政策的调整。这意味着，医院的成本管理不再取决于最大限度地扩大短期效益，而应放在更广泛和更深入的战略层面上。
三、构建适用现代医院管理的成本管理系统
新医改背景下，公立医院必须基于整体战略定位及其面临的内外环境，提高服务水平和医疗质量，将内涵发展置于医院发展的核心，在成本与效益的不断权衡比较中，力求选取成本最小化的方案，合理配置医院的宝贵资源，走可持续发展道路。在改善医院的成本管理模式过程中，应从成本的核算体系、分析体系、改进体系以及评价体系四个方面加以管控。
第一、成本核算体系。该系统是医院成本管理的前提和基础，医院在进行成本核算时可参考作业成本法，以对业务活动各个环节进行核算计量，有效识别增值和非增值作业，以便为价值链的持续优化奠定基础。
第二、成本管理分析体系。为了获取成本优势，实现成本管控的战略目标，要建立完善的成本管理分析方法体系。这种分析体系需要明确医院的业务价值链，并利用价值链的分析工具来确定价值活动之间的联系，提高增值作业创造价值的效率，以便提高医院的成本竞争优势。价值链不仅仅是独立作业的简单组合，而是相互依存关联的活动形成的有机整体。
第三、成本管理改进体系。该体系是管理层在成本管理决策中深化业务层面的战略理念，不断加强成本管理控制，优化业务价值链，改进效率低下的流程，消除非增值的流程。该体系从战略层面的角度，基于作业分析，完善流程和作业链，从而不断优化医院的价值链。其实质是要实现价值链的重构和成本动因的控制。
第四、成本管理评价体系。作为成本管理系统的最后一个组成部分，该体系主要用于评价成本管理控制的运行效果，并及时收集反馈意见，有利于为持续改进整个管理系统。该系统通常包括KPI指标的设置、绩效考核、效率评估、执行调整、激励机制等，整个系统充分融合了战略管理的思想。
四、结束语
新医改背景下，医院要明确自身的功能定位和立足点，并围绕医院功能战略定位和既定的控制目标，探索科学的成本管控方法，优化资源结构，实现医院成本控制目标的有效落实，确保医院持续保持长远的竞争优势，维持可持续发展。
参考文献
[1]Graban M. Lean hospitals： improving quality， patient safety， and employee satisfaction[M]. CRC Press， 2011， 26（5）： 34.
[2]Pandey S. Applying the ABCs in provider organizations[J]. Healthcare Financial Management： Journal of the Healthcare Financial Management Association， 2012， 66（11）： 112-116.
[3]董炳為.医院战略成本管理与核心竞争力探讨[J].财会通讯（理财版），2008，（04）：92-93.
[5]谢立娟.运用战略成本管理提升医院核心竞争力[J].财会观察，2015.75
[6]王巍.浅谈医院成本管理体系的建立[J].中国卫生资源，2012，15（2）：139.140
关键字：新医改;公立医院;战略;成本管理
为了更明确地深化医药卫生体制改革，北京市先后在2017年4月和2019年6月进行了医药分开综合改革和医耗联动综合改革，全面破除以药养医、以耗养医的局面，同时降低了部分主要依靠大型仪器设备的检查检验项目价格，提高更能提现医务人员劳务价值的手术治疗等服务项目价格，收入结构得到优化，患者的平均负担水平在下降，进一步彰显了公益性。医院的运营管理模式也从传统的规模扩张型向内涵建设型转变，在激烈的竞争中公立医院必须要明确自身的功能定位和立足点，以新医改为主线，更新观念、强化管理，提高公立医院成本管控水平。
一、公立医院的成本管理实践也面临着瓶颈挑战
第一，全员成本控制意识比较淡薄，缺乏危机感。部分医院对于成本管理意识还不清晰，仅将成本管理当作财务需要解决的问题，缺乏成本控制的责任意识，直到出现问题才意识到了成本控制的重要。另外，管理层对成本概念理解差距也较大，运用价值规律赢得医疗市场竞争优势的意识还不强。
第二，战略管理意识匮乏。公立医院的成本管理长期以来一直以尽量减少开支、降低成本数字为指导思想。但是，如果某项成本降低的同时削弱了公立医院的战略地位，不利于医院的长远发展，则应慎重考虑。同理，如果某项成本的增加在履行公益性职能的前提下，符合医院的功能定位，从整体看有助于增加竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。公立医院实施成本管理的目的不仅仅在于降低成本数字，更重要的是在维护公益性的前提下为了保持其长期竞争优势，实现可持续发展。
第三，成本管理中忽略对非财务指标的运用。成本管理主要是集中在医院内部，对医院外部环境很少考虑，对医院的规模、影响力、发展潜力、单位文化建设等无形成本因素缺少分析与关注。
第四，成本管控侧重于事后。在成本控制工作中，医院更多地将重心置于事后控制，缺乏对于成本控制全过程的认识，局限于成本核算，成本的浪费已然形成已失去控制意义。
第五，信息化管理有待进一步完善。很多医院都未建立完备的综合管理信息系统，信息孤岛问题也很普遍，这严重阻碍了成本管理的深入发展，不利于为医院作出正确的成本管理决策提供有效的信息参考和数据支撑。
二、新医改背景下医院成本管控的新特点
第一，成本控制的目的不仅仅在于降低成本，而是在保持公益性的前提下，在保障医疗质量和提高服务水平的同时减少不合理支出，通过比较投入和产出效益来优化成本结构，进而保持长期的竞争优势。
第二，成本管控的范围也由医疗服务领域向医院整体内外价值链扩展。分析有形成本动因和扩展无形成本动因将成为成本管理的重要内容。如医院的规模、影响力和内部结构调整、文化建设、发展战略以及对相关国家政策的调整。这意味着，医院的成本管理不再取决于最大限度地扩大短期效益，而应放在更广泛和更深入的战略层面上。
三、构建适用现代医院管理的成本管理系统
新医改背景下，公立医院必须基于整体战略定位及其面临的内外环境，提高服务水平和医疗质量，将内涵发展置于医院发展的核心，在成本与效益的不断权衡比较中，力求选取成本最小化的方案，合理配置医院的宝贵资源，走可持续发展道路。在改善医院的成本管理模式过程中，应从成本的核算体系、分析体系、改进体系以及评价体系四个方面加以管控。
第一、成本核算体系。该系统是医院成本管理的前提和基础，医院在进行成本核算时可参考作业成本法，以对业务活动各个环节进行核算计量，有效识别增值和非增值作业，以便为价值链的持续优化奠定基础。
第二、成本管理分析体系。为了获取成本优势，实现成本管控的战略目标，要建立完善的成本管理分析方法体系。这种分析体系需要明确医院的业务价值链，并利用价值链的分析工具来确定价值活动之间的联系，提高增值作业创造价值的效率，以便提高医院的成本竞争优势。价值链不仅仅是独立作业的简单组合，而是相互依存关联的活动形成的有机整体。
第三、成本管理改进体系。该体系是管理层在成本管理决策中深化业务层面的战略理念，不断加强成本管理控制，优化业务价值链，改进效率低下的流程，消除非增值的流程。该体系从战略层面的角度，基于作业分析，完善流程和作业链，从而不断优化医院的价值链。其实质是要实现价值链的重构和成本动因的控制。
第四、成本管理评价体系。作为成本管理系统的最后一个组成部分，该体系主要用于评价成本管理控制的运行效果，并及时收集反馈意见，有利于为持续改进整个管理系统。该系统通常包括KPI指标的设置、绩效考核、效率评估、执行调整、激励机制等，整个系统充分融合了战略管理的思想。
四、结束语
新医改背景下，医院要明确自身的功能定位和立足点，并围绕医院功能战略定位和既定的控制目标，探索科学的成本管控方法，优化资源结构，实现医院成本控制目标的有效落实，确保医院持续保持长远的竞争优势，维持可持续发展。
参考文献
[1]Graban M. Lean hospitals： improving quality， patient safety， and employee satisfaction[M]. CRC Press， 2011， 26（5）： 34.
[2]Pandey S. Applying the ABCs in provider organizations[J]. Healthcare Financial Management： Journal of the Healthcare Financial Management Association， 2012， 66（11）： 112-116.
[3]董炳為.医院战略成本管理与核心竞争力探讨[J].财会通讯（理财版），2008，（04）：92-93.
[5]谢立娟.运用战略成本管理提升医院核心竞争力[J].财会观察，2015.75
[6]王巍.浅谈医院成本管理体系的建立[J].中国卫生资源，2012，15（2）：139.140