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从17岁的创建，到84岁的守望，从个人所有到基金会所有，从瑞典、丹麦到荷兰，英格瓦·坎普拉德致力追求的，就是使自己创建的宜家避免来自家族或国家的伤害，成为长盛不衰并且超然独立的企业帝国。
少年创业
1926年，英格瓦·坎普拉德出身于瑞典一个农场主家庭。1896年，坎普拉德的祖父阿契姆购买了一处449公顷的土地，从德国移居到瑞典。因缺少经营资金，银行拒绝贷款，阿契姆于1897年自杀。坎普拉德的祖母独自担负起了经营农场及抚养三个孩子的重担。1918年，坎普拉德的父亲弗兰兹接管农场。
也许是祖父因钱而自杀，父亲经常念叨农场因为缺钱而做不成，坎普拉德从少儿时代就进行一些小打小闹的批发转零售类小生意。5岁时，坎普拉德向附近的住家出售火柴；7岁时，他开始骑着自行车向地域更广的住家售货。他发现可以通过邮购在斯德哥尔摩以低廉的价格大批量地购买火柴，再以略高的价格单个出售。从火柴开始，他扩展到出售花籽、贺卡、圣诞树装饰品等。小男孩儿从销售中发现了赚钱的巨大乐趣。
1943年，坎普拉德在进入哥德堡商学院读书之前，用父亲给的一笔“学习奖金”创建了宜家（IKEA）。在1948年第一次打出家具广告之前，坎普拉德经营的都是圣诞卡、自来水笔等小东西。由于最初主推的家具很成功，坎普拉德开始印制名为“宜家通讯”的小报，该小报1951年正式发展为宜家的商品目录册，到2009年以 27种语言和56个版本印刷近两亿册。1948年，宜家有了第一位雇员，但实际还是坎普拉德一个人的公司，家人及陆续增加的几位雇员主要是起帮手的作用。
从瑞典到全球
创始人的骄傲来自机遇和天才合作者的帮衬。1951年，经过长达一天半时间的持续交谈后，坎普拉德聘请了一位得力干将斯文.汉森。1952年，坎普拉德和汉森决定采用一种长期性展览加销售的家具经营方式，解决过去单纯邮购模式下由于恶性价格战带来产品质量下降从而失去消费者信任的问题。宜家清仓处理了各种小件商品，开始专注于家具经营。1953年，位于瑞典阿姆霍特的宜家第一家展厅式销售的家具商场开业，顾客第一次能够在订购宜家家居用品之前看到和触摸这些产品。将邮购业与家具商场合二为一的宜家家具经营之道，由此正式诞生。
那之后，宜家商场获得了巨大成功。目前，宜家的销售范围已包含大约9500种家居用品，每一种产品都是由瑞典宜家（IoS）开发。截至2010年4月，共有310家宜家商场分布于38 个国家和地区。2010年，宜家首次以年度报告摘要的形式公布了财务状况。2009财政年度销售额218亿欧元，净利润25亿欧元；2010财政年度宜家销售额达231亿欧元。
顺势而为与逆境成长
“宜家之道”与其创始人坎普拉德一样诞生在斯马兰——瑞典南部一块贫瘠的土地上。由于匮乏，人们千方百计将有限的资源最大限度地加以利用。宜家正是基于这种方式之上，形成了最大限度地利用原材料，以人们负担得起的价格提供优质产品的经营之道。
低价格是宜家理想、商业理念和概念的基石。从1950年开始，由于宜家的低价策略，瑞典全国家具经销商联合会开始禁止宜家参加家具交易会。坎普拉德采取了注册一系列新公司等办法来应对，一些家具生产商采用匿名、假地址等方法偷偷地给宜家供货。到1954年，瑞典全国家具经销商联合会向家具生产商发出最后通牒。但即便这样，宜家仍继续坚持扮演“家具行业价格杀手”的角色。
1955年，宜家在50多万份商品目录封面上打出了“梦幻家居，梦幻价格”的口号。从此，宜家受到消费者拥戴，有能力采取比同行更为善待供货商的策略：其他家具经销商普遍采用3个月到4个月的付款周期，宜家的付款周期为10天。也许正是其他家具经销商的“限制”和“消极竞争”方式，促进了宜家的创新性经营和竞争方式。
要想以低价格提供好产品，就必须找到既节约成本又富有创新的方法，宜家正是从中发掘出了属于自己的巨大发展空间。
基于此，宜家开创了一种与各相关方形成合作伙伴关系的商业理念：宜家采购人员在全世界寻找最好的供应商，获得最适宜的原材料；宜家设计师与生产商合作，找到低成本高质量的家具制做方法；宜家在全球范围内大批量购买产品，获得最优惠的价格；顾客通过宜家商品目录册选择家具，在自助式提货仓库提取货物，大多数货物为平板式包装，顾客可以轻松搬运，并自己组装；宜家不对顾客可独自办理的事项收取费用，和顾客共同节省资金。
“世间独一份”的所有权结构
对于坎普拉德来说，家就是公司，公司就是家。1973年宜家的雇员人数达到1000人，但实际运作仍是小企业的方式：董事长是坎普拉德的父亲，公司秘书是他的侄女贝莉。
1976年，50岁的坎普拉德发表了《一个家具制造商的宣言》，全面阐述了宜家的经营理念，同时开始考虑宜家的“长治久安”问题——他想建立一种具有独立性和长期视野的组织结构，构筑他自认为“世间独一份”的所有权结构。
1982年，坎普拉德在荷兰创立了斯地廷.英格卡基金会，基金会是荷兰英格卡控股有限公司的所有者，而英格卡是所有宜家集团公司的母公司。设于荷兰的宜家内务系统公司是全球宜家商场的特许经营权授权人，负责授权和管理宜家商场的特许经营权事宜。
1986年，根据荷兰法律，年满60岁的坎普拉德要从公司管理岗位退休。1950年出生的安德斯.莫伯格成为宜家第二任总裁兼CEO，坎普拉德改任公司顾问，对宜家产品开发拥有一票否决权。作为宜家自己培养出的经理人，莫伯格深得坎普拉德的信任。坎普拉德和莫伯格之间一开始就有明确划分的职权范围，同时还共用一个助理，以使两人都能知道对方在做什么。莫伯格担任宜家总裁的14年里，公司从1985年的1万名员工和60家商场发展到了1999年的5万名员工和158家商场。1999年，代尔维格成为宜家的第三位总裁兼CEO，2009年，欧森成为第四任。
作为公司顾问的坎普拉德仍然相当活跃，他的三个孩子分别在宜家的不同部门工作，其中马修斯是公司七位管理董事会成员之一。通过家族所有的基金会持股并且拒绝上市甚至拒绝“借钱”，宜家被牢牢控制在坎普拉德家族手中。在坎普拉德百年之后，会不会有某位“坎普拉德二世”直接出面全权掌握宜家管理大权，要看他三个孩子的能力和兴趣了。
(作者为中国社会科学院研究员)
少年创业
1926年，英格瓦·坎普拉德出身于瑞典一个农场主家庭。1896年，坎普拉德的祖父阿契姆购买了一处449公顷的土地，从德国移居到瑞典。因缺少经营资金，银行拒绝贷款，阿契姆于1897年自杀。坎普拉德的祖母独自担负起了经营农场及抚养三个孩子的重担。1918年，坎普拉德的父亲弗兰兹接管农场。
也许是祖父因钱而自杀，父亲经常念叨农场因为缺钱而做不成，坎普拉德从少儿时代就进行一些小打小闹的批发转零售类小生意。5岁时，坎普拉德向附近的住家出售火柴；7岁时，他开始骑着自行车向地域更广的住家售货。他发现可以通过邮购在斯德哥尔摩以低廉的价格大批量地购买火柴，再以略高的价格单个出售。从火柴开始，他扩展到出售花籽、贺卡、圣诞树装饰品等。小男孩儿从销售中发现了赚钱的巨大乐趣。
1943年，坎普拉德在进入哥德堡商学院读书之前，用父亲给的一笔“学习奖金”创建了宜家（IKEA）。在1948年第一次打出家具广告之前，坎普拉德经营的都是圣诞卡、自来水笔等小东西。由于最初主推的家具很成功，坎普拉德开始印制名为“宜家通讯”的小报，该小报1951年正式发展为宜家的商品目录册，到2009年以 27种语言和56个版本印刷近两亿册。1948年，宜家有了第一位雇员，但实际还是坎普拉德一个人的公司，家人及陆续增加的几位雇员主要是起帮手的作用。
从瑞典到全球
创始人的骄傲来自机遇和天才合作者的帮衬。1951年，经过长达一天半时间的持续交谈后，坎普拉德聘请了一位得力干将斯文.汉森。1952年，坎普拉德和汉森决定采用一种长期性展览加销售的家具经营方式，解决过去单纯邮购模式下由于恶性价格战带来产品质量下降从而失去消费者信任的问题。宜家清仓处理了各种小件商品，开始专注于家具经营。1953年，位于瑞典阿姆霍特的宜家第一家展厅式销售的家具商场开业，顾客第一次能够在订购宜家家居用品之前看到和触摸这些产品。将邮购业与家具商场合二为一的宜家家具经营之道，由此正式诞生。
那之后，宜家商场获得了巨大成功。目前，宜家的销售范围已包含大约9500种家居用品，每一种产品都是由瑞典宜家（IoS）开发。截至2010年4月，共有310家宜家商场分布于38 个国家和地区。2010年，宜家首次以年度报告摘要的形式公布了财务状况。2009财政年度销售额218亿欧元，净利润25亿欧元；2010财政年度宜家销售额达231亿欧元。
顺势而为与逆境成长
“宜家之道”与其创始人坎普拉德一样诞生在斯马兰——瑞典南部一块贫瘠的土地上。由于匮乏，人们千方百计将有限的资源最大限度地加以利用。宜家正是基于这种方式之上，形成了最大限度地利用原材料，以人们负担得起的价格提供优质产品的经营之道。
低价格是宜家理想、商业理念和概念的基石。从1950年开始，由于宜家的低价策略，瑞典全国家具经销商联合会开始禁止宜家参加家具交易会。坎普拉德采取了注册一系列新公司等办法来应对，一些家具生产商采用匿名、假地址等方法偷偷地给宜家供货。到1954年，瑞典全国家具经销商联合会向家具生产商发出最后通牒。但即便这样，宜家仍继续坚持扮演“家具行业价格杀手”的角色。
1955年，宜家在50多万份商品目录封面上打出了“梦幻家居，梦幻价格”的口号。从此，宜家受到消费者拥戴，有能力采取比同行更为善待供货商的策略：其他家具经销商普遍采用3个月到4个月的付款周期，宜家的付款周期为10天。也许正是其他家具经销商的“限制”和“消极竞争”方式，促进了宜家的创新性经营和竞争方式。
要想以低价格提供好产品，就必须找到既节约成本又富有创新的方法，宜家正是从中发掘出了属于自己的巨大发展空间。
基于此，宜家开创了一种与各相关方形成合作伙伴关系的商业理念：宜家采购人员在全世界寻找最好的供应商，获得最适宜的原材料；宜家设计师与生产商合作，找到低成本高质量的家具制做方法；宜家在全球范围内大批量购买产品，获得最优惠的价格；顾客通过宜家商品目录册选择家具，在自助式提货仓库提取货物，大多数货物为平板式包装，顾客可以轻松搬运，并自己组装；宜家不对顾客可独自办理的事项收取费用，和顾客共同节省资金。
“世间独一份”的所有权结构
对于坎普拉德来说，家就是公司，公司就是家。1973年宜家的雇员人数达到1000人，但实际运作仍是小企业的方式：董事长是坎普拉德的父亲，公司秘书是他的侄女贝莉。
1976年，50岁的坎普拉德发表了《一个家具制造商的宣言》，全面阐述了宜家的经营理念，同时开始考虑宜家的“长治久安”问题——他想建立一种具有独立性和长期视野的组织结构，构筑他自认为“世间独一份”的所有权结构。
1982年，坎普拉德在荷兰创立了斯地廷.英格卡基金会，基金会是荷兰英格卡控股有限公司的所有者，而英格卡是所有宜家集团公司的母公司。设于荷兰的宜家内务系统公司是全球宜家商场的特许经营权授权人，负责授权和管理宜家商场的特许经营权事宜。
1986年，根据荷兰法律，年满60岁的坎普拉德要从公司管理岗位退休。1950年出生的安德斯.莫伯格成为宜家第二任总裁兼CEO，坎普拉德改任公司顾问，对宜家产品开发拥有一票否决权。作为宜家自己培养出的经理人，莫伯格深得坎普拉德的信任。坎普拉德和莫伯格之间一开始就有明确划分的职权范围，同时还共用一个助理，以使两人都能知道对方在做什么。莫伯格担任宜家总裁的14年里，公司从1985年的1万名员工和60家商场发展到了1999年的5万名员工和158家商场。1999年，代尔维格成为宜家的第三位总裁兼CEO，2009年，欧森成为第四任。
作为公司顾问的坎普拉德仍然相当活跃，他的三个孩子分别在宜家的不同部门工作，其中马修斯是公司七位管理董事会成员之一。通过家族所有的基金会持股并且拒绝上市甚至拒绝“借钱”，宜家被牢牢控制在坎普拉德家族手中。在坎普拉德百年之后，会不会有某位“坎普拉德二世”直接出面全权掌握宜家管理大权，要看他三个孩子的能力和兴趣了。
(作者为中国社会科学院研究员)