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厂家和经销商的金字塔关系
从上世纪80年代第一批小型经销商出现至今，已经拥有一个翻天覆地的变化。众多大佬级的经销商，开始豪气冲天地翻手为云覆手为雨，大有挟终端以令诸侯的气势。而作为厂家则一直在大呼小叫，渠道扁平化，运用各种手段去把控终端，去钻研终端，一心想将"国美式"的经销商踢开，自己风起云涌地大做特做。但如此大张旗鼓的最后结果却是偃旗息鼓。究其原因，是双方都大伤元气、损兵折将不说，名声和模式运作也搞得一塌糊涂。"糊涂"到现在开始走向"聪明"，一切成功的奥秘都来源于失败的根源。其实从经销商的角度讲，最大的失败是来源于双方相互怀疑，各自为战，将有限的精力和时间都集中在相互的争斗和猜测上了。这样不但浪费了有效市场，而且更浪费众多的终端信任资源。其实，只有联合才能强大，只有信任才能赢得机遇，只有互利才能赢得长久增长性的发展。就渠道而言，厂家和经销商是一个真正的联合体，不论是站在统一的路线上还是站在发展的方向上，都是一个互惠互利的资本升值保证体。如果从营销学上讲，在金字塔图的理论中会体现三种层面：最下面的是单打独斗，永远成不了大事；中间是在某方面结合而形成双赢；而最上层的则是在大方面将有利资源共享使用，成为最高级别共赢的顶峰。
况且，都是中国的民营企业，又何必相煎太急呢？现在厂商要做的是共同联手打造畅通的渠道，将营销的效应推向极致。在外部资金进入之前，打好联合体的基础，再努力开拓外部市场，这才是当务之急。所以要规范标准，苦练内功，将实力最大限度的凝聚。因此，现在厂家一定要想办法与经销商联合凝结在一起。2007年度《联动式第三终端招商整体分层式运作模式》，就是一个极好的推动，其真正内涵主旨是厂家和经销商共同经营市场策略！
联动式招商整体分层式运作模式核心
1、将厂家的品牌、企业文化、行销手段、人力资源、利润分配集合在一起，组织达成可操作的营运模式；其中一切都是为终端出货而设计的系统性运作流程，使产品在终端能快速销售。
2、将代理商的品牌经理召集到一起做一周全方面的训练，并将整个运作模式宣传贯彻其中，使代理商有法可依，有章可循。不但提升代理商人员的能力，也给予代理商主导思想。即方向和方法、人力和物力的全方位后盾保障。
3、将所有代理商的新老网点召集到一起做整个会议训练，使所有新老第三终端（前店后院或小日化）共融共通。家庭式组合特训方法，不但使第三终端（前店后院或小日化）学有所成，而且也更大限度地开创了经销商的实力层面，在这样的整体会议中，可以说是三位一体的商讨大计，更是三位一体的大融合，使之成为真正的航空母舰。
4、对产品的了解使得经销商敢于承担一定的风险，而在以前他们总是把这种风险推到厂家的身上。他们不再寻求所谓综合性的利益，对其中的每一部分利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估，化妆品业领域的经销商已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择品牌和远距离接受供应商相应服务，商家纷纷发展内部职员来管理他们的品牌。无经验与有经验的第三终端（前店后院或小日化），他们的购买决定确实取决于各种因素。
根据利益制定销售战略
一旦厂家与经销商建立了一个良好的关系，经销商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而随着时间的推移，厂家的需求发生变化，经销商会面临"只落得个两手空空"的风险。但如果经销商认识并预期到第三终端（前店后院或小日化）经验的影响，相应地根据特定第三终端（前店后院或小日化）期望的利益来制定战略，那么他们就占有了共同市场竞争的优势。
许多方法都能同时符合买方与卖方的利益，但其中最主要的有三种：
1、第三终端（前店后院或小日化）管理战略
只要大部分竞争经销商不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中的主要转变便发生在第三终端（前店后院或小日化）的一方。在产品发展得较快的业态中，厂家可以通过加强第三终端（前店后院或小日化）管理来延缓第三终端（前店后院或小日化）的这种转变。这种战略旨在厂家维持由高层总经理来审核营销战略决定，最大限度地限制有经验的经销商参与到重要的决策中来。其目的在于维持厂家的影响，封锁竞争对手进入渠道。厂家在市场中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的第三终端（前店后院或小日化）管理，抑制了经销商从无经验到有经验之间的转变，这些举措使得厂家能够长期保持大部分的第三终端（前店后院或小日化）基础。
2、产品扩大战略
先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的第三终端（前店后院或小日化）也变成了有经验的专家。此时，经销商应强调一种第三终端（前店后院或小日化）正在寻求的真正好处——新的应用支持。这种战略的目的在于使第三终端（前店后院或小日化）意识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品价格的吸引。为达到这个目的，经销商要辨别第三终端（前店后院或小日化）的产品需求，调整自己的服务来满足第三终端（前店后院或小日化）。这样，就不用在产品价格上与其他产品展开竞争了。
3、第三终端（前店后院或小日化）服务战略
为了吸引在产品发展后期进入市场的无经验的第三终端（前店后院或小日化），经销商会发现采用第三终端（前店后院或小日化）服务战略更加合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，即使第一次购买产品的第三终端（前店后院或小日化）也意识到这些产品之间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显得不是那么重要。第三终端（前店后院或小日化）的兴趣不再集中在产品本身，而是更注重服务销售混合体中的单个元素，即产品分配、第三终端（前店后院或小日化）培训以及售后服务等。
根据市场转变经销商的战略
对于在某一特定时期内各种第三终端（前店后院或小日化）类型并存的局面，经销商可采用一种市场扩张的战略来做出反应。例如；一家主要代理中高端品牌的经销商公司，他们的经验可以告诉我们如何来获得成功。以前，该公司一直依靠其产品的与众不同以及周密的服务支持程序，吸引着对价格不是十分灵敏的第三终端（前店后院或小日化）。之后，产品渐渐成熟，第三终端（前店后院或小日化）对产品变得熟悉，公司只是简单地避开已经对价格十分灵敏的市场。然而，该公司独步天下没多久，几个竞争者进入了市场。这几家竞争对手同样销售标准等级的产品，价格却比该公司低出20%～30%。它们均不提供类似的第三终端（前店后院或小日化）支持程序，他们只把目标瞄准于那些已经站稳脚跟、对价格敏感的第三终端（前店后院或小日化）。
通过对第三终端（前店后院或小日化）经验与产品差异进行分析（根据产品知识来划分第三终端（前店后院或小日化）以及根据竞争程度来划分产品），这家公司发现避开有经验的对价格敏感的顾客的战略不再适用。在一个缓慢增长的市场中，价格灵敏的部分是最高、最快增长的部分，如果公司因为没有认识到第三终端（前店后院或小日化）的经验和产品的商品实质而失去了第三终端（前店后院或小日化），那么它的市场领导地位就变得危险了。
根据对第三终端（前店后院或小日化）经验的分析，经销商公司可通过三种方式来修正其战略。
第一，决定继续采用传统的战略，为特定美容业代理新产品，希望总战略中的这一部分能够在短期内成为获利的活跃力量。由于技术限制方面的原因，从长期来看会最终消亡。
第二，经销商公司选择降低产品价格的战略，从价格灵敏的第三终端（前店后院或小日化）身上的获益要比注重产品性能的第三终端（前店后院或小日化）多。为保证利润，也可以减少分派于产品之上的服务资源。
第三，经销商公司采取措施减慢剩余第三终端（前店后院或小日化）的转变，这些第三终端（前店后院或小日化）已经很有经验，但仍十分注重产品的性能。具体措施包括积极加强热爱专利品牌与拥有注册权的合法公司，加盟新产品系列，继续通过提供辅助服务来扩大销量。
从上世纪80年代第一批小型经销商出现至今，已经拥有一个翻天覆地的变化。众多大佬级的经销商，开始豪气冲天地翻手为云覆手为雨，大有挟终端以令诸侯的气势。而作为厂家则一直在大呼小叫，渠道扁平化，运用各种手段去把控终端，去钻研终端，一心想将"国美式"的经销商踢开，自己风起云涌地大做特做。但如此大张旗鼓的最后结果却是偃旗息鼓。究其原因，是双方都大伤元气、损兵折将不说，名声和模式运作也搞得一塌糊涂。"糊涂"到现在开始走向"聪明"，一切成功的奥秘都来源于失败的根源。其实从经销商的角度讲，最大的失败是来源于双方相互怀疑，各自为战，将有限的精力和时间都集中在相互的争斗和猜测上了。这样不但浪费了有效市场，而且更浪费众多的终端信任资源。其实，只有联合才能强大，只有信任才能赢得机遇，只有互利才能赢得长久增长性的发展。就渠道而言，厂家和经销商是一个真正的联合体，不论是站在统一的路线上还是站在发展的方向上，都是一个互惠互利的资本升值保证体。如果从营销学上讲，在金字塔图的理论中会体现三种层面：最下面的是单打独斗，永远成不了大事；中间是在某方面结合而形成双赢；而最上层的则是在大方面将有利资源共享使用，成为最高级别共赢的顶峰。
况且，都是中国的民营企业，又何必相煎太急呢？现在厂商要做的是共同联手打造畅通的渠道，将营销的效应推向极致。在外部资金进入之前，打好联合体的基础，再努力开拓外部市场，这才是当务之急。所以要规范标准，苦练内功，将实力最大限度的凝聚。因此，现在厂家一定要想办法与经销商联合凝结在一起。2007年度《联动式第三终端招商整体分层式运作模式》，就是一个极好的推动，其真正内涵主旨是厂家和经销商共同经营市场策略！
联动式招商整体分层式运作模式核心
1、将厂家的品牌、企业文化、行销手段、人力资源、利润分配集合在一起，组织达成可操作的营运模式；其中一切都是为终端出货而设计的系统性运作流程，使产品在终端能快速销售。
2、将代理商的品牌经理召集到一起做一周全方面的训练，并将整个运作模式宣传贯彻其中，使代理商有法可依，有章可循。不但提升代理商人员的能力，也给予代理商主导思想。即方向和方法、人力和物力的全方位后盾保障。
3、将所有代理商的新老网点召集到一起做整个会议训练，使所有新老第三终端（前店后院或小日化）共融共通。家庭式组合特训方法，不但使第三终端（前店后院或小日化）学有所成，而且也更大限度地开创了经销商的实力层面，在这样的整体会议中，可以说是三位一体的商讨大计，更是三位一体的大融合，使之成为真正的航空母舰。
4、对产品的了解使得经销商敢于承担一定的风险，而在以前他们总是把这种风险推到厂家的身上。他们不再寻求所谓综合性的利益，对其中的每一部分利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估，化妆品业领域的经销商已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择品牌和远距离接受供应商相应服务，商家纷纷发展内部职员来管理他们的品牌。无经验与有经验的第三终端（前店后院或小日化），他们的购买决定确实取决于各种因素。
根据利益制定销售战略
一旦厂家与经销商建立了一个良好的关系，经销商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而随着时间的推移，厂家的需求发生变化，经销商会面临"只落得个两手空空"的风险。但如果经销商认识并预期到第三终端（前店后院或小日化）经验的影响，相应地根据特定第三终端（前店后院或小日化）期望的利益来制定战略，那么他们就占有了共同市场竞争的优势。
许多方法都能同时符合买方与卖方的利益，但其中最主要的有三种：
1、第三终端（前店后院或小日化）管理战略
只要大部分竞争经销商不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中的主要转变便发生在第三终端（前店后院或小日化）的一方。在产品发展得较快的业态中，厂家可以通过加强第三终端（前店后院或小日化）管理来延缓第三终端（前店后院或小日化）的这种转变。这种战略旨在厂家维持由高层总经理来审核营销战略决定，最大限度地限制有经验的经销商参与到重要的决策中来。其目的在于维持厂家的影响，封锁竞争对手进入渠道。厂家在市场中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的第三终端（前店后院或小日化）管理，抑制了经销商从无经验到有经验之间的转变，这些举措使得厂家能够长期保持大部分的第三终端（前店后院或小日化）基础。
2、产品扩大战略
先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的第三终端（前店后院或小日化）也变成了有经验的专家。此时，经销商应强调一种第三终端（前店后院或小日化）正在寻求的真正好处——新的应用支持。这种战略的目的在于使第三终端（前店后院或小日化）意识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品价格的吸引。为达到这个目的，经销商要辨别第三终端（前店后院或小日化）的产品需求，调整自己的服务来满足第三终端（前店后院或小日化）。这样，就不用在产品价格上与其他产品展开竞争了。
3、第三终端（前店后院或小日化）服务战略
为了吸引在产品发展后期进入市场的无经验的第三终端（前店后院或小日化），经销商会发现采用第三终端（前店后院或小日化）服务战略更加合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，即使第一次购买产品的第三终端（前店后院或小日化）也意识到这些产品之间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显得不是那么重要。第三终端（前店后院或小日化）的兴趣不再集中在产品本身，而是更注重服务销售混合体中的单个元素，即产品分配、第三终端（前店后院或小日化）培训以及售后服务等。
根据市场转变经销商的战略
对于在某一特定时期内各种第三终端（前店后院或小日化）类型并存的局面，经销商可采用一种市场扩张的战略来做出反应。例如；一家主要代理中高端品牌的经销商公司，他们的经验可以告诉我们如何来获得成功。以前，该公司一直依靠其产品的与众不同以及周密的服务支持程序，吸引着对价格不是十分灵敏的第三终端（前店后院或小日化）。之后，产品渐渐成熟，第三终端（前店后院或小日化）对产品变得熟悉，公司只是简单地避开已经对价格十分灵敏的市场。然而，该公司独步天下没多久，几个竞争者进入了市场。这几家竞争对手同样销售标准等级的产品，价格却比该公司低出20%～30%。它们均不提供类似的第三终端（前店后院或小日化）支持程序，他们只把目标瞄准于那些已经站稳脚跟、对价格敏感的第三终端（前店后院或小日化）。
通过对第三终端（前店后院或小日化）经验与产品差异进行分析（根据产品知识来划分第三终端（前店后院或小日化）以及根据竞争程度来划分产品），这家公司发现避开有经验的对价格敏感的顾客的战略不再适用。在一个缓慢增长的市场中，价格灵敏的部分是最高、最快增长的部分，如果公司因为没有认识到第三终端（前店后院或小日化）的经验和产品的商品实质而失去了第三终端（前店后院或小日化），那么它的市场领导地位就变得危险了。
根据对第三终端（前店后院或小日化）经验的分析，经销商公司可通过三种方式来修正其战略。
第一，决定继续采用传统的战略，为特定美容业代理新产品，希望总战略中的这一部分能够在短期内成为获利的活跃力量。由于技术限制方面的原因，从长期来看会最终消亡。
第二，经销商公司选择降低产品价格的战略，从价格灵敏的第三终端（前店后院或小日化）身上的获益要比注重产品性能的第三终端（前店后院或小日化）多。为保证利润，也可以减少分派于产品之上的服务资源。
第三，经销商公司采取措施减慢剩余第三终端（前店后院或小日化）的转变，这些第三终端（前店后院或小日化）已经很有经验，但仍十分注重产品的性能。具体措施包括积极加强热爱专利品牌与拥有注册权的合法公司，加盟新产品系列，继续通过提供辅助服务来扩大销量。